沃尔玛超市管理模式案例分析.docx

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沃尔玛超市管理模式案例分析

沃尔玛超市管理模式案例分析

超市的管理就是想方设法降底销售成本和管理成本，提高营业利润。

因此成功的超市它都有一套规的管理制度、优质顾客服务体系和独特的商品管理。

沃尔玛，一个世界500强的零售巨头.于1996年进入中国地，目前在中国有2万多名员工，在华的总投资额超过17亿元。

沃尔玛在国发力自有品牌后，不断剔除同类品牌，低价策略推自有品牌，让处于零供中间环节的区域代理商苦恼不已。

发力自有品牌，向利润看齐，奠定“霸主”地位，成为商超共识。

a加紧布局

对品牌供应商而言，最大的对手已非同行竞争者，而是“沃尔玛们”。

这种携大量自有品牌的商超，正在攻陷各地，蚕食其他品牌的零售份额。

零售巨头沃尔玛在发展自有品牌方面，无疑走在前列。

截至目前沃尔玛在中国已经开发了十多个自有品牌。

自有品牌，正在成为各大商超提高经营收益的共识。

沃尔玛最主打的3个品牌分别是“惠宜”，主要覆盖食品和非食品；“明庭”，主要覆盖家居用品；“简适”，主要覆盖服装产品。

目前商超盈利基本都靠进场费、广告费等费用，而由于政策的打压，依靠高额收费维持利润的道路已经走不通，而零售差价越来越小、商品同质化严重等现状，使零售企业难有新的盈利点。

“自有品牌是由零售企业指定供应商生产，贴有零售企业品牌的产品，零售企业从设计、原料、生产到经销进行全程控制，在贴牌零售卖场与其他商品共同销售。

”商业协会会长慧玉如此说。

“低价、品质有保障是其鲜明的特点。

”慧玉表示，商超发力自有品牌，是确保核心竞争力的有效手段。

发展自有品牌可以节省营销和广告投入等中间环节，其自有品牌价格比同类产品低20％~30％。

　一业人士透露，没有渠道和推广费用，因此与同样规格的品牌货品相比，自有品牌商品零售价一般要低20％左右，而利润却高10％~20％。

美国自有品牌制造协会的资料显示，目前自有品牌商品占零售企业销售额的比重，在美国为40％、英国32％、法国24％、加拿大23％。

诸如沃尔玛等巨头的自有品牌已成利润来源。

但目前国大多数零售巨头的自有品牌商品开发仍处于初期阶段。

b零供博弈

为零售终端的商超企业，发力自有品牌，对于同行业的品牌供应商来说，却是一种煎熬的开始。

在一些超市可以看到，在所属品类中，自有品牌占据了大半江山，而其他同类品牌则寥寥无几，并很少具备价格优势。

“商超往往会把自有品牌放在醒目位置，并配以大幅度宣传，我们根本不具备优势。

”一家居品牌供应商如此说。

不仅如此，商超为推出自有品牌而采取的低价策略，同样让处于零供中间环节的区域代理商苦恼不已。

一行业人士透露，沃尔玛在国发力自有品牌后，已不断剔除很多同类品牌。

如果旗下商超零售商品牌在产品定位、价格等与其自有品牌重叠，将很难得到货架支持，甚至被请出商场。

但对于供应商们的“霸主”评价，零售企业也显得十分委屈。

“百货零售企业，充其量就是个二房东。

上有物业不断抬价，挤压利润空间；下有供应商们不断提高条件，随意涨价。

如果单纯依靠供应商发展，商场很难有竞争优势，会随时面临危机。

”本土一大型连锁超市负责人告诉记者，“发展自有品牌，也是无奈之选。

”

沃尔玛在各区域上都有不同的举动。

在食品采购上，沃尔玛在各个区域市场设立了专门的采购部门，他们的任务就是寻找当地特色产品。

而且，沃尔玛加大了对本地供应商的采购数量，现在，沃尔玛的很多供应商都来自本地。

在店面规模上，沃尔玛也变得更灵活。

中国不同市场之间收入差距明显，因此，在进入二、三线市场时，沃尔玛会根据当地的消费水平，选择适合开店的规模，商品的种类也会根据区域的不同有所区别，如果靠近居民区，沃尔玛会加大生鲜产品数量；如果靠近商业区，沃尔玛会增加办公用品的比例。

　　目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95％。

　　1996年，当沃尔玛选择在开设它进入中国的第一家大卖场时，那里几乎成为中国零售业的观摩课堂。

大批本土零售企业像朝圣一样从中国各地前往，从最基本的货架摆放、品类组合、动线设计开始，模仿着这家全球最大的零售企业。

与今天的沃尔玛相比，那时沃尔玛还带着全球最大零售企业的耀眼光环，以及浓厚的外企色彩：

公司的高级管理人员全部是清一色的“老外”，官方语言只有英语，卖场设计则完全按照美国的模式，甚至连货架都是从美国直接运来。

　　在进入中国的15年间，沃尔玛在不断摸索了解中国市场、培养了大量本土管理人才、理顺了各个区域市场供应链、甚至培养了一大批跟着沃尔玛开店的合作伙伴。

更重要的是，沃尔玛一直坚持着这样一个理念：

要想在中国市场取得长足发展，就必须贴近当地消费者的需求，变得更加本土化。

近年来，沃尔玛与供应商伙伴共同实践可持续发展理念，希望能够与供应商一起建立世界领先的高价值可持续发展供应链，为中国消费者提供价廉物美的商品和更满意的服务。

建立世界领先的高价值可持续发展供应链作为沃尔玛可持续发展目标之一，始终鞭策着沃尔玛和供应商们一同做出更多努力。

　　2008年10月起，沃尔玛和中国21世纪议程管理中心（ACCA21）一起启动的企业创新与可持续发展能力建设项目就是一次这样的实践。

沃尔玛同ACCA21通过开展供应商培训需求分析，举办CEO培训和多项技术培训，完成了食品、服装、电子、玩具行业四家企业的清洁生产审核试点和项目成果评估，并通过编制宣传资料，在项目成果的宣传推广上取得成果。

2009年12月19日，“沃尔玛直接采购基地”的牌子树立在市潼南太安赐康蔬菜基地，这也是沃尔玛在川渝两地第一个农超对接项目.农超对接是沃尔玛中国通过追溯体系努力提高农产品新鲜度、整体质量和食品安全水平的重要措施。

沃尔玛中国早在2007年初就已开始尝试农产品直接采购。

沃尔玛中国区副总裁廖红晖在联商网大会暨中国零售业发展高峰论坛上述：

沃尔玛今年新年准备会议的主题就是从心开始，与联商网此次大会主旨惊人一致。

这正是说明，零售业发展到现在，我们已经在面临一个共同的全新的局面，需要重塑零售核心价值和商业精神来与之相适应。

零售业从根本上讲就是为顾客服务，过去，传统零售行业关注商业模式，而现在，用更多的诚信和可持续发展观念来服务顾客，博得顾客的认可和信任已经成为新形势下零售精神的题中之义。

还对沃尔玛的管理提出一点建议：

1、适当调整绿化，在停车场上排保安指挥出入车辆，方便消费者的进出入，把停车场安排得有序。

2、把入口设到三楼，使消费者能够把整个商场走完。

3、加强对货物的管理，使同类产品能够多种样化，给消费者一个可选空间，注意处理一些给消费者以旧、不新鲜感觉的商品。

4、加强对“天天平价”的宣传，加大促销活动，使消费者能真正感受到“天天平价”这一营销理念。

5、加强对理货员的培训和铺货商品列的管理，使商品摆放有层次感，顾客能找得到想要购买的商品。

6、扩大销售人员团队和加强销售人员的素质培训，使销售人员拥有良好的服务态度。

对于家乐福和沃尔玛的运营模式的差别，业界从不同角度存在着多种观察，然而其中很多观察难以得到数据方面的佐证，因此我们借助于两家公司的财务报表——包括沃尔玛2010财年年报（截至2010年1月31日）、家乐福2009年财报（截至2009年12月31日）及家乐福2010年业绩快报，采集了部分基础数据，将两者进行简单对比，并对家乐福经营的一些基本状况进行概述。

1）持有物业：

家乐福更加“轻资产”

有评论认为，家乐福的扩更多是采取租赁模式，未来业绩将会受制于租金的上涨。

沃尔玛和家乐福都未在财务报表中披露其所持有物业的细节，我们只能从其资产负债表中窥探大致状况。

其中，沃尔玛总资产为1707.06亿美元，流动资产仅为483.31亿美元，占比为28.3％，固定资产中，土地（Land）和建筑（Buildingandimprovements）两项合计高达1000亿美元，占总资产约六成，扣除累计折旧后的不动产和设备约为995.4亿美元；家乐福的总资产为515.53亿欧元，流动资产为192.67亿欧元，占比37.4％，固定资产中，有形固定资产（Tangiblefixedassets）加上投资性不动产（Investmentproperties）两项合计约155亿欧元，占总资产比重约三成。

如果将物业资产做分子，无论分母是总资产还是固定资产，两项比重家乐福均远远低于沃尔玛。

我们无法直接推断，家乐福更愿意采取租赁而不是持有物业的模式，只能说，相比较沃尔玛，家乐福确实显得更像一家“轻资产”公司。

事实上，家乐福财报中甚至专立章节，简单谈及了“家乐福不动产”（CarrefourProperty），其主要运营集团在法国、意大利、波兰、西班牙和罗马尼亚的商业地产，据外界估计，此部分资产价值200亿欧元。

2）盈利能力：

家乐福毛利率20％

零售业中，毛利率、存货周转率、坪效（单位面积产生的营业额）等都是衡量运营效率和盈利能力的重要指标。

由于两者覆盖的地理围并不完全一致，我们只选取毛利率、存货周转率两项进行比较。

利润表显示，沃尔玛净销售（Netsales）为4050.46亿美元，相应的成本为3046.57亿美元，毛利率接近25％；家乐福对应的两项数据分别为859.63亿欧元和680.98亿欧元，毛利率约为20％，在零售业中，5％的毛利率差距是一个不小的数字。

虽然有报道指出，和许多中国零售商一样，家乐福主要依靠“吃供应商”获取利润，不过这在其全球的财报中没有得到直接反映。

毛利率的差距，也直接作用于净利水平，沃尔玛2010财年的净利高达148.48亿美元，而家乐福2009年的净利仅仅为4.37亿欧元，同比下降71.5％。

盈利能力弱，且2009年“现金及现金等价物”减少20亿欧元，就不难解释2010年家乐福在全球围舍弃部分亏损业务，收缩战线。

在存货周转率方面，沃尔玛2009、2010财报，公布的存货分别是345.11亿美元和331.6亿美元，可计算得出其存货周转率为9次，而家乐福2008、2009年末的存货分别为68.91亿和66.7亿欧元，存货周转率约为10次，略胜出一些。

3）账期：

家乐福应付项目相当于90天的采购额

零售行业中，账期是衡量零售商如何处理与供应商关系的一个重要指标。

沃尔玛的财报显示，其应付项目（Accountspayable）为304.51亿美元，对应全年采购成本，约为36天的采购金额。

家乐福对供应商和其他（Suppliersandothercreditors）的应付项目合计168亿欧元，对应680.98亿欧元的采购金额，刚好是90天的采购量。

我们大致推断，供应商为家乐福供货，可能要提供更长的账期。

当然，不排除这样的可能，即家乐福在采购价格和借款周期方面给出一个不同的组合，比如说，虽然家乐福确实结款时间较为漫长，同时亦支付了更好的采购价，因此毛利率低于沃尔玛。

4）中国市场：

家乐福仍在继续增长

沃尔玛近年加快了在华的扩步伐，大有追赶家乐福的态势，两者竞争态势为人们所关注（两者在华门店数量参见边栏），进而有人认为家乐福在华已显疲态。

然而，这种结论至少在数据层面难以得到支持。

家乐福2010年第四季度业绩快报显示，家乐福第四季度在华销售同比增长了12.9％，其中9.6个百分点来自于经营面积增加和收购，3.3个百分点来自于坪效增长，2010年其在中国市场获得了14.8％的增长。

从家乐福近期披露的2010业绩快报来看，其全年在华增加了22家大型超级市场（Hypermarket），其中第四季度就有14家，其管理层在年报中亦反复强调扩展中国、巴西这些新兴市场的重要性。

值得一提的是，资产负债表中，家乐福的商誉（Goodwill）为114.73亿欧元，沃尔玛该科目为161.26亿美元，商誉往往产生在并购交易中，考虑到家乐福的经营体量约为沃尔玛的三分之一，我们推测，相比较沃尔玛，其在扩中可能更倾向于采用收购的方式。

案例《家乐福赶超沃尔玛》分析

家乐福（Carrefour），这家连锁店遍布世界的跨国零售业，目前是仅次于美国沃尔玛（al.Mart）的全球第二大零售商。

经过40年的不断发展、并购与创新，总部设在巴黎的家乐福已成为一个拥有9483家分店的跨国零售业巨头，在欧洲、亚洲、拉美的零售市场上显示出巨大的生机与活力。

1999年，家乐福全球销售收入已达468亿美元，净利润逾10亿美元。

家乐福每到一处，其分店超大的规模、低廉的价格、高效的物流与财务管理以及在人力资源管理上的新型观念，无不让大大小小的本地超市、百货公司乃至其他跨国零售商感到巨大的压力。

1999年末，家乐福现任首席执行官丹尼尔.伯纳德（DanielBernard）明确提出，要在10年在全球市场上取代美国零售业巨擎沃尔玛，成为世界上第一大零售商，从而占据21世纪零售业的主导地位。

家乐福的目标能实现吗？

与沃尔玛相比，家乐福的差距在哪里，优势又在哪里？

家乐福与沃尔玛实力对比零售业历来就是一个主要由价格和服务的差别化决定企业竞争力的行业，各个零售商向消费者提供的商品在花色种类上基本相间，所不同的是分店位置的选址、商品的价格及非价格特征、管理与服务水平的高低、企业文化的取向以及由这些因素所带来的顾客满意程度上的差别。

因此，销售规模的大小、分店的多少及布局对家乐福一类的特大型零售商而言是决定兴衰成败的关键。

与沃尔玛相比，家乐福在分店数目及分布上优于沃尔玛，但沃尔玛在销售总额和净利润上明显强于家乐福。

可见，在规模与实力上，家乐福略为逊色，但在全球网点数量与布局上，家乐福则占尽先机：

在中国、巴西等具有极大潜力的新兴市场上，家乐福已完成了前期抢滩，随着亚洲及拉美重新步入经济增长快车道，家乐福在这些地区扩将加大力度。

而沃尔玛的分店主要集中在消费者购买力较高的北美地区及英国和德国，这虽然保证了高利润率的高档消费品能在销售额中占较大比重，但也限制了沃尔玛向新兴零售增长点进军的步伐。

家乐福的优势与特点：

（一）网点分布合理

如前所述，家乐福的分店遍布全球，在中国、泰国、印度尼西亚、巴西、阿根廷等销售潜力巨大的市场上已占有制高点，再配合家乐福在法国、比利时、西班牙及南欧地区的具有较强销售收入稳定性的分店，形成了“成长型分店+现金流分店”合理搭配的战略布局，具有较强的市场扩能力和经受区域性经济波动的能力。

而沃尔玛的“北美重心”经营策略却不具有同样广阔的发展前景，正如所罗门.史密斯.巴利证券公司主管零售业的专家瓦兹茨（Vasquez）所说的那样：

沃尔玛在美、英、德之外的存在是微不足道的，欧洲大陆和亚洲仍然是家乐福的天下。

在1999年收购了法国第二锁零售商普罗蒙德公司（Promodes）之后，家乐福现已成为在法国、西班牙、葡萄牙、希腊和意大利等国的第一大零售企业。

同时，家乐福的跨地域、跨文化的经营格局还带来了种种无形的好处：

家乐福在西班牙和葡萄牙的成功使其拥有了进一步挺进拉美市场的文化优势，而家乐福在运作的丰富经验又为其进一步扩大在中国大陆、及新加坡经营规模提供了基础。

（二）重视分店的本地化工作

家乐福每开一家分店，首先会对当地进行详细而严格的调查与论证，历时都在一年以上，涉及的领域有文化、气候、生活习惯、购买力水平等诸多方面（1998年莫斯科就是因为未能通过紧扣当地消费现状的可行性研究而失去了拥有-家家乐福分店的机会）。

在进货渠道方面，家乐福在发展中国家的分店有90%以上的货物是从当地供应商购进的。

正如家乐福首席执行官伯纳德指出的那样：

“一个零售分店就是它所处国家的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。

”在信奉天主教的波兰，家乐福的新分店开时在剪彩仪式上请来了华沙的一位德高望重的神父；而在巴西，家乐福分店中鸡蛋按照当地习俗没有层层叠加，而是单层放置；同样，在中国分店中蔬菜采用斜切或竖切法，而不是采用欧洲的横切法。

（三）选择理想的战略伙伴

跨国零售业进人一国时，往往需要与有当地经验的零售商结成某种战略伙伴关系，以求在短期熟悉市场并在进货、人力资源等方面得到支持。

家乐福每到一地都积极寻求与有经验的当地零售企业建立良好的协作关系，但历来也坚持要在共同建立的合资企业中占主导地位，以保证合资企业的发展计划与家乐福的全球经营方针一致。

家乐福在1989年进人时，独具慧眼，与第一大食品厂商--“统一企业”建立了战略联盟，合资开办了家乐福台北店和高雄店。

家乐福经过在10余年的发展，现已成为岛第一大零售商，年销售额超过1亿美元。

“统一企业”虽然在家乐福分店中只占41%的股权并没有主要决策权，但家乐福对“统一”的产品及营销网络的扶持使后者获益匪浅。

后来，家乐福进入、、等中国大陆城市时，“统一”也在宣传、供货以及促销方面给予了家乐福各种形式的支持。

相比之下，沃尔玛并不是选择伙伴的高手。

1995年沃尔玛与泰国的C、P、Pokhand连锁超市在中国建立了一家双方持股50%的合资企业，但终因经营哲学相差太大且股权相当而最终不欢而散。

（四）拥有一个充满活力、作风严谨的领导层

家乐福现在的领导核心人物就是现任首席执行官法国人丹尼尔.伯纳德。

20世纪80年代，伯纳德是德国零售商巨人麦德龙（Merto）在法国分公司的总裁，后来调往麦德龙的瑞士总部接任麦德龙全球总裁一职。

1992年，伯纳德又应家乐福之邀接任其首席执行官至今。

伯纳德本人丰富的零售业管理经验加之其在战略同盟、电子商务等问题上的敏锐认识，使家乐福近年来发展态势一直看好。

伯纳德也是一位十分重视细节的人，在他的主持下，家乐福制定了名为“舞台化（theatralization）”的店商品设准则，实现了在一个东道国所有家乐福分店的商品设方法的中央化控制。

家乐福在2000年~2005年的发展重点为了实现在10年赶超沃尔玛的战略目标，2000年初家乐福总部制定了2005年以前的全球战略部署，为求在各个领域有新的突破与飞跃。

1、扩大分店规模。

在与普罗蒙德公司合并后，家乐福为了弥补分店营业面积及营业额上与沃尔玛的差距，推出了“特级市场（hypemarket）”的计划，准备在亚洲、拉美及欧洲共建立55家特级市场，每个分店营业面积在12万平方米以上，规模直逼沃尔玛的“超级中心（Supercenter）”级分店，而55家分店又有30家设在中国大陆、以及马来西亚等经济高增长地区。

此外，家乐福还计划在2005年以前在亚洲和拉丁美洲增开120家营业面积在1万平方米以下的超级市场和360家的以销售滞销商品为主的打折商店。

2、寻求机会进军北美。

家乐福如果不在北美尤其是美国扎下根，将无法在世界上购买力最旺盛的这块市场上占有一席之地。

无论从家乐福这两年自身的发展目标还是从赶超沃尔玛的目标来说，打进美国市场是其目前全球战略的重中之重。

家乐福2000年制定了以收购为核心的北美扩计划。

目前家乐福正在与沃尔玛的老对手--美国零售商Kmart商谈收购事宜，据称随后家乐福还将收购Meijier和Target等美国区域性超市连锁企业。

进军北美的紧迫性是不言自明的，一方面美国目前经济的持续高涨能为家乐福的扩提供足够的销售收入支持，另一方面沃尔玛也在积极策划打人法国，在家乐福的大本营与其一决高下。

3、拓展电子商务。

家乐福计划在3年投资9亿美元，与欧洲、亚洲和拉美的50家lSP和门户建立战略联盟关系，以增加自己从事电子商务的实力。

与沃尔玛，麦德龙等零售商将商品目录搬上网不同，家乐福并不寻求在网上建立大规模的在线定购和销售模式。

家乐福的目标是在互联网上成为一家提供从金融服务到影片下载等各种服务的网上综合性服务商。

虽然这种网上的全面出击战略目前在家乐福管理层部仍有争议，但伯纳德明确指出网上经营能在几方面给家乐福的分店销售带来好处：

比如家乐福可在网上与供货商实时沟通，建立在线数据库并根据网上的报价与行情即时调整进货渠道和时间；又比如在网上处理消费者的专项消费货款申请简便而高效，有利于增加家乐福大宗商品的销售。

4、加强分店间的信息网络建设。

这里的信息网络，不仅指各个家乐福分店通过互联网进行交流，更是指一个成熟的家乐福体系的销售及物流管理计算机系统。

沃尔玛在全球优于其他竞争者的最有力武器就是其成熟的中央实时销售控制系统。

在美国本顿威尔的沃尔玛总部的管理人员只需用鼠标轻轻一点，就能迅速获得一小时前某种果酱在或圣保罗分店的销售及存货情况。

这样一套信息系统使管理层能及时掌握种类繁多的商品销售情况，及时调整存货及促销措施，增强资金的流动性和对消费者偏好的把握。

家乐福在2005年以前要重点建立的就是这样一套信息系统，这对于网点遍布全球、商品种类庞杂而丰富的家乐福而言，的确是不可或缺的。

当然，家乐福要想击败沃尔玛登上全球零售业的顶峰还有许多问题有待解决：

比如目前家乐福的股价偏低，存在一定的被收购风险；家乐福电子商务的发展在去年4月纳斯达克股灾后暂时放慢，以求更慎重地制定下一步的网上发展策略；沃尔玛的2000年-2008年发展计划与家乐福的规划有许多交叉领域，一场恶战似乎不可避，但家乐福凭借其高效而分布科学的分店网络，敬业而敢于创新的企业文化以及法国人天生对细节的敏锐，必将在未来10年让沃尔玛感到零售业“老大”的位置正在动摇。