系统集成项目经理总结必过刘毅.docx
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系统集成项目经理总结必过刘毅
E、法律、法规标准化
1、邀约:
希望和他人签订合同;2、要约邀请;引诱他人为自己发出的要约(寄送的价格表,拍卖广告、招标公告、招股说明书、商业广告)
1、政府采购:
1、竞争谈判;2、单一来源10%;3询价
A、信息化基础63-64
信息流是电子商务基础
B、信息化服务与管理
计算机信息系统集成资质认证条件
1、一级;资本》=5000万;集成收入》70%;专业人员220人;项目经理30(含高级10);
2、二级;资本》=2000万;集成收入》60%;专业人员150人;项目经理18人(含高级4人)
3、三级;资本》=200万;集成收入》50%;专业人员50人;项目经理6人(含高级1人)
4、四级;资本》=30万;专业人员15人;项目经理2人
监理基础
1、一协调;组织协调;2、三管合同管理;信息管理;安全管理;3、四控;质量控制;进度控制;投资控制;变更控制;
系统集成管理办法
1、资质证书有效期4年;分1、2、3、4等级,一级最高;
1、1、2级部资质认证办公室;2、3、4级各省(市、自治区)信息产业主管部门认证;
信息系统集成概念
1、集成软、硬件、网络、满足需求;
;
3、多技术集成、蕴含风险;
4、团队年轻、流动率高;
5、不单选设备、提供解决方案、核心是软件
C、软件专业技术知识71-73
文档管理:
1、开发文档;2、产品文档;3、管理文档;
系统开发方法:
1、结构化方法;2、原型法;3、面向对象法;
面向对象:
1、继承性;2、多态性;3、封装
软件维护:
1、预防性维护,工作最小;2、纠错性维护;3、适应性维护;4、完善性维护,工作量最大;
测试方案
1、自顶向下;2、自底向上;3、回归测试;修改模块需重新祖师用例测试;
K、成本管理
管理过程
1、估算成本
2、制定预算
3、控制成本
挣值基础
软考作战地图
P、风险管理48-54
风险应对
积极:
开拓;分享;提高;接受;
消极:
规避;转移;减轻;接受;
识别风险
1、德尔菲法;2、头脑风暴;3、访谈法;4、根本原因发(SWOT)分析
风险管理过程
1、规划风险管理;2、识别风险;3、定性风险分析;4、定量风险分析;5、规划风险应对;6、监控风险;
风险值=风险概率*机会(威胁)*紧迫性(可选)
J、时间管理25-32
三点估算法
1、期望时间、标准差、2、1个标准差68.26%,2个标准差95.46%;3个标准差99.73%;
进度压缩
1、赶工、2、并进;3、分期交付;4、高效代替低效人员;5、培训6、外包
网络图
L、质量管理39-42
质量管理过程
1、规划质量
2、质量保证能力提升
3、质量控制具体要求满足
质量保证工具
1、制定质量标准;2、制定质量控制流程;3、提出质量保证采用方法和技术;4、建立质量保证体系;
质量规划方法
小工牛死直接过
质量控制工具
流控只因怕见伞、相亲先锯树过河
质量管理理论
两减1培(6西格玛);四全面;
M、人力资源管理42-45
计划编制计划工具
1、责任分配矩阵;显示活动成员关系;
2、文本;描述项目成员职责;
3、层次结构图a、组织分解图OBSb、工作分解图WBS;c、资源分解结构RBS
管理过程
1、人力资源计划编制;2、组件团队;3、团队建设;4、项目团队管理
团结建设阶段
1、形成期、2、震荡期3、正规期4、表现期
激励理论
1、马斯洛需求层次理论2、双因素理论3、期望理论4、Y理论
冲突管理:
1、问题解决面对模式;2、强制3、合作4、妥协5、求同存异6、撤退
O、采购管理50-51
合同管理
1、合同签订管理;2、合同履行管理;3、合同变更管理4、合同档案管理;5、合同违约管理;
合同变更原则:
公平合理;
采购管理的过程
1、规划采购;2、实施采购;3、管理采购;4、结束采购;
合同索赔:
28天内
R、高级知识
S、管理科学
G、立项管理14-19
项目评估报告是决策层方案的决策依据
净现值
投资回报率=1/投资回报期*100%
现值P=F/(1+i)N
净现值等于现值的累加
投资回报期=累计净现值出现正值的年份-1+上年净现值的绝对值/当年净现值
终值:
F=P*(1+i)N
I、范围管理23-25
产品范围包括项目范围
范围管理过程
WBS工作分解结构
1、唯一上级2、最底层为工作包、工作包可管理、可定量检查;3、8/80原则4、唯一负责
收集需求、定义范围、创建工作分解结构、核实范围、控制范围
H、整理管理20-22
整体管理计划
1、制定项目章程
2、制定项目管理计划
3、指导和管理项目执行
4、监控项目工作
5、实施整体项目变更
6、结束项目或阶段
管理收尾
合同收尾
计划原则
1、目标、方案、过程、计划统一管理
2、人、资源统一管理
3、技术、管理统一协调
4、各干系人参与
5、逐步精确
整体变更
CCB变更管理委员会
变更申请、变更评估、ccb决策、实施、变更验证、沟通存档
自项目章程
作用
1、宣布项目存在
2、粗略的规定项目的范围
3、任命和授权项目经理
内容
组织说明
需求方面
财务方面
时间要求
项目目标、立项理由
Q、配置管理和文档管理56-57
配置库:
1、开发库;2、受控库;3、产品库
基线:
1、设计;2、需求分析;3、设计;4、编码;5、测试;
配置项:
1、项目计划书;2、可行性代码;3、需求文档;4、源代码;5、设计文档;6、测试用例
D、计算机网络与信息安全
应用系统与信息安全
1、不可抵赖型
2、完整性
3、保密性
4、可用性
机房设计要求
1、设备已经:
面积=K*设备投影面积(K=5-7)2、设备未知面积=F*设备数F=3.5-5.5平米;
无线
1、IEEE802.11无线局域网标准WIFI
2、IEEE802.15无线个人局域网标准;蓝牙ZIGBEE
3、IEEE802.16宽带无线接入标准
综合布线:
1、建筑群子系统;2、管理子系统;3、设备间子系统;4、干线子系统;5、管理子系统;6、水平子系统;7、工作子系统;
I、项目沟通管理45-48
沟通管理渠道=N*(N-1)/2
沟通障碍:
1、认识障碍和信息源发出;2、语义障碍;传输过程;
沟通管理过程
1、识别干系人;2、规划沟通;3、发布消息;4、管理干系人期望;5、报告绩效;
F、项目管理基础10——14
成果性目前
约束性目标
特殊性
渐进明细
临时性
独特性
项目结构矩阵
职能型
优点:
技术强大,晋升清理,适合复用
缺点:
协调困难
矩阵型
缺点:
多头领导、管理成本增加
优点:
综合职能、项目项的优势;
项目型
优点:
目标清晰、有利于控制、全面锻炼
缺点:
资源闲置、晋升不清晰
5大过程组
启动过程组
规划过程组
执行过程组
监控过程组
结束过程组
9个知识域
项目整理管理
项目范围管理
项目时间管理
项目采购管理
项目人力资源管理
项目进程管理
项目质量管理
项目风险管理
项目沟通管理
概要
E、法律、法规标准化
1、邀约:
希望和他人签订合同;2、要约邀请;引诱他人为自己发出的要约(寄送的价格表,拍卖广告、招标公告、招股说明书、商业广告)
1、政府采购:
1、竞争谈判;2、单一来源10%;3询价
A、信息化基础63-64
信息流是电子商务基础
K、成本管理
管理过程
1、估算成本
2、制定预算
3、控制成本
挣值基础
B、信息化服务与管理
计算机信息系统集成资质认证条件
1、一级;资本》=5000万;集成收入》70%;专业人员220人;项目经理30(含高级10);
2、二级;资本》=2000万;集成收入》60%;专业人员150人;项目经理18人(含高级4人)
3、三级;资本》=200万;集成收入》50%;专业人员50人;项目经理6人(含高级1人)
4、四级;资本》=30万;专业人员15人;项目经理2人
监理基础
1、一协调;组织协调;2、三管合同管理;信息管理;安全管理;3、四控;质量控制;进度控制;投资控制;变更控制;
系统集成管理办法
1、资质证书有效期4年;分1、2、3、4等级,一级最高;
1、1、2级部资质认证办公室;2、3、4级各省(市、自治区)信息产业主管部门认证;
信息系统集成概念
1、集成软、硬件、网络、满足需求;
;
3、多技术集成、蕴含风险;
4、团队年轻、流动率高;
5、不单选设备、提供解决方案、核心是软件
C、软件专业技术知识71-73
文档管理:
1、开发文档;2、产品文档;3、管理文档;
系统开发方法:
1、结构化方法;2、原型法;3、面向对象法;
面向对象:
1、继承性;2、多态性;3、封装
软件维护:
1、预防性维护,工作最小;2、纠错性维护;3、适应性维护;4、完善性维护,工作量最大;
测试方案
1、自顶向下;2、自底向上;3、回归测试;修改模块需重新祖师用例测试;
P、风险管理48-54
风险应对
积极:
开拓;分享;提高;接受;
消极:
规避;转移;减轻;接受;
识别风险
1、德尔菲法;2、头脑风暴;3、访谈法;4、根本原因发(SWOT)分析
风险管理过程
1、规划风险管理;2、识别风险;3、定性风险分析;4、定量风险分析;5、规划风险应对;6、监控风险;
风险值=风险概率*机会(威胁)*紧迫性(可选)
J、时间管理25-32
三点估算法
1、期望时间、标准差、2、1个标准差68.26%,2个标准差95.46%;3个标准差99.73%;
进度压缩
1、赶工、2、并进;3、分期交付;4、高效代替低效人员;5、培训6、外包
网络图
L、质量管理39-42
质量管理过程
1、规划质量
2、质量保证能力提升
3、质量控制具体要求满足
质量保证工具
1、制定质量标准;2、制定质量控制流程;3、提出质量保证采用方法和技术;4、建立质量保证体系;
质量规划方法
小工牛死直接过
质量控制工具
流控只因怕见伞、相亲先锯树过河
质量管理理论
两减1培(6西格玛);四全面;
M、人力资源管理42-45
计划编制计划工具
1、责任分配矩阵;显示活动成员关系;
2、文本;描述项目成员职责;
3、层次结构图a、组织分解图OBSb、工作分解图WBS;c、资源分解结构RBS
管理过程
1、人力资源计划编制;2、组件团队;3、团队建设;4、项目团队管理
团结建设阶段
1、形成期、2、震荡期3、正规期4、表现期
激励理论
1、马斯洛需求层次理论2、双因素理论3、期望理论4、Y理论
冲突管理:
1、问题解决面对模式;2、强制3、合作4、妥协5、求同存异6、撤退
I、范围管理23-25
产品范围包括项目范围
范围管理过程
WBS工作分解结构
1、唯一上级2、最底层为工作包、工作包可管理、可定量检查;3、8/80原则4、唯一负责
收集需求、定义范围、创建工作分解结构、核实范围、控制范围
O、采购管理50-51
合同管理
1、合同签订管理;2、合同履行管理;3、合同变更管理4、合同档案管理;5、合同违约管理;
合同变更原则:
公平合理;
采购管理的过程
1、规划采购;2、实施采购;3、管理采购;4、结束采购;
合同索赔:
28天内
R、高级知识
S、管理科学
G、立项管理14-19
项目评估报告是决策层方案的决策依据
净现值
投资回报率=1/投资回报期*100%
现值P=F/(1+i)N
净现值等于现值的累加
投资回报期=累计净现值出现正值的年份-1+上年净现值的绝对值/当年净现值
终值:
F=P*(1+i)N
F、项目管理基础10——14
成果性目前
约束性目标
特殊性
渐进明细
临时性
独特性
项目结构矩阵
职能型
优点:
技术强大,晋升清理,适合复用
缺点:
协调困难
矩阵型
缺点:
多头领导、管理成本增加
优点:
综合职能、项目项的优势;
项目型
优点:
目标清晰、有利于控制、全面锻炼
缺点:
资源闲置、晋升不清晰
5大过程组
启动过程组
规划过程组
执行过程组
监控过程组
结束过程组
9个知识域
项目整理管理
项目范围管理
项目时间管理
项目采购管理
项目人力资源管理
项目进程管理
项目质量管理
项目风险管理
项目沟通管理
概要
H、整理管理20-22
整体管理计划
1、制定项目章程
2、制定项目管理计划
3、指导和管理项目执行
4、监控项目工作
5、实施整体项目变更
6、结束项目或阶段
管理收尾
合同收尾
计划原则
1、目标、方案、过程、计划统一管理
2、人、资源统一管理
3、技术、管理统一协调
4、各干系人参与
5、逐步精确
整体变更
CCB变更管理委员会
变更申请、变更评估、ccb决策、实施、变更验证、沟通存档
自项目章程
作用
1、宣布项目存在
2、粗略的规定项目的范围
3、任命和授权项目经理
内容
组织说明
需求方面
财务方面
时间要求
项目目标、立项理由
I、项目沟通管理45-48
沟通管理渠道=N*(N-1)/2
沟通障碍:
1、认识障碍和信息源发出;2、语义障碍;传输过程;
沟通管理过程
1、识别干系人;2、规划沟通;3、发布消息;4、管理干系人期望;5、报告绩效;
Q、配置管理和文档管理56-57
配置库:
1、开发库;2、受控库;3、产品库
基线:
1、设计;2、需求分析;3、设计;4、编码;5、测试;
配置项:
1、项目计划书;2、可行性代码;3、需求文档;4、源代码;5、设计文档;6、测试用例
D、计算机网络与信息安全
应用系统与信息安全
1、不可抵赖型
2、完整性
3、保密性
4、可用性
机房设计要求
1、设备已经:
面积=K*设备投影面积(K=5-7)2、设备未知面积=F*设备数F=3.5-5.5平米;
无线
1、IEEE802.11无线局域网标准WIFI
2、IEEE802.15无线个人局域网标准;蓝牙ZIGBEE
3、IEEE802.16宽带无线接入标准
综合布线:
1、建筑群子系统;2、管理子系统;3、设备间子系统;4、干线子系统;5、管理子系统;6、水平子系统;7、工作子系统;
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- 系统集成 项目经理 总结