采购在物流成本中缺失与改善措施.docx

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采购在物流成本中缺失与改善措施

论文题目：

采购在物流成本中缺失与改善措施

姓名：

一片丹红

采购在物流成本中缺失与改善措施

一、绪论

随着全球经济一体化进程的加快，物流已经成为中国进入二十一世纪后经济活动中的一个热点问题，而物流管理是当前企业管理的重要方向。

对于企业来说，采购是启动企业运作的源头，采购活动是一项很重要的行为和活动，通过对采购物流活动效率提升，可以达到降低成本，提高企业市场竞争力的目的。

全文围绕作为供应链中信息流、物流、资金流中必不可少的物流这一重要环节来展开讨论，阐述了目前我国采购在物流成本中的一些缺失，虽然存在着诸多问题，但同时也蕴含着巨大的机会。

从而，针对这些问题点，提出相应的改善措施，进而能帮助企业高效率、低成本运作。

关键词：

供应链；物流管理；物流成本管理；缺失；改善措施

相关重要概念解释：

供应链概念----供应链是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的整体功能网链模式。

（参考：

网络资源供应链--XX百科）

物流管理概念----物流管理是供应链管理的一部分，即为满足客户需求，通过计划、实施和控制，促成产品、服务和信息从发源地到消费点的有效流动及储藏。

（参考：

刘宝红《采购与供应链管理：

一个实践者的角度》P8）

物流成本管理概念----物流成本控制就是在物流过程中，对物流成本形成的各种因素按照事先拟定的标准严格加以监督管理，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而使物流过程的各项资源的消耗和费用开支限制在标准规定的范围之内。

二、我国企业采购物流的现状

随着二十世纪八十年代“供应链”理念的兴起，生产外包和原材料采购外包逐渐成为业界的重要趋势，企业重大模式的转变面临着不断增长的复杂性、更长的提前和更高的风险，随之而来的，是企业对供应链管理重要性越来越高的认识和关注度，这是我国企业面临供应链的现状。

而作为供应链中的采购物流这一重要环节来讲，现代企业面临着需求多样化和个性化的双重挑战，需要物料的采购和供应环节能够满足生产过程对物料多样化及其质量的要求。

物流管理是当前企业管理的重要方向，通过业务重组和优化提高供应链的效率、降低成本、提高企业的竞争能力。

从物流的角度来看，对生产企业而言，为销售而生产，为生产而采购是一个环环相扣的物料输入输出动态过程，依次是采购物流、生产物流和销售物流。

采购物流在整个生产企业物流系统中处于基础性地位，离开了采购物流，生产企业的制造、销售过程就无法正常进行。

企业采购物流的关键作用不容忽视，一是通过采购物流，保证企业所需物资的正常供应;二是通过采购物流，能够从市场上获取支持企业进行物资采购和生产经营决策的相关信息;三是与供应商建立长期友好的关系，建立企业稳定的资源供应基地。

然而，就目前企业的管理现状与经营水平来说，国内企业与世界先进企业相比尚存在着较大的差距，尤其在中国加入世贸组织之后面对白炽化的市场竞争趋势已显得力不从心，不知所措和难以应对。

尤其是采购物流管理是企业的薄弱环节，拥有知名品牌，生产优质产品，经济效益却不高，其中的主要原因是企业的采购流程不科学，采购机制不合理，物流采购供应链采购成本太高，不利于生产和销售。

鉴于上述情形，企业必须要敢于面对现实，积极研究对策，不断改善经营，提高管理水平，增强核心竞争力才是唯一出路，否则就会被市场竞争所淘汰。

三、我国企业采购物流成本管理的意义

降低采购物流成本与提高采购物流服务水平是采购物流成本管理最基本的课题，其意义在于通过对采购物流成本的有效把握，利用采购物流要素之间的效益背反关系，科学、合理地组织采购物流活动，加强对采购物流活动过程中费用支出的有效控制，降低采购物流活动中的物化劳动和活劳动的消耗，从而达到降低采购物流总成本。

提高企业和社会经济效益的目的,从宏观角度和微观角度来说：

（一）从宏观角度

降低采购物流成本会给行业和社会带来三个方面的经济效益：

1.如果全行业的采购物流效率普遍提高，物流费用平均水平降低到一个新的水平，那么，该行业在国际市场上的竞争力将会增强。

对于一个地区的行业来说，则可以提高其在全国市场的竞争力。

2.全行业采购物流成本的普遍下降，将导致物价相对下降，这有利于保持物价的稳定，相对提高国民的购买力。

3.采购物流成本的下降，意味着给整个社会创造了同等数量的财富，在采购物流领域所消耗的物化劳动和活劳动得到节约，从而用尽可能少的资源投入和消耗，创造出尽可能多的物质财富，进而推动循环经济的发展和资源节约型社会的创建。

（二）从微观角度

降低采购物流成本也会给企业带来三个方面的经济效益：

1.在其它条件不变的情况下，降低采购物流成本意味着扩大了企业的利润空间，提高了利润水平。

2.采购物流成本的降低，意味着增强了企业的产品价格竞争优势，企业可以利用相对低廉的价格出售自己的产品，从而提高产品的市场竞争力，扩大销售，并以此为企业带来更多的利润。

3.作为供应链中的采购物流这一重要环节成本降低的探究，为企业寻找其他成本节约起到一定指导作用。

四、分析采购在物流成本中的缺失

企业要进行生产经营活动，就要采购原材料，采购作为物流的第一个环节，它的成本高低对于整个生产的总成本有着举足轻重的作用。

物流总成本是企业管理物流运作的主要指标，但物流总成本本身并不能反映企业的物流运作好坏。

通过物流总成本的统计分析，使企业可以从全局的角度了解自身的物流运作现状，明确目前关键的瓶颈问题以及突破口，提出解决的方法，以提高企业整体的运作绩效。

采购在物流成本中主要存在以下方面的问题:

（一）采购物流总成本过高

1.采购物流总成本构成

采购物流总成本=运输成本+库存成本+物流行政管理成本

（参考：

网络资源采购物流总成本--XX百科）

运输成本=直接运输费用（包括公路运输+铁路运输+水路运输+油料管道运输+航空运输+货运代理相关费用）+管理费用;

库存成本=利息+税、折旧、贬值、保险+仓储成本+批量成本+缺货损失;

物流行政管理成本=其它管理费用包括与物流管理及运作相关人员的管理费用。

（包含订单处理及IT成本+市场预测、计划制定及相关财务人员发生的管理费用）

2.运输成本过高

a.缺乏具备规模效益的物流企业；

b.缺乏物流行业标准；

首先：

各种货物运输方式之间标准不统一；

其次：

物流器具标准不配套；由于各运输装备、装卸设备之间缺乏有效衔接，降低了托盘在整个物流中的通用性，严重影响了物流配送系统的运作效率，也在一定程度上延缓了货物运输、储备、搬运等过程的机械化和自动化水平的提高。

第三：

物流包装标准与物流设施标准之间缺乏有效的衔接；虽然目前我国对商品包装已有初步的国家和行业标准，但在与各种运输装备装卸设施、仓库设施相衔接的物流单元化包装标准方面还比较欠缺，这对各种运输工具的装载率、装卸设备的荷载率、仓库设施空间利用率方面影响较大。

c.运作效率低、成本高昂；

d.企业内部管理水平低，导致物流运输成本高；

3.库存成本过高

a.库存持有成本较高；

库存持有成本的发生主要由库存控制、包装、废弃物处理等物流活动引起。

它是与库存水平有关的那部分成本，其组成包括库存商品所占用的资金成本，库存服务成本（相关保险和税收），仓储空间成本以及库存风险成本。

首先：

丧失库存投资的机会成本

　　　其次：

库存周转率低

　　　第三：

变动仓库的类型和存货水平。

库存所使用的仓库类型不同，其持有成本中空间成本也不一样。

一般而言，库存水平变化越频繁，发生空间成本的概率就越大。

b.仓储成本较高；

大多数仓储成本不随存货水平变动而变动，而是随存储地点的多少而变。

仓储成本包括仓库租金、仓库折旧、设备折旧、装卸费用、货物包装材料费用和仓库管理费等。

c.批量经济失效；

批量成本包括生产准备成本、物料搬运成本、计划安排和加速作业成本以及因转产导致生产能力丧失等。

d.缺货损失；

缺货成本是指由于不能满足客户订单或需求所造成的销售利润损失，因为缺货而丧失的机会成本。

4.物流行政管理成本过高

物流行政管理成本是指进行物流的计算、协调、控制等所发生的费用。

它即包括作业现场（配送中心、仓库、物流网点等）的管理费用，也包括物流管理部门的管理费用。

采购物流行政管理不合理，势必造成人为工作失误的浪费。

比如在工作中，经常会因为员工看错或输错某些数据，给公司造成巨大损失的情况。

（二）采购人员的综合素质偏低

在动态的市场经济环境下，企业采购组织中采购人员是企业采购工作的执行主体，因此，企业采购组织中采购人员的素质偏低，直接影响物资的采购价格与供应数量不是最优，也会导致企业物流成本管控失效，最终导致企业采购的低效率、差质量和缓效益。

（三）采购方与供应商之间存在的问题

1.供应商选择不当

采购首要问题就是选择供应商的问题。

企业要维持正常的生产就必须有合格的供应商提供物资。

许多企业还是局限于过去采购的思想，只有缺少供给时，才灭火式的寻找供应商，结果浪费时间和资金，却找不到合适的供应商。

即使找到了，由于没有时间对供应商进行详细的信息收集与调查导致供应品不能满足生产需要。

尽管有些企业在选择供应商前，做了信息收集工作，但往往只关注那些直接与供应有关的指标，如生产率、缺陷率、及时性等指标，不能全面地考察供应商的能力，导致一些不稳定因素的后期滋生。

2.供应链整体最优意识缺乏

大多数企业还认为供应商是企业外部供应者，采购只是提供原料的辅助职能。

站在这种角度思考，企业根本不会去考虑供应商与自身之间的关系和供应商的发展对自身的影响。

他们的出发点就是如何赢得自身的利益最大化，以这个出发点出发，就不会建立长期的合作伙伴关系，不会积极主动的帮助供应商改进和发展，更不会将供应商纳入到自己商品的开发设计中来。

即使有些企业看到了供应商对自身发展的重要性，但也跳不出关注自身利益最大化的圈，还是忽视供应商的利益，可能会导致采购在物流成本的增加，从而采购整体成本增加资源浪费，缺乏供应链整体最优的意识。

3.采购方与供应商缺乏互信

每个企业的采购部门与上游的供应商各自独立。

为了维护各自的利益，没有进行充分的沟通。

很容易导致采购行为的盲目。

致使采购物流成本加大。

无法对供应商的产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断采购部门对供应商的产品质量、交货期、售后服务等采购细节只能在采购发生当中进行交涉，很难在合同中规定并在事前进行控制。

一旦有问题。

很容易导致纠纷，断送双方的合作关系。

有时甚至是长期的合作关系也会毁于一旦。

4.采购方与供应商的关系建立不当

采购方与供应商建立临时的或短期的合作关系，针对每一笔合同，即使合作过很多次，也从不建立长期稳定的合作关系。

而且双方只考虑各自的利益，彼此讨价还价，竞争关系大于合作关系，增大了采购的成本，也加大了采购的风险。

这种不恰当的关系，可能体现在物流成本相应的增加。

（四）采购方与供应商信息沟通缺失

1.采购方与供应商不能进行有效的信息沟通，互相封锁信息

每个企业的采购部门与上游的供应商各自独立，为了维护各自的利益，不进行充分的沟通，很容易导致采购行为的盲目，致使采购物流成本加大。

2.物流服务与物流成本间的制约关系 

构成物流成本的各个环节费用之间的制约关系。

如果为了降低库存采取小批量定货，则会因运输次数增加而导致费用上升；运费和保管费之间也存在着制约关系。

各子系统的功能和所耗费用之间的制约关系。

任何子系统功能的增加和完善都必须投入资金。

如信息系统功能的增加必须购置硬件和开发计算机软件；而要增加仓库的容量和提高进出库速度，就需建设更大的库房并实现机械化、自动化；在实际中必须考虑在财力许可的范围内改善物流系统的功能。

五、采购在物流成本中解决措施

（1）降低采购物流总成本

1.降低采购物流总成本的运输成本

a.整合各物流企业间实现资源；

我国大中小企业存在着规模、经营管理、效益等各个方面的差异，把物流企业数量多、规模小、经营散、效益差的各个物流企业，按照资源优势、渠道、行业、地理等优势进行整合并购，形成更具实力，更具有规模效益的企业，扩大其经营范围，提高营运能力，增加物流企业的资金实力，提高资源利用率，提高物流企业的收益率，从而提高自身的市场竞争力。

b.改善物流的整体装备水平，制定相关标准；

物流装备的改善和相关标准的制定，保证了在运输过程的有效衔接，提高运输设施在整个物流运输中的通用性，更提升了运作效率。

c.推行多运输渠道交叉发展模式；

目前我国运输渠道有：

水运、公路、铁路、航空。

针对不同的物资运输，选择合理的运输方式，既能提高效率，又能降低成本。

d.提高物流企业内部管理水平；

首先：

提高运输工具实载率。

充分利用运输工具的额定能力，减少空载或不满载的时间，减少浪费，从而使得运输的合理化。

其次：

减少动力投入，增加运输能力；

第三：

优化运输线路。

优化运输线路，比如直达运输，减少中转换载，省去装卸过程，从而提高运输效率。

2.降低采购物流总成本的库存成本

a.加快库存周转，提高库存周转率；

×100%

b.优化仓储布局，使其最优；

c.提升经济批量；

加强物流准备成本、搬运成本、计划安排和加速作业成本以及因转产导致生产能力等，从而提升经济批量。

d.合理具备采购在物流中安全库存、缓冲库存、周转库存，缩短及尽可能固定物流送货时间。

3.降低采购物流行政管理成本

a.精简物流管理及运作相关人员；

b.运用先进采购物流技术手段，如自动处理订单数据系统的搭建等。

（二）加强采购人员的管理

要降低采购成本，关键是要加强对采购人员的管理。

提高采购人员的综合素质，设置科学合理的岗位，使人尽其才，以保证采购任务的完成。

1.建立优质采购团队

企业采购组织要保证采购工作的顺利进行，在企业内部应建立一个高效率、团结协作的采购团队，不同的团队成员发挥不同的采购功能。

企业采购组织的人员，一般由如下人员组成:

市场及需求分析员、供应商管理人员、采购计划员、进货管理人员、采购质量管理人员、库存管理人员、采购统计分析人员、财务与成本核算人员、采购人员及采购经理人员。

2.采购人员的选拔标准加强对采购人员的管理

a.才能方面；

首先，采购人员必须具备成本意识、精打细算的价值分析能力，其次，要具备成本效益观念，要买价廉物美的物品，随时将投入与产出加以比较。

采购人员还要具备预测能力，根据物品原材料价格的涨跌及其幅度，判断采购成本受影响的幅度，从而对物品将来的供应趋势做出合理的预测。

另外，采购人员应有很好的表达能力、良好的人际关系和专业知识。

b.品德方面；

采购人员必须以企业的利益为重，采购人员必须恪守职业道德，决不能见利忘义，图一己私利而损害整个企业的利益。

采购人员要有敬业精神，要尽心尽力地做好本职工作，要时刻注意不要出现缺料或缺货的情况，负责按时调度所需的货物或物料，使企业的生产经营活动正常进行。

（三）加强供应商管理

企业应坚持以经济效益为中心，以降低采购成本为立足点，合理选择供应商，充分发挥创造性采购的作用。

1.合理选择供应商

所谓对供应商考核选择，就是在对供应商充分调查了解的基础上，再进行认真考核、分析比较而选择供应商的方法。

a.建立供应商资源;

资源库的建立主要是完成供应商的调查工作，利用调查的供应信息来锁定供应商的选择范围。

要时刻监督供应商的变化情况，观察潜在的供应商，不断补充优秀的供应商，淘汰不合格的供应商。

这样就可以避免企业缺少供应源时，随机选取供应商的做法，降低了供应风险，提高了采购效率。

b.全面评价供应商;

除了对供应商产品的价格水平、质量合格率、按时交货率、按时交货量率、交货差错率、交货破损率、进货费用水平、信用度、配合度等因素进行专业评价外，还要注意供应商的管理水平、人员素质、财务状况、设备稳定性、信息技术等情况。

因为这其中某个因素出现问题都会导致供应的中断或供应失误，只有全方位的评价才能降低这种风险。

在单项考核评估的基础上，还要进行综合评估。

综合评估就是把以上各个指标进行加权平均计算而得的综合成绩。

可以用下式计算：

S=

×100%（S为综合指标；Pi为第i个指标；Wi为第i个指标的权数）

把各个选定的单项考核指标值与相应的权数值相乘再加除以总权数，就可以算出综合成绩值S。

S可以作为供应商表现的综合描述。

这个值越高的供应商表现越好。

2.以供应链的视角衡量供应商的价值

从供应链的角度看，供应商不再是和企业毫无关系的个体，而是与企业生存发展息息相关的合作伙伴，采购方与供应商成为一个利益整体。

因此，企业不但要关注于自身发展和自身利益的最大化，还要帮助供应商共同发展，要让供应商参与到企业中来。

3.采购方与供应商建立互信关系

采购方与供应商建立信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。

通过分析现在的产品需求、产品的类型和特征，确认是否有建立供应链合作关系的必要。

对于公开和充分竞争的供应商市场，可以采取多家比价，控制数量和择优入围的原则。

而在只有几家供应商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供应市场，采购方则需要采取战略合作的原则，以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。

对于实施战略性长期伙伴关系的供应商，可以签订“一揽子协议/合同”。

在建立供应链合作关系之后，还要根据需求的变化确认供应链合作关系是否也要相应地变化。

一旦发现某个供应商出现问题，应及时调整供应链战略。

4.与供应商建立和维持战略伙伴关系

建立企业与供应商的战略伙伴关系，是指存在于客户及其供应商之间的、双方合作的、长期的产品交易关系。

这是一种基于相互信任，通过彼此间的信息沟通，实现风险共但和利润共享的一种企业合作关系。

双方通过精诚合作所产生的利润比各自独立运作所产生的利润大，因而，这是一种双赢的企业营运策略。

建立企业与供应商的战略伙伴关系有利于企业提高生产效率，提高经济效益，还有利于降低交易成本。

要与供应商保持长期的供需双赢的合作伙伴关系，对不同的供应商采取不同的激励机制，利用价格激励使供应链利润的合理分配有利于企业与供应商的合作的稳定。

利用订单激励机制使供应商获得更多的订单，还有商誉激励、信息激励、淘汰激励和组织激励等激励机制。

表1供应商类型

（4）借助信息化控制降低物流成本

信息化的关键在于提高信息的收集、处理、传播的速度以及信息的准确性，有效减少冗余信息的传递。

现代物流信息系统一方面可使各种物流作业或业务处理准确、迅速；另一方面可以建立起物流经营战略系统，通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，控制和降低物流成本。

通过将企业订购的意向、数量、价格等信息在网络上进行传输，做到用户需求信息在企业内部的资源共享，企业充分应对可能发生的各种需求，及时调整经营计划，避免无效作业，减少作业环节，消除操作延迟，从而在整体上控制物流成本发生的可能性。

六、结束语

总之，采购的原则就是一切从供应链的成本角度出发，供应商成本也是总成本的一部分。

如果企业为了寻求最低价格，而采用全球采购策略时，企业必须考虑到，如果选择的供应商不在国内的话，必然要牵扯到供应原料的运输成本。

不论这一运输成本谁来出，总是客观存在、并会打进总成本的。

因此，尽管全球采购会给企业带来一定的好处，但是企业在获得一定优势的同时，势必会带来物流成本的成倍增加，因此如果可能采用本地化采购的话，最好还是采用要求本地化的采购，只有这样供应商和采购方的整体竞争力才能得到加强。

采购方要从长远出发，多考虑整个供应链的成本。

让供应商赚到足够的利润，才会有长远的合作关系。

企业应从过去只关注企业“内部供应链”的管理转向关注从客户到供应商整个链条性能的“全程供应链”管理，协调与供应链内部其它企业（如供应商、零售商等）以及客户之间的关系，与供应商、销售渠道保持紧密的协作关系，加强在各个环节的协同，实现整个供应链活动的成本最小化。

采取全程供应链管理模式可以有效地缩短供应商到客户的“时间距离”，缩短从客户需求提出到满足客户需求的响应周期，大大减少缓冲库存成本，有效节约物流费用，降低物流成本。

参考文献：

（1）刘宝红《采购与供应链管理：

一个实践者的角度》（第2版）

（2）靳伟《中国物流与采购》2003年第3期

（3）赵钢，周凌云《物流成本分析与控制》清华大学出版社

出版时间：

2011-01-01版　次：

1

（4）网络资源