工程建设项目管理制度.docx

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工程建设项目管理制度

工程建设项目管理制度

第一章　总则

第一条根据国家工程建设项目管理有关法律法规及规范与集团公司有关规章制度,为进一步促进工程建设项目管理的科学化、专业化与规范化,提高工程建设项目管理水平,确保工程质量,合理控制投资,并结合集团公司的实际,制定本制度。

第二条集团公司投资工程建设项目包括集团公司、子公司投资的所有新建、改建、扩建、修缮、装修项目,含受政府或其她单位委托代建的投资项目。

按经营活动分为公益性项目与实业拓展项目、国有资产维修装修项目。

公益性项目主要包括:

道路、管网、路灯、绿化及水电气等基础设施、保障性住房、环保、文卫与其她公益性固定资产投资项目;实业拓展项目主要包括:

房地产、旅游、农业、能源等综合性开发项目、土地整理项目等;国有资产维修装修项目。

第三条实行分管领导牵头负责制,相关部门、子公司具体承担项目建设的实施与过程管理,保证项目建设质量、工期、安全、投资目标的实现。

第四条集团公司对工程项目建设的核心环节与重要事项进行有效管控,促使工程项目建设与管理高效运行、规范操作。

主要涉及工程建设项目投资决策、立项审批、方案审定、招投标（含公开、比选、邀请、竞争性谈判）、成本控制（含设计变更、施工过程增加、减少投资技术经济签证、主要材料设备确价、审计结算）、资金管理、审计监督、考核评估与保障服务等工作。

第五条　工程建设项目管理责任分工。

（一）集团公司计划发展部负责建设项目管理规章、制度、流程的制定,建立健全工程管理体系并监督执行;制定集团公司工程类项目年度投资与建设计划;组织工程项目规划方案设计及审批、实施（融建）方案编制、立项、建设红线、地勘、施工图设计、施工图审查、清单（控制价）编制、财政评审等前期工作,组织招投标工作（含公开招标、比选、邀请招标、竞争性谈判）,组织协调解决工程招投标投诉、纠纷;负责集团公司工程项目信息系统建立、管理与维护;收集、汇总建设项目有关信息,完整、及时、准确向集团公司领导及上级部门上报各类动态信息;联系协调规划、国土、建设、发改等部门,参与工程建设项目管理的其她相关工作。

（二）房产公司负责组织对工程建设项目建设情况（进度、质量、安全、成本控制、合同履行、组织管理等）进行督查与考评;有效控制建设成本工作（重点涉及施工过程设计变更、增加、减少投资技术经济签证现场定性定量等情况按程序核定与组织相关部门对主要材料设备市场价调查及按程序确价、组织竣工结算初审等）,负责组织工程项目款项拨付审核,参与工程建设项目管理的其她相关工作。

（三）项目建设责任部门及子公司负责办理工程项目土地手续、选址意见书、用地规划许可、用地批准书、工程规划许可、防雷审查、人防审查、消防审查、规划审查、绿地审查、施工许可、报建、报监、落实“三通一平”、签订施工合同等工作,协调落实项目拆迁工作,配合计划发展部开展项目可研、规划、设计与评审等项目前期工作;组织工程项目实施,起草建设项目有关合同,按集团公司审批程序送审,组织合同签订,并按合同约定对设计、施工、监理等服务单位进行管理;对施工建设阶段的质量、安全、进度、成本控制实行全面管理与协调;组织负责所管理工程项目款项拨付审核并按集团审批程序报批;组织竣工验收与项目移交;负责工程项目档案的收集整理与归档管理。

（四）纪委、内审法务部负责全程参与工程项目招投标工作,参与工程项目各类合同起草、审核等工作,负责审核招标项目工程量清单,监督工程款拨付。

（五）财务部负责工程款筹集、管理与拨付。

第二章　工程建设项目前期工作管理

第六条　项目审批与投资决策。

（一）计划发展部负责在每年12月31日前收集、汇总各类拟建工程建设项目,在次年年初形成正式的工程建设项目投资建设计划,报集团公司专题会议研究审批后获准建设。

同时明确或授权项目管理实施主体。

（二）年中受政府安排或其她单位委托管理与代建新增类建设项目,经集团公司董事长办公或专题会议研究审批后启动建设。

第七条　项目可研与立项

（一）工程建设项目经集团公司审批获准建设后,由计划发展部组织编制项目建议书与可研报告,向发改部门申请立项。

并按有关规定组织相关部门进行评审,集团公司项目责任部门或子公司、房产公司、内审法务部、财务部参与。

（二）项目取得立项批复已确定项目名称、项目业主、建设内容与规模、估算总投资、资金来源、建设时间等内容,可以启动项目建设。

（三）在项目立项的同时,计划发展部应及时向有关部门申请办理项目环评、规划、国土、建设等相关审批手续。

（四）在完成工程项目立项后,房产公司应指导项目责任部门或子公司按单个项目正排工序,倒排工期,分解任务,落实责任。

同时拟订项目建设计划与实施方案,按审批程序批准同意后执行,集团公司考核小组按审定的实施方案考核督促。

第八条　项目方案设计与初步设计

（一）项目完成立项后,计划发展部组织方案设计,同时应做多方案比选与专家评委会评审,优化方案设计,为投资效益最大化奠定基础,集团公司项目责任部门或子公司、房产公司、内审法务部、财务部参与。

（二）设计方案经集团公司初步审定后报请规划、建设等行政主管部门审批。

（三）确定设计方案后,计划发展部负责组织开展项目初步设计与评审工作,项目责任部门或子公司、房产公司、内审法务部、财务部参加评审。

初步设计评审后由集团公司批准初步设计概算（包括项目经济性评审）

第九条　项目施工图设计

（一）项目初步设计审批完成后,房产公司组织开展施工图设计工作。

（二）施工图设计完成后应报送规划、建设、消防、人防等主管部门审查,同时委托技术审查,审查合格后,项目责任部门或子公司配合计划发展部编制工程量清单与预算控制价,经房产公司、内审法务部审核后,计划发展部报县财政评审中心评审,确定招标控制价。

第十条　项目征地拆迁（无征地手续办理）

（一）涉及拆迁的工程建设项目,由内审法务部配合项目责任部门或子公司组织对项目建设用地范围拆迁情况进行摸底,根据现行拆迁政策作拆迁资金预算。

内审法务部组织审核,并按集团公司审批程序经批准后报县委、县政府审定后,由财务部及时支付拆迁资金,确保项目建设按计划推进。

（二）项目责任部门或子公司要积极协调当地政府、村社,解决拆迁问题,以利项目建设。

第十一条　项目报建审批

房产公司负责指导项目责任部门或子公司按照国家现行法律法规规定,及时向规划、国土、环保、建设等部门办理项目报建审批事项,取得合法建设许可。

第十二条　建设资金准备与管理

（一）集团公司财务部负责落实项目建设资金来源,统一按预算筹措、调度与管理使用,确保项目建设资金及时足额到位。

（二）集团公司财务部将建设资金纳入预算管理。

第三章　工程建设项目委托管理

第十三条　工程类建设项目委托管理,就是指集团公司投资的建设项目,在授权范围内委托下属子公司,对集团公司投资的新建、改建、扩建项目进行全过程管理服务的活动。

第十四条　责任主体与职能职责

（一）实行委托管理的项目业主,在工程建设期间作为委托人,负责筹措建设资金、提供建设条件与外部环境,在项目建成后实施运营管理。

（二）集团公司计划发展部负责对集团投资工程类管理活动实施统一管理。

（三）集团公司下属的子公司受项目业主委托,在授权范围内承担工程建设项目的委托管理任务。

（四）集团公司计划发展部、房产公司、财务部、内审法务部等根据职能分工履行相应管理职能。

第十五条　项目委托管理的实施

（一）集团公司计划财务部于每年年初编制集团公司年度工程建设项目投资计划时,根据项目资产权属、投资主体、项目业主等因素,同时提出项目实施与管理主体单位建议方案,报经集团公司专题会议研究确定项目委托管理单位与授权范围。

年中新增项目需委托管理的,由集团董事长办公会或专题会议研究确定后授权实施。

子公司不得擅自承接未经集团公司确定的工程类建设项目受托管理任务。

（二）经集团公司审批同意的托管类工程建设项目,由集团公司书面委托子公司,在授权范围内以业主的名义实施及建设管理,下属子公司法定代表人为项目实施第一责任人,在集团公司董事长授权范围内行使工程项目建设管理权。

授权委托书由集团公司计划发展部统一范本,明确项目的投资控制额、经营性项目利润额、工期、质量与安全等目标及授权范围,由集团公司以单个项目签发。

（三）集团公司工程项目委托管理原则上实行全过程委托管理,个别特殊项目也可分项委托管理。

项目业主委托子公司组织开展可研、环评、立项、规划、勘察、设计、施工建设及相关协调等工作,合同签订、招投标、增加、减少投资技术经济签证、重要材料设备采购确价、建设资金支付、审计结算相关工作按集团公司既定审批程序程序办理。

受托子公司对项目的质量、成本、安全、工期目标及利润目标负责,建设过程按月向集团公司书面报告项目实施情况,接受相关职能部门的监督,并承担相应责任。

经营性项目委托管理与实施过程中的有关开发、建设、销售、运营等,应经深度市场调研并编制可行性实施方案,按既定程序报集团公司审批后实施。

（四）委托管理项目的招投标由计划发展部统一组织,集团公司其她相关部门与子公司配合。

（五）委托管理项目的建设资金支付:

按集团公司财务管理制度及资金支付审批流程执行。

第十六条　建设项目委托管理费。

（）

（一）计提标准:

项目规划（如果项目按一、二…Ｎ期建设,财以项目分期为界点）,按财建（2002）394号计取:

1000万以下的项目,按1、5%计取管理费;

1001万－5000万元的项目,按15+（5000-1000）×1、2%计取管理费;

5001万－10000万元的项目,按63+（10000-5000）×1%计取管理费;

10001万－50000万元的项目,按113+（50000-10000）×0、8%计取管理费;

50001万－100000万元的项目,按433+（100000-50000）×0、5%计取管理费;

100001万－200000万元的项目,按683+（200000-100001）×0、2%计取管理费;

20000万元以上的项目,按883+（280000-200000）×0、1%计取管理费。

上述计费基数以县财政投资评审中心审定控制价为准。

（二）支付方式:

项目业主按月向受托专业子公司预付,项目竣工后按审计决策清算。

项目管理费计入项目建设成本,子公司收到项目管理费计入营业收入。

（三）管理费的使用范围:

包括不在原单位发工资的工作人员工资、基本养老保险费、基本医疗保险费、失业保险费、办公费、差旅交通费、劳动保护费、工具用具使用费、固定资使用费、零星购置费、招募生产工人费、技术图书资料费、印花税、项目的业务招待费、施工现场津贴、竣工验收费与其她管理性质开支。

项目的业务招待费支出不得超过管理费总额的10%,纳入子公司业务招待费统一核算与集团公司对子公司业务费的核定总额。

第十七条　委托项目涉及设计变更、工程量增加、竣工验收、审计结算、资料归档等按集团公司相关规定执行。

第十八条　奖惩

（一）因子公司的合理化建议、科学管理、规范操作在达到设计要求满足使用功能与保证质量的前提下所节约的工程投资,集团公司按以下方法予以奖励:

1、非经营性项目奖励金额＝工程费用节省额×30%。

工程费用节省额＝工程县财评控制价（不含征地拆迁投资）-竣工审计决策总价。

2、经营性项目奖励金额＝实现的超额利润×30%。

实现的超额利润＝实际完成利润-计划完成利润额。

3、由子公司负责实施的重大工程项目,可向集团申请专项奖励。

（二）子公司未能完全履行委托项目的管理工作,或者擅自变更建设内容、扩大建设规模、提高建设标准,致使工期延长、投资增加的,因管理原因,发生安全事故的,经集团公司检查、评估认定后从项目委托管理费中按相应比例扣除。

1、工程建设质量达不到规定质量标准,按有关部门确认的实际损失在委托管理费中按相应比例扣除。

2、因子公司原因未能按期完工,应对委托管理单位进行处罚,按以下方式计算处罚金:

罚金＝管理费总额÷计划工期（日）×延长工期（日）。

3、未经项目业主单位同意,导致项目投资增加的,按实际增加投资额在委托管理费中扣除。

（三）集团公司原因导致工期延长,按以下的方法计算并支付委托管理单位延长期工程项目管理费:

延长期管理费＝管理费总额÷合同期（日）×延长工期（日）

（四）对于项目委托管理过程中违法违规行为,集团公司将按照有关规定追究子公司及相关责任人的责任。

第四章　工程建设项目合同管理

第十九条　工程建设项目合同分类

1、前期阶段:

可研、环评、水保、地质灾害评估、节能评估、地勘、设计、造价咨询、代理、评审评估等各类委托服务合同。

2、施工阶段:

施工、监理合同;设备、材料购销合同。

3、后期阶段:

运营、管理服务合同。

第二十条　工程建设项目合同的审签流程按照集团公司《合同（协议）审查制度》执行。

第五章　工程建设项目招投标管理

第二十一条　集团公司所有工程建设项目招投标活动,包括勘察、设计、监理、施工、材料（设备）采购、招标代理、可研、环评等,符合《工程建设项目招标范围与规模标准》规定应当招标、比选的必须依法进行招标与比选,不招标及不比选的其她项目按集团竞争性谈判程序实施。

第二十二条　实施主体与工作职责

（一）集团公司成立招投标领导小组,集团公司董事任组长,总经理任副组长,分管集团公司计划发展部的副总经理具体负责招投标工作,集团子公司、相关部门为成员,负责领导集团公司所有工程项目招投标管理工作。

领导小组办公室设在集团公司计划发展部。

（二）集团公司计划发展部负责集团公司所有工程建设项目招投标实施管理,组织开展招标、比选、开标、评标及竞争性谈判工作,集团纪委、内审法务部、财务部、责任部门或子公司参与并配合。

协调解决招投标过程中的投诉与纠纷。

第二十三条　招标程序

（一）招标方案审定:

集团公司审批投资项目时,由项目责任部门、子公司根据相关规定与项目具体情况提出项目招标方案,送集团公司计划发展部、内审法务部审核,报集团分管副总、总经理审批,董事长审定。

（二）招标核准:

项目责任部门、子公司在申请办理项目立项审批时,同时按集团公司审定的招标方案向政府投资主管部门申请招标范围、招标方式与组织形式等核准。

集团公司计划发展部按核准批复文件要求开展项目招投标工作,各专业子公司、内审法务部、财务部负责配合。

（三）控制价评审:

施工招标由招标办负责组织编制工程建设项目的工程量清单与预算控制价,集团公司内审法务部、专业子公司参与并配合,预算控制价按集团公司审批程序经批准后,由内审法务部送县财评中心评审后作为招标控制价。

（四）招标信息发布:

公开招标项目招标文件经备案后,按照国家有关规定在指定的媒体上发布招标信息。

（五）开标:

公开招标项目由计划发展部组织业主单位或委托管理单位在政府指定的场地与规定的时间进行开标。

现场开展签到,投标人递交标书,查验投票保证金缴纳情况,相互检查标书密封情况,宣布开标,投标人、招标人代表、监督人在开票记录上签字确认等工作。

完成《会议签到表》、《开标记录表》、《保证金缴纳情况一览表》签署工作。

邀请招标项目参照公开招标流程开标。

（六）评标专家组成及抽取:

公开招标项目评标专家在省评标专家库中抽取相关专业的5人,由计划发展部组织（委托招标由代理机构负责）业主单位或委托管理单位在开标前填写《四川省评标专家抽取登记表》,开标当日在市招投标交易中心抽取评标专家。

邀请招标项目原则上按照公开招标方式组建与抽取评标专家。

（七）监督:

开标前3日,集团公司计划发展部组织项目业主或委托管理单位邀请集团公司纪委、内审法务部,投资主管部门、纪检监察部门与建设主管部门有关人员参加专家抽取、开标与评标全过程监督。

（分公开招标与邀请招标）

第二十四条　招标代理及相关中介机构及要素配套建设单位的确定。

要通过绵阳或三台公共资源交易中心进行招标代理机构比选,确定招标代理机构。

备案完成后,招标代理机构按法定程序发布招标公告或招标邀请书,在规定的时间、地点组织评标、公开开标。

涉及项目规划设计、勘察、监理、清单造价、施工图审查、初设审查等中介机构的选择,对符合国家规定额度以内的,可参照三府办〔2013〕55号文件规定执行,并按集团公司重大事项报告制度办理审批程序,其中:

单项费用在30万元以下的,由总经理办公会集体审定后实施;单项费用在30万元以上的,须报公司董事会审定后实施。

水、电、气等要素及附属配套工程建设,由分管副总组织公司纪委、内审等部门集体洽谈,形成协议文本,按程序报总经理、董事长审定后执行。

第六章　工程量增加管理

第二十五条　项目分管领导及责任部门要督促项目建设单位严格按照审定的设计图纸进行施工,严把工程量变更审定关,不准随意提高建设标准,增加建设内容。

也不允许盲目压级压价,降低工程建设标准。

第二十六条　工程量变更按以下方式办理:

（一）对于BT模式建设项目,工程量变更要严格按照《三台县政府投资项目BT融资建设管理办法（试行）实施细则》（三府办发〔2013〕55号）的规定执行,由建设单位按程序进行申报审批。

（二）对于公开招投标建设项目,工程量增加不得超过投资总额的10%。

工程量变更前必须由建设单位向项目责任部门提出书面申请,分管副总核实后报总经理、董事长审批,再按程序报县政府审批。

工程量变更实行部门会商制,项目责任部门、子公司要与县发改、审计、监察、财政、主管部门与设计、监理、施工方一道进行现场会商分析,确定就是否变更,研究最佳变更方案。

要严格按照现场核实、相关会商、部门审核、集团公司审批、县政府审定的报批程序进行工程量变更。

（三）对于集团公司自建项目,工程量变更按集团公司重大事项报告制度执行。

由建设单位提出书面申请,由分管副总与纪检、内审等部门进行初审,报总经理办公会集体会审通过后执行。

其中工程量增减超过投资总额10%的,应报集团公司董事会集体审定后执行。

第二十七条　设计变更通知单、核价单、签证单等经济资料管理

（一）办理设计变更通知单、主要设备材料核价单、签证单（简称“三类”经济资料）的相关部门职责划分。

1、项目责任部门及子公司:

根据建设单位提出的申请,负责对涉及增加投资变更实施方案与功能性设计变更的必要性提出意见,拟定变更方案（附变更设计图及预算）按程序报批,应急项目请示集团领导同意后可先实施,同时完善手续。

收集完整的原始影像资料及计价依据。

2、房产公司:

主办部门,负责对涉及增加投资变更实施方案与功能性变更的设计变更单的可行性审核,负责资料归档、建立投资控制档案,修改与完成内部签字手续。

3、内审法务部:

负责对涉及增加投资变更实施方案与功能性变更的设计变更的必须要性进行审核,即对变更原因、变更内容与变更量进行审核。

（二）“三类”经济资料办理及归档流程

1、增加投资设计变更:

建设单位提出申请－项目责任部门、子公司起草或初审－房产公司审核－内审法务部审核－分管副总审核－总工程师审核－总经理或董事长审批－项目责任部门、子公司编号、归档与组织实施。

2、核价单:

项目责任部门、子公司对工程量与材料价格组织房产公司、内审法务部、纪委参与现场核实及市场调查进行初核－分管副总审核－总工程师审核－总经理或董事长审批－项目责任部门、子公司编号、归档与组织实施。

3、签证单（各类签证单）:

项目责任部门、子公司起草－房产公司审核－内审法务部审核－分管副总－总工程师审核－集团总经理、董事长审批－工程部编号、归档与组织实施。

第七章　工程建设项目信息管理

第二十八条　集团公司工程建设项目有关信息实行动态化管理,根据项目的轻重缓急与外界关注程度,推行周报、月报、季报与专报制度。

第二十九条　信息的主要内容

（一）基本信息:

项目名称,建设性质,建设地址,建设规模,工期,投资额,参建服务单位名称与联系方式等。

（二）动态信息:

工程进度（形象进度）、完成投资、资金使用情况、质量安全与存在问题等。

（三）要素文件信息:

环评、规划、国土、选址、可研、立项、初步设计、施工图设计、图纸、审查批复、备案、招标、合同与设计变更等文件资料。

（四）媒介:

效果图、照片、视频与音频等。

（五）表格:

各类统计表与报表等。

第三十条　工作要求

（一）计划发展部负责建立集团公司工程建设项目信息平台,并进行维护与管理。

收集、汇总与更新项目责任部门、子公司报送的有关信息,及时上报有关单位与部门。

（二）项目责任部门、子公司负责及时填报、汇总与更新基本信息、动态信息、要素文件信息、媒介与表格等。

按照计划发展部制定的统一格式书面报送有关信息,包括:

周报（每周四17:

30前报送）,月报（每月24日前报送）,季报（每委末月24日前报送）。

（三）重大工程建设项目实行专报制。

（四）集团公司有关部门负责及时在工程建设项目信息平台上填报与更新有关信息。

第八章　工程建设项目档案管理

第三十一条　项目责任部门、子公司在工程建设项目实施过程必须按相关标准、要求建档,并在项目实施完毕后,整理、移交集团公司。

第三十二条　工程档案归档范围

（一）工程项目的申请与批复、计划任务书、技术咨询合同、可行性研究报告等立项依据文件。

（二）选址、征地申请,征地报告、协议书及批复文件,拆迁方案、许可证及地界划分、土地借用、互换割让等文件材料。

（三）勘探、测试与鉴定中形成的文件材料。

（四）设计委托管理书及设计要求;初步设计、施工图、设计计算及审批文件。

（五）开工报告及审批表、建筑许可手续,招标、投标文件、工程施工合同或承包合同及工程概算。

（六）完整的施工文件、竣工文件与审计报告等。

第三十三条　归档要求

（一）按单一工程项目归档,从项目提出之初,按流程直到竣工决策等全过程。

（二）归档的工程文件材料必须反映其管理与项目建设的全过程,保证完整准确与系统。

归档的重点就是项目建设各个阶段形成的不同载体形式的文件材料,特别就是竣工图在内的全套图纸。

（三）凡归档的文件材料均应就是原件,做到审查手续完备、制成材料优良、格式统一与字迹清楚,图面清晰、整洁,不得用易褪色的书写材料书写。

（四）具有法律依据与凭证的文件材料、签字与印鉴必须齐全,请示与批复要同时归档,缺一不可。

如果报告、请示后无批复,经办人应注明办理情况,以备日后考查。

（五）归档份数:

竣工图壹式叁份（壹份交城建档案馆,壹份党群综合部保存、负责房产公司公司保存）,文字材料、底图、底片与声像材料各归档壹套。

（六）归档时间:

凡具有法律依据与凭证的重要文件材料（审批文件、产权证明、使用证明与处理产权纠纷等）在办理、处理完毕后应及时归档;竣工图、施工文件材料与声像材料在竣工验收后三个月内归档。

第三十四条　工程文件材料的归档程序

（一）项目责任部门、子公司必须落实专人负责档案管理工作。

（二）档案管理人员与工程项目负责人应按照归档范围,分别做好平时工程文件材料的收集、整理工作。

（三）综合性管理文件材料由档案管理人员负责立卷归档。

工程项目文件材料由项目负责人主持立卷归档的制度,即在工程项目竣工时,由项目负责人按归档范围要求,将该项目文件材料收集齐全完整,并系统组卷,待项目验收后,交档案管理人员与项目责任部门、子公司负责人检查验收签字后,向有关单位（部门）移交,并办理好移交手续。

（四）工程项目未及时收集、整理、完善、移交档案的,原则上不予办理工程项目审计结算,不予支付后续工程款项,若因业主原因影响档案移交的应以书面形式说明情况,经领导批准后办理工程项目审计结算。

第三十五条　工程档案的管理、利用与借阅

（一）工程档案应由专人统一管理,进行分类编号、编目、排架与妥善保管,并永久保存。

（二）集团公司党群综合部与房产公司应定期对工程档案进行检查与鉴定,以重新确定档案的保管期限,调整密级等事项。

（三）为保证竣工图与工程现状相符,凡在改建、扩建、使用、维修、抗震加固与管理过程中,工程发生变更时,必须填写更改通知单,经主管部门批准后方可变动。

（四）建立多种检索工具与参考资料,编制并公布工程档案目录,积极开发工程档案信息资料,积极为重点工程服务,为