人力资源管理教案.docx
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人力资源管理教案
《人力资源管理》教案
一、通读、精读教材,掌握其基本框架和内容
二、要善于利用各种学习资源,提高学习能力
三、要开阔视野,自学好与《人力资源管理》相关的经济学、管理学等其他各门课程
四、要善于理论联系实际,要利用基本原理和方法分析和解决实际问题,同时要通过实践来检验基本原理,通过实践明辨基本原理的适用范围。
在学习中要解放思想,实事求是,不断提高创新能力。
第一章人力资源管理概述
一、重点人力资源的特点人力资源管理目标
人力资源管理基本任务
二、基本概念
(一)人力资源
(二)人力资本
三、基本内容
(一)人力资源。
1、人力资源的几种解释①成年人口观;②在岗人口观;③人员素质观。
2、人力资源与人力资本比较。
3、人力资源的特点。
①活动性②可控性③时效性④能动性⑤变化性与不稳定性⑥再生性⑦开发的持续性⑧个体的独立性⑨内耗性⑩资本性
(二)人力资源管理的定义
1、人力资源管理的定义,本书介绍了过程揭示论,目的揭示论,现象揭示论等几种观点,定义:
人力资源管理是超越过去传统人事管理的一种新思想与新观点、人力资源管理是从经济等的角度来指导和进行的人事管理活动,是在经济学与人本思想指导下,通过招聘、甄选、培训等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用,满足组织当前及未来发展需要,保证组织目标实现与成员发展最大化。
2、人力资源管理功能①政治功能②经济功能③社会稳定功能④其他功能
3、人力资源管理的目标与任务
人力资源管理最基本目标是保证组织的人力资源需求的满足。
人力资源管理的专业部门,其主要任务有:
一是规划;二是分析;三是配置;四是招聘;五是维护;六是开发。
(三)人力资源管理的历史与发展
1、历史探源
2、人力资源管理活动的专业化发展
①劳动分工与科学管理奠定了工作分析与设计的基础;
②人力非等质观与工业心理学,使人力资源配置与选拔日趋重要;
③工业革命与科学管理促使人员培训,绩效考评及薪资管理的产生与发展;
④人际关系运动促使人力资源管理人性化;
⑤行为科学促使人力资源管理权变化;
⑥劳工关系运动与立法促使人力资源管理向法制化方向发展。
3、人力资源管理的发展阶段
从管理方法的角度看,人力资源管理发展可分为以下几个阶段
一是非独立的综合阶段
二是专业技术化管理阶段
三是职业化与人性化管理阶段
本章的学习以人力资源及人力资源管理概念为切入点,从人力资源管理的历史与发展深化对人力资源管理概念的理解,从而达到掌握本章内容的目的。
第二章人力资源管理基础
一、重点。
1、人本管理及基本理论、激励理论、人性的认识、人力资源成本控制法则和核算程序、人力资源管理规划的方法和程序。
二、难点。
人性的认识,激励理论
人性认识要有科学态度,无论是“经济人”假设“社会人”假设、“自我实现人”还是“复杂人”假设都有其科学性和局限性。
在学习中要把人性假设与人力资源管理结合起来,与具体管理环境结合起来,切忌机械。
本书主要介绍了内容型激励理论,过程型激励理论,行为改造理论和综合激励理论。
学习中要把握各种激励理论合理性和局限性,并要加以灵活运用。
三、基本概念
经济人、社会人、自我实现人、复杂人、激励、人力资源成本、人力资源规划
四、基本内容
(一)人力资源管理的基本理论
1、关于人性的认识
①经济人;②社会人;③自我实现的人;④复杂人
西方管理理论中人性理论的发展大致可分为物本管理,人本管理和能本管理三个阶段。
人本管理理论是以“社会人”假设为基础和前提
这种管理理论有三种表现形式:
人群关系学、行为科学,以人为本理论。
能本管理是西方管理理论发展的最新趋势,是以“能力人”假设为基础和前提的。
2、人本管理理论
人本管理的基本要素
以人性为核心的人本管理,有员工、环境、文化及价值观四项基本要素。
人本管理的理论模式
确立人本管理理论模式的依据:
①组织中的员工是一个完整意义上的人,具有社会人角色人本管理应该始终坚持把“组织人”本身不断的全面发展和完善作为最高目标,为个人的发展和更好地完成其社会角色提供选择的自由。
②组织中的员工心理,动机和行为能力都是可以塑造,影响和改变的,社会和组织的环境文化及价值观的变化同样可以影响“组织人”的心理和行为方式。
③行为管理主体和客体的人之间最有相关性,其目标是可协调的。
人本管理的理论模式:
主客体目标—激励—权变领导—管理培训,
—塑造环境—文化整合—生活质量法—完成社会角色体系。
人本管理的基本内容:
①人的管理第一
②以激励的主要方式
③建立和谐的人际关系
④积极开发人力资源
⑤培育和发挥团队精神
需求层次理论ERG理论
双因素理论
成就需要理论
内容型激励理论
3、激励理论
激励理论
期望理论
归因理论
公平理论
过程型激励理论
强化理论
挫折理论
行为改造型励理论
综合激励理论主张将内激励与外激励有效结合起来
激励力量=εf(物质激励×精神激励)
内外综合激励理论
(二)人力资源管理环境分析
1、政治环境分析
2、法律环境分析
3、经济环境分析
4、社会文化环境分析
(三)人力资源成本与投资决策
1、人力资源成本
人力资源成本
2、人力资源核算方法
人力资源原始成本核算方法
人力资源原始成本主要包括获得成本,开发成本,使用成本
人力资源获得成本的核算
招聘成本=直接劳务费+直接业务费+间接管理费用+预付费用
选拔成本中包括面资成本、考试成本、体检成本
录用和安置成本录用成本=录取手续费+调动补偿费+搬迁费+旅途补助费
安置成本=各种安置行政管理费+必备要装备费+安置人员时间损失成本
人力资源成本的核算
人力资源开发成本包括专业定向成本、脱产培训成本、在职培训成本
人力资源使用成本的核算
人力资源使用成本包括维持成本、奖励成本、调剂成本等
维持成本=员工计时或计件工资+劳动报酬性津贴+各种福利费用+年终劳动分红等。
奖励成本=各种超产奖励+革新奖励+建议奖励+其他表彰支出
调剂成本=员工人数×调剂成本率
人力资源重置成本核算方法:
人力资源重置成本主要包括获得成本、开发成本、离职成本
人力资源保障成本的核算
3、人力资源成本核算程序
①掌握现有人力资源原始资料
②对现有人力资源分类汇总
③制定人力资源标准成本
④编制人力资源成本报表
4、人力资源投资收益与决策分析
(四)人力资源战略规划
1、人力资源战略规划概念与作用
2、人力资源供给与需求状况分析
内部人力资源供给的预测方法主要有马尔可夫分析预测法
人力资源需求预测方法,主要有:
①维持现状法;②经验规则;③单元预测法;④德尔菲法;⑤多方案法;⑥计算机模拟法;⑦劳动生产率分析法。
归纳起来主要包括主观判断预测法、德尔菲法及数学预测法等三种。
数学预测法主要应该掌握回归分析法。
3、规划编制与决策实施
人力资源编制的程序
①预测未来人力资源需求供给;②预测未来人力资源需求;③供给与需求的平衡;④制定能满足人力资源需求的政策措施;⑤评估规划的有效性并进行调整,控制,更新。
人力资源战略规划的决策与实施。
本章学习以人性假设理论为切入点,熟悉和掌握激励理论、人本管理理论等内容,掌握人力资源规划的程序和方法。
第三章
一、重点。
工作分析与评价的基本概念,定员管理的基本方法。
二、基本概念
工作分析、任务、职责、职位、职务、职业、职业生涯、职组、职门、职级、职等、任务分析、工作评价、定员管理、定额。
三、基本内容
(一)工作分析
1、类型与流程
单一目的型
多重目的型
类型
流程:
工作分析过程一般包括计划、设计、信息分析、结果表述及运用指导五个环节。
工作分析中,计划与设计是基础,信息分析是关键,
结果表述及运用是目的。
工作分析中的计划,主要包括
①确定工作的目的与使用范围,明确分析的资料到底用来干什么,解决什么管理问题;
②界定所要分析的信息内容与方式,预算分析的时间,费用与人力;
③组建工作分析小组,分配任务与权限
工作分析中的设计主要包括
①明确分析客体,选择分析样本,以保证分析样本的代表性与典型性;
②选择分析方法与人员
③作好时间安排,制定分析标准
④选择信息来源
工作分析的内容,七个问题及四个方向分析
①谁(who)②做什么(what)③何时(when)④在哪里(where)⑤如何(how)⑥为什么(why)⑦为谁(forwhom)
四个方面的分析
①工作名称分析;②工作规范分析;③工作环境分析;④工作条件分析。
工作分析结果的表述,有五种形式:
①工作描述;②工作说明书;③工作规范;④资格说明书;⑤职务说明书。
3、作用与意义
4、工作分析的内容:
①岗位责任
岗位责任一般通过对不同任务进行简洁,明了与直观的描述来揭示,是工作分析内容的主要部分;
②资格条件
资格条件分析的内容包括:
知识、工作经验、智力水平、技巧和准确性,体力要求。
③工作环境与危险性
(二)工作分析的方法
1、基本分析法
①观察分析法。
观察分析法,一般是由有经验的人,通过直接观察的方法,记录某一时期内工作的内容,形式和方法,并在此基础上分析有关的工作因素,达到分析目的一种活动。
②工作者自我记录分析法。
这是一种一般由工作者本人按标准格式的形式,及时记录自己的工作内容与感受,然后在此基础上进行综合分析实现工作分析目的方法。
③主管人员分析法
这种方法是由主管人员通过日常管理的权力来记录与分析与分析所管辖人员的工作的任务、责任、要求等因素。
④访谈分析法
⑤记录分析法
这种方法是通过对实际工作内容与过程的如实记录,达到工作分析目的一种方法。
⑥问卷调查分析法。
2、任务分析技术
任务,一般指工作过程中那些相对独立的基本活动单位,任务分析,即指工作分析者借助一定的手段和方法对整个工作岗位的各种工作任务进行分析分解,寻找出构成整个岗位工作的各种要素及其关系。
任务分析的基本方法与工具有:
①决策表;②流程图;③语句描述;④时间列形式;⑤任务清单。
3、人员分析技术
人员分析即任职资格分析,就是通过一定的方法寻找那些足以保证人们成功地从事某项工作的知识,能力技能和其他个性特征因素。
4、方法分析技术
方法,是指导工作过程中所采用的各种方式,程序与手段方法分析是指过程分析,或程序分析,它以整个工作过程为分析对象,是在作静态的任务步骤等要素分析的基础,再作动态分析,以便寻求改进工作流程,提高工作效率,效果的优化方法。
方法分析一般是通过系统观察、记录与分析现有的工作过程,以发现存在的问题并提出最优的运作方式。
(三)工作评价
工作评价,又称职务评价,即依据工作分析的结果,按照一定标准,对职务的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异,进行综合评估的活动。
经验排序法
综合分类法
因素比较法
因素评分法
市位定位法
工
作
评
价
(四)定员管理
定员管理,简称定员,指企事业组织在用人方面的数量界限,是企事业组织根据工作目标、规模、实际需要,按精简高效的原则确定一定人数的过程。
1、定额
2、定员
工作分析是人力资源管理的基本工员,本章学习以工作分析方法为切入点。
工作分析方法要在实践中掌握和熟练运用。
第四章员工招聘与甄选
一、重点员工招聘与甄选的方法,员工招聘与甄选的程序
二、难点员工招聘与甄选的方法
要掌握员工招聘与甄选的方法,除了要具备一定的专业基础知识外,还要在实践中反复磨练。
三、基本内容
(一)员工招聘与甄选程序
1、招聘的程序
(二)员工招聘与甄选的方法
1、招聘的途径
①人才交流中心;②招聘洽谈会;③传统媒体;④网上招聘;⑤校园招聘;⑥员工推荐;⑦人才猎取。
2、心理测验的方法
3、面试方法
4、评价中心技术
评价中心被认为是现代人才素质测评的一种新方法,起源于德国心理学家1929年所建立的一套用于挑战军官的非常先进的多项评价程序,评价中心是一种以测评被管理素质为中心标准化的一组评价活动。
5、其他甄选的方法
①申请表信息分析法
②背景检验法
③笔迹学法
第五章员工培训
一、重点岗前培训的内容和方法,不同培训方法的优缺点及适用条件。
培训课程设计的方法与技巧
二、基本概念培训、学习
三、基本内容
(一)培训的内容和种类
培训就是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所作的必需的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程,是由企业安排的对本企业员工所进行的有计划有步骤的培养和训练。
种类
2、学习理论在培训中的运用
经典条件反射理论
操作条件反射理论
社会学习理论
三种学习理论
实践的机会
榜样的示范
及时的反馈和强化
在培训中应强调和重视
(二)培训程序
培训程序培训需求分析—制定培训计划—设计培训课程—培训效果评估。
(三)培训的方法
培训方法
第六章员工考评
一、重点员工考评标准体系设计的方法与技术
员工考评的组织实施
二、难点员工考评的各种方法的比较
三、基本概念
员工考评,员工考评标准、标准体系、人事、考评、考评、主体与客体、员工考评指标与标志。
四、基本内容
(一)员工考评的类型与功用
员工考评是考评者在一定目的与思想指导下,运用科学的技术方法,依据一定的考评标准,对员工及其相关工作进行事实评估或量值与价值评判的过程。
诊断性考评
鉴定性考评
评价性考评
1、员工考评类型
按考评目的与作用划分
2、员工考评的功用
评价功能
区分功能
反馈功能
管理功能
员工考评功能
(二)员工考评标准的设计
1、员工考评标准结构与形式
员工考评标准的具体形式即为考评指标,是对员工考评对象特征状态的一种表征形式,单个的员工考评指标反映考评对象的某一方面的特征状态,而由反映考评对象各个方面特征状态的指标所构成的有机整体或集合就是员工考评的标准体系。
员工考评指标=考评要素+考评标志+考评标度
考评要素=考评对象的基本单位
考评标志=揭示考评要素的关键可辨特征
客观形式
主观评价
半客观半主观
考评标度=考评要素或要素标志的程度差异与状态的顺序和刻度。
考评标准的形式
从内涵看
评语短句式
设问提示式
方向指标式
从标志形式看
测定式标志
评定式标志
从考评指标操作的方式划分
与考评对象同质原则
可考性原则
普通性原则
独立性原则
完备性原则
结构性原则
指标设计的原则
指标设计的过程:
2、指标设计的方法与技术
要素拟定是整个指标体系内容设计的基础
要素拟定的方法与技术
标志选择
标度划分:
考评标度,实际上是考评对象在考评标志上表现的不同状态与差异的类型划分。
3、指标量化方法与技术
主观经验法
A、B、C分类加权法
专家调查加权法
比较加权法
德尔菲加权法
层次分析加权法
多元回归分析加权法
主因素分析加权法
标准差加权法
员工考评指标体系的量化,主要包括加权、赋分、计分三项工作。
加权
加权的方法技术
标准赋分
等级赋分
常规赋分
随机赋分
精确赋分
模糊赋分
绝对赋分
相对赋分
二次赋分
统计赋分
分散赋分
赋分
统计法
计算法
评判法
选择式
计分
(三)员工考评的方法
1、印象评判法
印象评判,指考评者在考评过程中依据自己形成的价值标准或对有关考评标准的理解,依据自己对考评客体与对象平时形成的印象作出有关评判的方法。
闭目浮现评判
回忆形象评判
第一印象评判
其他印象评判
印象考评
2、相对比较评判法
相对比较评判是把所有的考评客体与对象作一全面的相互整体比较,直观地作出高低,大小、优劣等评判。
代表人物比较考评法
两极排序考评法
成对比较考评法
分级考评法
比例控制考评法
相对比较评判法
3、因素分解综合评判法
所谓因素分解综合评判,就是先把被考评进行因素分解,然后针对每个因素进行比较评判,最后综合对象或客体在各个因素上的顺序得分作出评判。
因素分解综合评判法
4、常模参照考评法与效标参照考评法
(四)员工考评的组织与实施
直接上级
同级同事
被考评者自行
所隶属下级
外界的人事考评专家
1、实施程序
2、考评执行者
3、考评时间
4、考评的信度和效度
5、考评后的面谈
员工考评是企事业组织人力资源日常管理中最为重要的工作之一,也是人力资源管理过程中最为核心的环节。
学习中应重点学习如何把考评指标量化,并掌握和比较各种方法适用的条件。
在实践,还会涌现各种新的考评方法。
对于员工考评关键要科学,要从各个方面,把各种方法综合运用,才能科学考核员工。
第七章薪酬管理
一、重点薪酬制度的形式,特点、薪酬制度的设计原则和方法
二、难点薪酬制度的设计薪酬制度除应遵循一些基本原则外,还应考虑组织的管理价值观,薪酬政策,付酬能力,盈亏状况,劳动市场供求状况,以及政府的法律法规等因素,薪酬制度的设计要在企业利益、职工利益之间寻找一个平衡点,使二者利益最大化。
三、基本内容
(一)薪酬功能与薪酬管理任务
补偿功能
激励功能
调节功能
薪酬是企业付给员工的劳动报酬
1、薪酬功能
2、薪酬管理的任务
薪酬管理目标有三个:
吸收和留住人才,员工激励,以及引导员工与组织保持相同的发展目标。
(二)薪酬制度的类型
1、薪酬制度的类型
2、各种薪酬制度的比较
(三)薪酬制度的设计
1、设计的基本原则
按劳取酬
同工同酬
外部平衡
合法保障
设计的基本原则
2、设计的程序和方法
设计的程序组织付酬原则与政策制定—工作分析—工作评价—工资结构设计—工资状况调查及数据收集—工资分级与定薪—工资制度的执行控制与调整
工作评价方法
工资结构线的确定方法
工资分析方法
设计的方法
第八章员工保障管理
一、重点我国社会保障基本体系,我国劳动安全卫生的基本法律及作业条件管理措施
二、基本内容
(一)保障管理体系建设的原则和社会福利
(二)劳动安全卫生与作业条件管理
(三)养老保险
(四)医疗保险制度
(五)工伤保险制度
(六)失业保险制度
第九章职业管理
一、重点职业生涯管理,就是指导工作,劳动关系劳动争议,劳动合同
二、基本概念职业,职业生涯管理,职业生涯,职业选择,个性,人力资源市场,劳动合同
三、基本内容
(一)职业生涯管理
职业生涯管理主要是指对职业生涯的设计与开发
1、职业选择理论
帕森斯的人与职业相匹配理论
霍兰德的人业互择理论
2、职业生涯发展阶段
3、职业生涯管理中组织的任务
(二)人力资源调配
1、人力资源流动
2、就业指导
就是指导,就是由专门的就业指导机构帮助择业者确定职业方向,选择职业、准备就业、并谋求职业发展的咨询指导过程。
职业素质分析
职业信息服务
职业咨询
就业指导工作内容
(三)劳动关系与合同管理
1、劳动关系的内容和法律特征
2、解决劳动争议的途径和方法
3、劳动合同的内容
4、劳动合同的管理
第十章人力资源管理信息系统
一、重点人力资源管理系统设计的人性化原则及技术要求,人力资源管理系统开发的原则,部署及资源控制等组织工作,人力资源系统的基本开发方法及人力资源管理系统的制作技术方法选择。
二、基本内容
(一)人力资源管理信息系统
1、人力资源管理信息系统的基本内涵
2、数据平台的概念和作用
(二)人力资源管理信息系统的设计要求
(三)人力资源管理信息系统开发的基本方法
(四)人力资源管理信息系统的制作技术选择
(五)人力资源管理信息系统开发的组织设计
人力资源管理信息是系统的建设是实现人力资源管理现代化的必然选择,人力资源管理信息建立要融合企业的现实情况来进行。
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