实现战略目标的流程方法和思路.ppt

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实现战略目标的流程方法和思路董刚董刚1368365483013683654830主要内容一、战略绩效模型和资源评估二、战略实施的流程框架结构三、战略绩效职能分解流程框架四、企业的流程现状和描述以及诊断五、如何如何建立流程体系六、流程体系如何支撑企业战略七、案例研讨沃尔玛福田一、战略绩效模型和资源评估战略绩效框架图战略绩效框架图战略实施绩效模型信息系统经营结果领导人力资源流程管理市场与客户战略策划战略目标化战略为行动的平衡计分卡框架化战略为行动的平衡计分卡框架愿景愿景与与战略战略目标目标指标指标目标值目标值行动方案行动方案财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？

客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？

学习与成长层面内部流程层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？

目标目标指标指标目标目标值值行动方行动方案案目标目标指标指标目标目标值值行动方行动方案案目标目标指标指标目标目标值值行动方行动方案案为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？

1.战略被转化为具有因果关系的四个层面愿景与战略愿景与战略目标目标指标指标目标值目标值行动方案行动方案财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？

客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？

内部流程层面为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？

学习与成长层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？

目标目标指标指标目标目标值值行动方案行动方案目标目标指标指标目标目标值值行动方案行动方案目标目标指标指标目标目标值值行动方案行动方案2.每个层面下的结构化模式战略目标行动方案预算评价指标目标值如何排列如何排列？

战略策划评估n搜集利益相关者目前和将来需要的信息以及信息的准确性n确立是否有完善的组织战略规划所需要的资源配置n对战略计划和操作计划的质量进行诊断评估n平衡关键任务和相关资源是否符合企业短期和长期的压力以及需求n从投入和结果的角度评估现有任务和各层面目标实现的程度，考虑是否对战略和规划进行调整市场与客户资源评估n对重要的客户和伙伴关系是否有很好的维护和发展n是否继续开发新的客户和渠道关系n知识管理n财务管理n技术管理n基础设施和资源管理过程管理资源评估n对项目的实施阶段和各级业务管理发展阶段是否有管控措施和分析n是否推动过流程和相关的变革管理n通过客户和市场的需求是否开发出相应的产品和服务n是否对组织的管理现状和规划进行调整和革新人力资源体系资源评估n根据组织的战略规划，分析现有的人力资源体系是否需要补充和调整，评估现有的人力资源是否满足战略的要求n根据个人和团队的目标对员工是否对员工有长期的培养目标n是否有完善的人力资源管理体系和制度，以及配套的企业文化管理体系n是否有很完善激励的制度和相关制度体系等领导力资源评估n是否对组织的使命和愿景有很好的规划n是否为实现企业的战略提供更多的支持和服务n是否成功的推动企业的变革和现代化管理n是否有个违背法律法规框架的企业运作n是否让利益相关者参与企业运作并平衡他们的需求n对资金的使用是否发挥很大的价值n与社会各层面的沟通技能n目标的实现经营结果的资源评估n阶段性目标的实现n对社会承担的责任n财务指标的实现n对公益事业的投入n对环境资源的开发与保护n对内部变革管理是否成功实现n内部体系的运营是否达到规范化信息系统资源资源评估二战略实施的流程框架结构企企业的组织框架结构业的组织框架结构流程企流程企业业的组织结的组织结构是立体构是立体网状结构，网状结构，结构内充结构内充满了气泡满了气泡式的工作式的工作小组或项小组或项目委员会。

目委员会。

项目小组项目小组项目小组项目小组项目小组项目小组战略绩效流程框架结构图战略目标实施的资源配置图领导战略策划市场与客户人力资源流程管理社会环境信息系统和技术三、战略绩效职能分解流程框架战略职能分解的流程框架战略目标总经理主管各业务的副总经理各职能部门各业务部门BSC关键流程关键流程本部长本部长BSC市场部长市场部长BSC产品经理产品经理BSC产品代表产品代表BSC直销员直销员BSC直直销销直直发发流流程程大大客客户户管管理理流流程程成成套套服服务务流流程程客客户户解解决决方方案案流流程程指标系指标系指标库指标库战略地图与KBP、BSC战略地图行动计划BSC、指标系、指标库战略绩效职能分解业务流程框架图领导业务分解总经理生产运营的副总财务副总研发副总主管的各职能部门主管的各职能部门主管的各职能部门各业务各业务各业务战略绩效职能分解业务流程框架图人力资源业务分解人力资源招聘培训考核福利等各业流程和责任人各业务流程和责任人各业流程和责任人各业流程和责任人战略绩效职能分解业务流程框架图流程业务分解流程管理办公室一级业务流程设计和负责任一级业务流程设计和负责任一级业务流程设计和负责任二级业务流程设计和负责任二级业务流程设计和负责任二级业务流程设计和负责任四、企业的流程现状和诊断现状nn企业的各业务流程有多少？

nn各业务流程都是什么部门负责？

nn各业务流程的负责人是怎么分配的？

nn职能管理和业务流程是否混乱？

nn企业是否设计过流程体系？

nn企业员工对流程体系管理了解多少？

流程很多但不成体系五、如何如何建立流程体系例如建立采购流程体系确定各业务指标确定各业务指标供应商采购部需求部门主管领导下达上报主管领导例如：

建立采购流程体系建立采购流程体系：

首先确定指标、流程责任人、时间建立采购流程体系：

首先确定指标、流程责任人、时间采购部门一级供应商一级供应商一级供应商各级供应商各级供应商各级供应商各级供应商各级供应商需求部门流程和指标流程和指标相关联流程和指标相关联确定指标确定指标时间指标业绩指标考核指标流程设计流程设计财务指标流程和文件流程和各种文件制度相关联流程和各种文件制度相关联流程法规公司制度其他文件等流程和责任人nn确定各业务流程的责任人和负责人流程流程负责人流程责任人流程执行人六、流程体系如何支撑企业战略战略运营体系职能管理流程职能管理流程职能管理流程职能管理流程业务流程业务流程业务流程业务流程业务流程任务单日程表指标问题流程问题任务问题子战略目标子流程子战略目标子流程。

KPI实时监控目标和流程实现预预预预期期期期行行行行动动动动计计计计划划划划实实实实际际际际GGGGAAAAPPPP原原原原因因因因分分分分析析析析改改改改进进进进计计计计划划划划任任务务11任任何何22战略地图战略地图基于流程框架的战略绩效体系结构示意图基于流程框架的战略绩效体系结构示意图战略管理流程框架化的全面流程管理推动组织高绩效框架化的全面流程管理推动组织高绩效什么是流程什么是流程（process）？

nn迈克尔迈克尔迈克尔迈克尔.哈默：

哈默：

哈默：

哈默：

业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。

出的活动。

nnISO9000ISO9000ISO9000ISO9000：

业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。

的活动。

nn简而言之简而言之简而言之简而言之，流程其实就是，流程其实就是“工作流转的过程工作流转的过程”。

这些工作需要多个部。

这些工作需要多个部门、多个岗位的参与和配合，这些部门、岗位之间会有工作的承接、门、多个岗位的参与和配合，这些部门、岗位之间会有工作的承接、流转，因此流程也可以说是流转，因此流程也可以说是“跨部门、跨岗位工作流转的过程跨部门、跨岗位工作流转的过程”。

产出投入？

什么是流程nn有输入有价值的活动有增值的输出麦当劳和中餐区别？

麦当劳和中餐区别？

流程的流程的66要素要素不同的定义强调了不同的要点，但归结起来可以发现，“流程”的定义包括了个要素：

输入的资源流程中的若干活动活动的相互作用（即流程的结构）输出的结果顾客最终流程创造的价值输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值相互作用顾客如何划分一个流程如何划分一个流程nn如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你就不要把它作为一个流程话，你就不要把它作为一个流程哈默博士哈默博士（流程重组概念指出者）（流程重组概念指出者）流程的层次流程的层次采购管理设备采购备品备件采购公司管理详细流程详细流程主流程图主流程图流程场景流程场景流程总图流程总图Level1Level1Level2Level2Level3Level3Level4Level4现代业务流程分类现代业务流程分类v战略流程战略流程“做什么做什么”（WhatWhat）包括：

价值、目标、产品定位、资源配置计划、基本流程确定和考评政策与原则v运营流程运营流程“怎么做怎么做”（HowHow）包括：

营销、生产、销售、储运、服务管理、质量管理v支持流程支持流程“绩效考评绩效考评”（PerformanceevaluationPerformanceevaluation）包括：

人力资源管理、信息技术管理、财务管理、资产管理、环安卫管理、知识管理流程梳理的方法流程梳理的方法注意以下四个方面：

注意以下四个方面：

注意以下四个方面：

注意以下四个方面：

nn别急着动手画图，先坐下来面对面进行沟通别急着动手画图，先坐下来面对面进行沟通别急着动手画图，先坐下来面对面进行沟通别急着动手画图，先坐下来面对面进行沟通各参与主体、客户、供应商等达成共识：

总体框架及其层次，各部门主要业务职务及岗位设置，各参与主体、客户、供应商等达成共识：

总体框架及其层次，各部门主要业务职务及岗位设置，业务流程所涉及的部门及岗位，完成各项业务活动的时间顺寻，表单业务流程所涉及的部门及岗位，完成各项业务活动的时间顺寻，表单/文档的形成及传递等。

文档的形成及传递等。

nn要实事求是，暴露问题，不要抽象、美化流程要实事求是，暴露问题，不要抽象、美化流程要实事求是，暴露问题，不要抽象、美化流程要实事求是，暴露问题，不要抽象、美化流程描述现状，做描述现状，做“现场实录现场实录”。

nn不要流水账似的流程，给流程图多一些维度和信息不要流水账似的流程，给流程图多一些维度和信息不要流水账似的流程，给流程图多一些维度和信息不要流水账似的流程，给流程图多一些维度和信息流转过程一目了然，涉及部门流转过程一目了然，涉及部门/岗位，这个部门及岗位共做了哪些活动，流程的协调统筹部门、岗位，这个部门及岗位共做了哪些活动，流程的协调统筹部门、节点责任人、流程的执行要点等。

节点责任人、流程的执行要点等。

nn跳出流程来认识流程，跳出流程来认识流程，跳出流程来认识流程，跳出流程来认识流程，“见木也见林见木也见林见木也见林见木也见林”要分析一个流程在企业整体流程中的位置，以及和其他流程的接口关系。

要从整体上认识流程。

要分析一个流程在企业整体流程中的位置，以及和其他流程的接口关系。

要从整体上认识流程。

流程管理目的：

更快、更好、更省、更流程管理目的：

更快、更好、更省、更稳稳流程成本流程风险流程时间流程质量更快更快加快订单完成时间缩短内部运作时间.更好更好降低次品率提高服务质量.更省更省降低运作成本提高投资回报更稳更稳降低商业风险提高应变能力流程管理流程管理的主要工作流程管理的主要工作评价企业现有的业务流程状况评价企业现有的业务流程状况31323334优化、改进企业业务流程优化、改进企业业务流程根据最佳实践，修改或重新设计卓越的企业业务流程根据最佳实践，修改或重新设计卓越的企业业务流程督导企业业务流程的执行督导企业业务流程的执行为以上工作而进行的一切铺垫为以上工作而进行的一切铺垫354.5.1.44.5.1.4过程实施过程实施每一个业务流程的活动设计遵循每一个业务流程的活动设计遵循PDCAPDCA循环的思想循环的思想计划计划PD实施实施处置处置AC检查检查4.5.1.1过程识别过程识别4.5.1.2过程要求确定过程要求确定4.5.1.3过程设计过程设计4.5.1.54.5.1.5过程改进过程改进PDCA循环本身就是业