生产问题的分析及解决方式.docx
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生产问题的分析及解决方式.docx
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生产问题的分析及解决方式
生产问题的分析与解决方式
——
第一讲、企业生产中的常见问题
一、生产现场常见的问题及错误的解决方式
(一)生产中的常见问题
所谓治理,通常确实是要治理异样的情形。
生产现场的活动往往超级复杂,其中包括很多繁琐的流程。
因此,生产现场中常常会发生很多异样问题。
1、作业流程不顺畅
2、不良品的混入
3、设备故障
4、资金积存
5、人力增加但产能却不能相应地增加
6、平安事故
(二)常见问题的错误解决方式
增加作业员,提升工资;开会宣导工作平安意识;要求人员多加警惕;强制要求管制废品率与补料率;责任部门填写改善报告;临危受命,提升好作业员;开会讨论,成立临时工作小组;工装标识,要求治理人员责任意识强;增加机修人员;要求查验人员增强查验。
二、寻生产问题的产生源头
企业在解决具体生产问题时,往往抱着有火就先灭火的心态,而没有探访生产问题显现
本源,从而也就不能从全然上解决问题。
(一)寻觅问题源头的步骤
生产中常见问题通常来源于流程动作的不顺畅或不合理。
寻觅问题产生源头时,一样要通过以下五个步骤,即:
界定、衡量、分析、改良与操纵。
(二)寻觅问题的核心流程
所谓寻觅问题的核心流程,是指试探企业本身成立的目的是什么,追求利润的方式是什么,企业所需持续关注的客户需求是什么。
企业成交的目的是为了获取利润,而只有当客户购买企业生产产品,企业才有可能盈利。
而很多情形下,客户不购买产品未必是因为产品问题,也有可能是由于客户的个性化需求没有取得充分知足。
因此,如何知足客户需求就成了企业最需要关切的问题。
为此,企业需抓住以下三个核心流程。
1、客户导向流程。
即:
在对客户与市场需求进行分析以后,依照与客房的合约,采取具体方法来知足
客户的个性化需求。
2、相关的支持流程:
为了知足客户导向流程,需要更多部门来提供协助。
3、企业的相关流程:
企业的相关流程要紧包括企业的经营与进展打算。
第二讲、全面分析生产问题的关键
一、企业组织架构及组织运作中产生冲突缘故
每一个企业都有自己的一套组织构架,而且其中的每一个组织都有自己明确的职责。
可是在组织具体的运作中,冲突仍然时有发生。
1、组织架构和权责:
不同类型的企业由于其经营方向的区别,企业的组织架构和组织运行方式各不相同。
企业中各个部门由于运作时所要实现的目标不同,承担的职责也就不同,每一个部门都有各自的操纵打算或治理规定,以便更好地指导各部门完成工作任务。
2、组织运作中产生冲突的缘故
企业具体运作冲突的产生要紧有四个缘故,即:
组织结构不合理;责任部门的权责规定不清楚;部门之间存在着利益冲突;表单记录过于繁琐。
二、解决组织运作中的冲突:
流程改造与组织重组
(一)流程概念
流程是指以确信的方式发生或执行,致使特定结果显现的一个或一系列有规律的持续操作。
简单地说,流程确实是将输入转化为输出的一系列的活动。
公司几乎所有活动都至少包括一个流程如生产、交易、销售、招聘等流程。
其中生产流程是指:
依托机械生产,对原材料进行物理加工,并把最终产品交付外部用户。
因此,产品的质量受生产流程的阻碍专门大。
(二)改善流程:
DAMIC法
流程改善的目的是为了排除流程中不合理、不顺畅和不节约的部份,提高产品和效劳的质量,提升客户的中意度,从而取得更大的利益。
一、界定核心流程(Define)
流程改造和组织重组时,要考虑企业各部门之间的关联性,因此企业治理者第一要界定核心问题,以流程的观点确认核心的问题点。
二、分析关键缘故(Analyze)
80/20原那么说明:
绝大部份的问题可能都集中在某几个运作流程。
3、评估和监控问题(Measure)
界定出核心问题后,应注意追踪核心问题的进展情形,调查问题点究竟是从哪个时期或哪个部门开始
产生的,即评估问题的来源。
4、改善问题(Improve)
分析得出问题产生的关键缘故后,就能够有针对性地提出有效的改善方法,将问题所带来的不良阻碍降低到最低的程度。
5、操纵(Control)
流程的改善是一个长期持续的改善进程,必需增强对流程改善后的监控,用标准化的技术来确保指标绩效处于最正确的受控状态,进而确保整个运作流程的流畅。
(三)从流程角度解决组织运作中的冲突
一样来讲,企业组织运作中的冲突要紧来源于:
责任部门的权责不清楚、部门间的利益冲突,和表单记录的过于繁琐。
困此,要解决组织运作中的冲突,企业就必需从流程分析和改善的角度动身,实现企业组织的从头组合与运行顺畅。
1、以流程为主轴组建治理架构
客户的需求和利润的追求是整个公司的运营方向,因此企业能够据此将每一个运作流程的目标与标准都
别离计划下来,然后规定相关责任部门制定运作流程的衡量指标。
2、以部门职责为主轴组建权责
企业必需以部门职责为主轴来组建权责,认真剖析每一个流程所涉及的部门,明确各部门在流程中的权利
和责任。
当能力不够时,企业应依照工作说明书的要求,拟定教育训练打算,以提高相关部门和员工的能力。
3、以相关规定的合理性来提高效率
4、以报表记录的简化减少行政作业
5、以衡量指标监控治理架构的有效性
三、企业问题的演变和确保流程有效的标准化技术
(一)企业问题的演变
企业所碰到的问题要紧来源于三个方面:
整体运作的流程问题、生产现场的人为失误和大体技术问题。
1、技术问题:
企业大体技术所造成的问题点所占的比例最低。
企业的大体技术包括:
设备部份、产品设计与开发部份,和工艺设计与开发部份。
一样来讲,大体技术是企业最基础的部份,企业的全部人员都会关注大体技术方面的问题,因此这方面的问题相应也自然发生得最少。
2、人为问题:
大部份问题的产生与人员有直接的关系。
3、整体运作流程问题:
整体流程运行而造成的问题,其比例尽管最低,但是其对企业效率产生的却是最大。
(二)确保流程有效的标准化技术:
程序文件
1、程序和程序文件的概念
程序是一种描述一系列活动或运作流程的方式。
所谓程序文件,确实是用文字记录程序,作为文件而长期、妥帖地保留下来。
2、程序文件保证流程的有效性
流程运作的有效性需要通过适当的衡量指标来衡量,而程序文件确实是衡量流程有效性的重要指标。
标准化的程序文件记录了每一个步骤的输入和输出,清楚地界定了每一个部门各自的权责。
第三讲、解决生产问题的基础——流程改造
流程改造是围绕着如何最大限度地获取利润那个中心而具体展开的,因此,流程改造所谋取的不是渐进的“边际增加”。
而是突变的“戏剧性飞跃”。
一、流程改造的概念和目标
1、流程与流程改造
解决生产问题要紧确实是进行流程改造。
流程改造是一种改良的哲理。
流程改造通过从头设计组织生产、经营的流程,使流程中增值的部份增加,不增值的部份尽可能减少,从而取得明显的绩效改善。
2、流程改造的目标
流程改造的最终目标是为了尽最大可能地获取更大的销售利润和经济效益。
因此每一个流程改造本身都需要能起到两个作用:
降低本钱和提高产品附加值。
二、流程改造的切入点
1、试探战略战术的重要性
2、试探对顾客的阻碍程度
3、试探公司组织运作中的跨部门的程度
4、寻觅重点问题(80/20原那么和SWOT分析)
5、试探产生限制的潜在缘故
6、了解不同的本源(PDCA验证)
衡量流程改善有效性的最大体标准确实是:
改善后的流程是不是顺畅。
流程的流畅能够带来一系列令人欣慰的功效:
客户中意度的增加;附加值与效劳的提升;犯错概率的减少;库存的减少;本钱的降低;重复返工的减少;新产品开发周期的缩短。
三、衡量流程改善有效性的标准
客户中意度的增加;附加值与效劳的提升;犯错概率的减少;库存的减少;本钱的降低;重复返工的减少;新产品开发周期的缩短。
四、流程改造的步骤
流程改造要紧有七个具体步骤,即:
1、革新观念:
产品没有最好的,只有更好的;运作流程没有最高的,只有更高的。
企业在不同时期所遭遇的问题在不断地转变,因此其组织结构与运作流程也必需与时俱进,不断改善。
2、确认客户的需求;
3、了解现状;
4、寻觅核心流程;
5、从头设计流程;
6、流程重组后组织和权责的从头调整;
7、监控和再改善。
第四讲、发觉问题的工具——5S实务
一、何谓5S实务
(一)5S实务的含义
5S实务是指对生产现场各生产要素(主若是物的要素)所处状态不断地进行整理、整顿、清洁、打扫和教养的活动。
由于整理(Seiri)、整顿(Seiton)、打扫(Seiketu)、清洁(Seiketu)和教养(Shituke)这五个词语中的第一个字母都是“S”,因此简称“5S”。
(二)正确熟悉和明白得5S
1、对5S的误解:
有很多企业以为,5S无非确实是成天扫地、整理东西和将情形定位。
因此,他们以为5S仅仅是为了应付客户参观或官员视察的形象工程。
2、实施5S的真正目的:
实施5S的真正目的是为了在生产中及时发觉问题,具体来讲包括以下三个大体点,即:
治理人员的责任重点在于异样治理;异样治理第一在于及时发觉异样;5S计划还包括行政治理部份。
二、5S实务的应用
(一)5S的内容和具体要求
1、整理(Seition)
整理是把要与不要的人、事、物分开,再将不需要的人、事、物加和时、有效地处置。
在现场工作环境中,区分哪些工具、文件是需要的或不需要的,关于现场不需要的物品,诸如用剩的材料、多余的半成品、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人个人一辈子活用品等,要坚决清理出场。
2、整顿(Seition)
整顿是把需要的人、事、物加以定量和定位。
通过上一步的整理后,对生产现场需要留下的物品进行科学合理布置和摆放,以便在最快速的情形下取得所要之物,在最简捷有效的规章制度、流程下完成各自的任务。
3、打扫(Seiso)
打扫是把工作场所打扫干净,设备异样时马上修理,使之恢复正常。
现场在生产进程中会产生尘埃、油污、铁屑、垃圾等,从而使现场变脏。
脏的设备会使设备精度丧失,故障多发,阻碍产品的质量,使平安事故多得防不胜防;脏的现场更会阻碍人们的工作情绪。
4、清洁(Seiketu)
清洁是在整理、整顿、打扫以后,认真地保护,维持完美和最正确的状态。
在产品的生产进程中,永久会伴随着废弃物的产生,这就需要不断加以区分,随时将它清除掉。
这确实是清洁的真正目的。
5、教养(Shituke)
教养是指养成良好的工作适应,遵守纪律。
尽力提高人员的素养,养成严格遵守规章制度的适应和作风。
这是5S活动的核心。
没有人员素养的提高,各项活动都不能顺利开展,也不能持续下去。
(二)5S实务产生的效益
1、5S是公司的最正确推销员(Sales);
2、5S是降低生产本钱的俭仆家(Saving);
3、5S是企业进行平安生产的平安守护神(Safety);
4、5S是标准的推动家(Standardization);
5、5S是工作中意的制造家(Satisfacton)。
第五讲、记录与归纳问题的法定——3U改善备忘录
一、3U改善备忘录
(一)什么缘故需要记录问题
在实施了5S的企业中,在正常情形的计划中很容易找到异样的情形。
可是问题发觉后,由于没有进行必要的记录和归纳,就容易使问题零零碎碎,从而使问题难以取得系统的解决,或过一段时刻即被遗忘。
如此,一样的问题又可能重复显现。
(二)记录问题的宝贝:
3U改善备忘录
1、什么是备忘录
备忘录是指及时地记录日常性工作中突然想到的方案、概念乃至灵感。
例如:
在日常工作中,依照情形的紧急程度,能够将情形分为必需立刻处置和稍后处置的事务。
治理人员能够利用红色和黄色两种标签将这两类事务进行清楚的分类,从而指导自己尔后处置事务的紧急缓慢顺序。
2、3U改善备忘录的具体内容
3U改善备忘录是为了帮忙治理人员在发觉生产现场的异样现象时,及时有效地将问题记录下来进行分析与处置。
具体来讲,3U改善备忘录记录三类异样问题,即:
不合理问题、不均匀问题、和无效不节省问题。
二、观看3U改善备忘录的技术
1、5W1H法:
目的(Why)、对象(What)、地址(Where)、时刻(When)、人员(Who)、方式(How)。
2、3U改善备忘录的优先关注点:
人多的地址;人员闲置的地址;半成品、成品多的地址;距离远、搬运次数多的地址;预备工作时刻长的地址;人机配合的地址;不方便加工或工作的地址。
三、改善备忘录的应用及范例
(一)改善备忘录的填写
1、改善备忘录的格式
在实际的利用中,治理人员能够结合现场的实际情形,在内容和格式上做出相应的调整。
2、改善备忘录的内容
编号、所属单位名称、姓名、作业内容、工程要点、工程名称、3U内容、日期、问题点略图、提出改善方案的时刻、改善方案内容、改善要点、功效、金额、与提案的关系
(二)改善备忘录的后续工作:
知识治理
公司在持续改善进程中,备忘记录愈来愈多,取得的改善建议也愈来愈丰硕,这时公司就需要及时加
强知识治理。
改造方案的推行进程,确实是体会的积存进程。
第六讲、问题分析法之一——QC七大手法
企业在生产现场,能够运用5S手法来凸现问题点,利用3U改善备忘录来及时记录问题点,以后那么
需要运用QC手法来分析问题。
一、运用QC手法的目的
1、对现状进行分解:
依照现有的标准化资料,衡量现状是不是符合标准。
2、寻觅适当的冲破口成效查验
改善问题的一样流程示用意:
发觉问题记录问题分析问题改善修订标准
二、QC七大手法的具体内容:
(一)QC七大手法的介绍
1、检查表法
检查表法是QC七大手法中最简单的工具,它的特点是照表来操作,要紧对搜集到的资料进行分类治理。
2、直方图
直方图是将数据依照不同进行分类。
直方图的要紧特点确实是:
明察秋毫地把握不同。
3、层别图
层别图是运用层别法所绘制的图像,又称柏拉多图。
4、特性要因图
由物特性要因图的开头酷似鱼骨,因此俗称鱼骨图。
5、散布图
散布图是研究成对显现(如X、Y)的两组数据之间相关关系的简单图示技术。
6、管制图
管制图又叫做治理图,它是用来区分由异样缘故所引发的波动与偶然波动的一种工具。
偶然波动一样在估量的界限内随机重复,是一种正常波动;而异样波动那么需要对其阻碍因素加以判定、调查、并使的地方于受控的状态。
管制图适合于分析单一因素随时刻推移而造成的阻碍。
7、流程图
流程图确实是将一个进程(如工艺、查验、质量改良等进程)的步骤用图的形式表示出来。
通过对一个进程中的各步骤之间关系的研究,一样能发觉故障的潜在缘故,明白哪些环节需要进行质量上的改良。
(二)QC七大手法的适用处合
QC七大手法各有特点,因此也各有其适合的应用处合。
具体来讲,层别法经常使用于归纳整理所搜集到的数据资料;特性要因图有利于找到问题的症结所在;散布图那么能帮忙人们把握整个进程的状况。
检查表
柏拉多图
特性要因图
散布图
直方图
管制图
流程图
界定问题
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确立相关流程、文件化
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度量表现
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分析原因
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建立和测试改善方案
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推行及评估方案效果
●
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三、作业标准化的循环
(一)分析问题的重点角度
一、客户角度;二、本钱的角度;3、作业适应的角度;4、上次同类事故缘故的角度;五、由事故之间不同的角度;六、不预设立场。
(二)再标准化与再分析
运用QC七大手法分析问题,利用PDCA等手腕进行动作分析或持续改善,紧接着还需要做标准化的工作。
通过第一次分析做出了标准化改善方法,并非意味着在实际生产中就显示出成效。
因此,还需要再做第二次分析,再次利用QC手法来分析改善后试生产进程中所显现的问题,并将两次分析所得的数据进行比较对照。
如此,才能将真正行之有效的改善方式予以标准化,使之成为工作的指导书。
第七讲、问题分析法之二——PDCA手法与8D团队(上)
一、PDCA手法
PDCA循环是指“打算(P)—实施(D)—检查(C)—处置(A)”的治理循环。
具体来讲,PDCA循环包括四个时期、八个步骤。
一、P——打算(Plan)
在开始进行持续改善时,第一要进行的工作是策划。
策划包括制定质量目标、活动打算、治理项目和方法方案。
策划时期需要检讨企业目前的工作效率、追踪流程目前的运行成效和搜集流程进程中显现的问题点;依照搜集到的资料,进行分析并制定初步的解决方案,提交公司的高层领导批准。
具体来讲,策划时期包括以下四项工作内容:
分析现状:
通过现状分析,找出存在要紧质量问题,尽可能地以数字来讲明;
寻觅缘故:
在所搜集的资料基础上,认真分析产生质量问题的各类缘故;
提炼主因:
从各类缘故中找出阻碍质量的最要紧的缘故;
制定打算:
针对要紧缘故,制定技术组织方法方案,并具体落实到执行者。
二、D——实施(Do)
在实施时期还需要注意的是,不能将初步的解决方案全面地都展开,只应在局部的生产线上进行实验。
如此,即便设计方案存在着较大的问题时,损失也能够降低到最低限度。
查验解决方案是不是真正切实可行。
3、C——检查(Check)
第三时期是检查,确实是将执行的结果与预定的目标进行对照,检查打算的执行情形,看是不是达到了预期成效。
依照检查的结果,来验证生产线的运作是不是依照原先的标准化进行,或原先的标准标准是不是合理等。
4、A——处置(Action)
处置是指对总结检查的结果进行处置:
对成功的体会加以确信,并予以标准化,制定作业指导书,便于以后工作时遵循;关于失败的教训也要及时地总结,以避免尔后再度重现;关于没有解决的问题,应提给下一个PDCA循环中去解决。
具体来讲,处置时期包括两方面的内容:
总结体会,将成功的体会制定为标准,记录在案,作为借鉴,避免尔后再度发生;
将没有解决的遗留问题,转入到下一个治理循环,作为下一个时期的打算目标。
PDCA八大步骤:
P——一、分析现状;二、寻觅缘故3、要紧缘故;4、制定打算;D——五、执行打算、方法;C——六、检查工作调查成效;A——7、标准化巩固成绩;八、遗留问题转入下期。
二、8D团队概念
跨功能性的问题点是致使企业显现重大质量事件的要紧缘故。
因此需要成立8D团队改善从D1—D8分为八个时期,其进程如下:
成立工作小组(D1)用客户语言描述(D2)临时方法(D3)界定全然缘故(D4)
嘉许小组(D8)避免问题再度发生(D7)核实(D6)落实纠正方法(D5)
三、8D团队改善之D1与D2
1、8D改善之D1:
成立适当的工作小组
成立工作小组的背景:
产品改善中的问题点并非那么单纯,若是仅仅靠一个部门的能力那么往往难以胜任。
因此,跨功能性的问题点才是致使重大质量事件的要紧缘故。
工作小组的职能:
企业需要寻觅适合的专家,成立跨部门、跨功能的小组来更妥帖地协同解决问题。
工作小组的组成:
一样来讲,成立工作小组时至少应该涵盖四个大体部门:
销售、工程设计、制造和查验等部门。
2、8D改善之D2:
用客户的语言描述问题
一旦工作小组成立以后,接下来的情形确实是描述问题点。
当生产现场有不合理的现象时,必需详细地描述问题点的性质和特点:
如何不合理、不均匀和浪费的具体情形如何等。
(1)清楚客户的投诉和问题所在:
企业成立的目的确实是为了最大限度地知足客户的需求,从中取得最大的利润。
因此,企业必需永久关切客户的每一个需求,了解客户投诉的本质内容。
(2)数据最有说服力:
5W2H方式概念、搜集数据
只有数据才是最有说服力。
数据并非是完全用文字来表达的,数据必需清楚、明朗而有说服力。
(3)运用图表、图片和形象概念问题
(4)发生率的计算
第八讲、问题分析之三——PDCA手法与8D团队(下)
一、8D团队之D3、D4和D5
1、8D改善之D3:
临时方法
实施临时性方法的目的,是为了在完全解决问题前,尽可能降低和补救问题所带来的损失。
围堵或隔离问题的方法:
(1)落实适时行动或应变行动以操纵问题的阻碍范围;
(2)跟进客户关于不良品的要求;
(3)落实不良品的产品追溯;
(4)停止付运或回收客户的不良品(如有需要);
(5)清理仓库、工厂、生产线中不良品或疑心不良品。
二、8D改善之D4:
界定全然缘故
(1)特性要因图分析法:
特点:
每一个要紧指标至少要寻觅出三个要紧的缘故,依如实际的需求,乃至能够寻觅出更多的
缘故。
特性要因图能有效地帮忙人们分辨清楚问题产生的要紧来源:
人力、机械、物料或方式等各方面的问题。
在发觉问题的要紧来源方面后,能够针对这一方面再进行进一步细化的缘故分析,从而找到全然缘故。
例如:
若是问题集中在人力资源方面,就能够够进一步的缘故查找,如下所示:
人力资源问题什么缘故新来人员造成产品损失什么缘故教育培训不行什么缘故培训教材不适合
(2)流程图分析法
特点:
将整个复杂的环节分解细化为单个步骤,使得整个流程很清楚地展此刻人们眼前。
通过度
析流程图,来寻觅流程中产生不顺畅的环节,从而锁定问题产生的全然缘故。
如下所示,将采购原料的操作流程分解,然后画出流程图。
再对流程图中的每一个步骤作一一地
认真分析,就能够寻觅出采购原料流程进程中的不合理的地方和其产生的缘故。
需要采购物料要求发出采购部选择供给商采购单
提出要求①确认供给商②进行询价工作③发出采购单④监控供给商⑤监控交付
任何员工采购员采购员采购员采购领导、采购员
3、8D改善之D5:
落实久远的纠正方法
久远纠正方法的落实是一个渐进的进程,需要经历三个要紧的进程,如下所示,基中:
第一个步骤在D3中已经完成,最后两个步骤那么需要在D5中完成。
采取适当方法制止问题取缔和修正问题本源修改制程序,从头操纵进程
二、8D团队改善之D六、D7和D8
一、8D改善之D6:
核实
D6的要紧内容是核实纠正方法是不是真的发挥作用。
核实是个反复多次的进程;审核数据,确保纠正方法的效用。
若是改善方法实施后,衡量改善成效的数据指标没有表现出改善趋势,那么改善方法确实是无效的。
这时需马上返回到D4部份,从头界定问题产生的全然缘故,从头拟定新的执行政策,然后再查验核实。
2、8D改善之D7:
避免问题的再度发生
D7是在D6实施有效的纠正基础上,将成功的体会标准化、标准化,使之形成一套操作制度,避免一样的问题再度发生,并将有效的纠正方法加以推行,应用于类似的流程或产品生产上,排除潜在的要挟。
详细如下:
采取方法避免问题复发并排除潜在的要挟;标准化和防错法的应用。
3、8D改善之D8:
嘉许小组
D8的要紧内容是嘉许集体工作的小组成员。
当团队研究出改善方案,而且通过核实确实能够提高产品质量时,企业就应该嘉许这些员工,鼓舞其在下一次改善中研究出成效更好的方案。
第九讲、改善工序的方式
一、产品工艺分析及分析方式
8D手法是从整个流程的角度动身,来组建跨功能的改善集体,适合于解决比较大型、复杂而且跨部门较多的问题。
若是仅以制造单位为考虑范围,来分析产品生产的工艺工序流程,那么8D手法就太不适合。
1、产品的工艺分析;
2、工序流程的分析方式——5W1H
5W1H分析方式应用于制造单位的工序分析中,将工序进行的时刻、地址、人物、目的、内容和操作步骤的合理、有顺序地连接起来,类似于流程图,因此常常称其为工艺流程分析。
二、工序流程的改善方向:
ECRS原那么
序号
名称
简化原则
E
取消(Eliminate)
先提问“完成了什么”、“是否必要”及“为什么”等问题,若无满意答复,则应予以取消。
C
合并(Combine)
对于无法取消而又必要者,看能否和其它工序
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