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阿米巴经营系统构建班内容详细
创造高收益的阿米巴模式培训资料
一.阿米巴经营本质与构造
1.1阿米巴经营的威力:
成就三家世界500强
稻盛和夫是阿米巴经营模式创始人,日本四大经营之圣,27岁白手起家创业,一生创造了2家世界500强企业,经营企业50多年从未亏损,利润率保持在10%以上,78岁高龄拯救了濒临破产的日航,3个月内将日亏损1个亿的日航扭亏为盈。
稻盛和夫是如何做到的呢?
这要从其3段传奇经历说起。
(1)1959年稻盛和夫创立了京瓷,到了1963年,公司发展到200人,由于公司的不断发展壮大,稻盛和夫一个人负责研发、生产、销售等工作,使其感到身心俱疲。
此时,稻盛和夫通过化小经营、企业内部市场化的方式使得有效提高了企业的工作效率,1999年进入世界500强。
(2)KDDI组建于1984年,通过引入阿米巴模式,KDDI仅用了12年时间就得以跻身世界500强。
(3)阿米巴模式助78岁道盛再展雄风,成功在3个月的时间将日亏损1个亿的日航扭亏为盈,成就了第三家世界500强。
1.2“日航重生”的启示
改革的成功=经营方案*执行
阿米巴的经营是人心的经营!
首先解决了员工愿不愿意的问题。
1.3道盛和夫的秘诀
每个员工都像老板一样,思考、决策、行动,把员工,实现全员参与经营。
1.4企业提速的关键
为什么老式火车只能跑80公里/小时,而高铁能跑300公里/小时?
这是因为老式火车只能靠车头驱动整个车身,而高铁在每节车厢上都有驱动装置,这种分节驱动的模式使得高铁提速4倍!
将公司各个组织都装上驱动马达,那么整个公司产生的利润将非常可观!
驱动模式的转变:
从传统的高层(车头)驱动,转化为全员(每节车厢)驱动。
1.5什么是阿米巴经营
阿米巴又称变形虫,是一种自我复制能力超强的单细胞生物,随环境变化调整自身状态,当环境良好时,阿米巴单体自身完成复制,当环境恶劣时,阿米巴抱团组和在一起生存,可分可合,有极强的团队精神。
当有外部威胁时,相对较小的阿米巴主动迎接危险,以保护较大的阿米巴虫,具有极强的自我牺牲精神。
阿米巴经营是一种经营方法,也是一种组织形态,是在以牢固的经营哲学为基础,把组织划分成一个个的小团体,通过独立核算甲乙运作,在公司内部不断培养具备经营者一样的人才,实现全体员工共同参与经营的全员参与型经营。
关键字:
独立核算经营人才全员参与
阿米巴经营模式的精髓在于:
人人成为经营者。
独立核算,经营人才,全员参与。
经营者跟管理者的不同之处在于,经营是对结果负责任,对利益负责任,管理是对过程负责任,对销售额负责任。
阿米巴经营是一种经营方法,也是一种组织形态,就是把组织划分成一个个的小团体,通过独立核算制加以运作,在公司内部不断培养具备经营者意识的人才,实现全体员工共同参与经营的全员参与型经营。
在阿米巴组织结构中,所有权不可随意切分,但经营权可以大胆地分。
例如,服装企业事业部分为:
设计阿米巴,采购阿米巴,生产阿米巴以及销售阿米巴,每个部门独立核算;当公司规模更大时,生产部又可根据工序的进行进一步划分,分为更小部门的阿米巴,这是一种经营权的划分。
1.6套娃式的阿米巴组织结构
阿米巴组织划分经营优势:
把大企业化小,同时具备规模和灵活高效;内部交易传递压力,实现全员主动经营;通过独立核算,老板把企业容易看清看透;全员做“老板”,把管理做简单;通过经营会计,量化分权,老板进行可视化经营管理及决策,降低企业经营风险;内部市场化,企业内部实现“竞争与合作”,增强企业体制,优化外部市场竞争的格局;够培养跟老板理念一致的经营人才。
1.7阿米巴经营的基本构造
稻盛和夫说,阿米巴经营是一套基于牢固经营哲学的部门(分商品)独立核算的会计体系。
构建幸福企业的关键就像构建一座房子,以经营哲学为地基,经营会计和阿米巴组织为两大支柱相互支持,这两个支柱缺一不可,在过程中来进行人才培养。
阿米巴的经营,根据各部门报表,算出每个部门为公司创造的利润额,再进行部门之间利润的分配,这样可以做到相对的公平。
股权激励的前提要把账算清楚。
阿米巴经营的“三分天下”:
分权分责分利
实现“人人成为经营者”的前提:
实现责权利对等。
二.阿米巴经营组织的划分与进化
2.1组织的定义
所谓组织,就是“人的集合体”,组织的本质就是为了创造和获取价值,包括物质及精神价值。
将共同体(集体性关系)与功能体(功能性关系)有机结合,共同协调。
阿米巴是组成整个公司的功能体,各阿米巴组织自主独立核算,开展业务活动。
各阿米巴最大限度发挥自身的功能与职责,必须有利于整体成果的产生且相互协调。
自主经营有利于满足个体需求,但相互协同才能满足整体需求,实现“整体大于部分之和”!
2.2企业设置正确的组织结构的前提
企业设置正确的组织架构,如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始,也是阿米巴经营的完成,是决定成败的关键。
要做到各个阿米巴可以执行公司的整体战略,不能将阿米巴简单地划分为分产到户承包责任制。
如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始,也是阿米巴经营的完成,是决定成败的关键。
2.3设置正确的组织结构
整个公司是最大的阿米巴单位,再进行进一步划分为:
费用中心、利润中心、成本中心,其中,后勤部门(人事、财务、总务、信息、行政)为总公司部门,相当于人的大脑,思考问题。
没有产生销售额,但进行了财务消耗,因此该部门可被划分为费用中心。
要把费用中心产生的费用分摊到各个利润中心:
公司的各个SBU(事业部)做为战略事业单元,是进一步的“阿米巴单位”,对这些组织考核利润指标,划分为公司的利润中心。
采购部为成本中心。
划分阿米巴一定要考虑公司的战略。
图中P1-P5表示代表SDU,即战略发展单元,当下不一定产生利润,但通过不断的发展壮大,当具有制造功能,销售功能和经营管理的技能,且可以独立盈利时,SDU可以转化为SBU,发展为P6-P8。
基业长青,生生不息。
2.4从职能型组织进化到事业型组织
设置正确的组织结构原则与基本思路:
组织设计的原则:
(1)宏观的原则:
SDU、SBU、总公司相互协调;微观的原则:
专业性和统一性原则。
(2)贯彻经营策略:
战略转化到战术战斗,清晰定位功能。
(3)贯彻经营者意志:
经营人心。
组织设计的基本思路:
(1)设置总公司辅助机能。
(2)梳理SDU、SBU,设置事业部。
(3)依据业务形态设置事业部职能型组织架构。
(4)在各SBU内寻找公共机能并进行合并。
2.5从事业型组织进化到阿米巴组织
从群众中来,到群众中去,一切为了群众,相信群众,发动群众,依靠群众。
2.5.1阿米巴组织划分的两大基本原则与划分条件
(1)能够贯彻经营者意志;
(2)组织划分的适当性原则。
阿米巴组织划分的前提:
要有授权的“巴长人才”存在
2.5.2三种典型的阿米巴经营单元
2.6阿米巴组织划分的顺序
2.7典型行业的阿米巴组织划分
2.7.1制造业的组织架构示例
2.7.2零售业的组织架构示例
2.7.3服务业的组织架构示例
2.9经营管理部
2.9.1经营管理职能
2.9.2经营管理部长的使命及其人才条件
三.阿米巴经营会计的构建
3.1为什么老板更需要经营会计而非财务会计
思考:
赚了钱,为何没有钱发年终奖?
存货、借贷、固定资产等大大消耗了企业的利润。
因此,赚到的钱一定要以现金为本。
什么才是真正的销售额?
卖出去可以收回现金的才算真正的销售额。
阿米巴经营以利润为导向,而不是以销售额为导向。
让数据成我们“经营的指南针”,制作经营会计,让员工人人成为经营者,自己算账,只有账目清楚了,权、责、利才清晰。
3.2阿米巴经营会计、财务会计的区别
财务会计受国家会计法约束,其“财务会计信息”用于为投资人、债权人、政府等企业外部利益相关者使用。
对经营水平提升十分有限;而经营会计起源于上世纪70年代末的日本,直接以提升“企业效率、收益性及成长性为目的”,并据此追求财务的安全、稳定性而创造的一门“经营系统量化决策”工具,拥有一套更清晰、有效的企业数据获取系统及分析原理,对提升经营水平有非常强的针对性。
经营会计要求将企业经营的原始数据按照本企业的《经营会计制度》进行个性化整理,企业经营决策使用《经营会计报表》。
经营会计实践的基本逻辑在于①简单,易理解、易运用、易分析。
②反映实际状态,报表是业务活动的“直观呈现”。
③及时性,及时掌握“经营现场”的实际状态。
通过核算培养员工目标意识,调动主观能动性
一个目标:
提高单位时间核算值
三条路径:
(1)增加销售额;
(2)节省费用;(3)缩短工作时间(提高工作效率)
三大好处:
(1)强烈目标感,达成目标后的巨大成就感。
(2)促使阿米巴之间的良性竞争。
(3)员工当家作主,所有成绩拿数据说话。
阿米巴经营的分配机制
阿米巴经营就是一套相对公平的分配机制,解决两大人性难题:
一是“不患寡而患不均”;二是“人是为自己干的”!
3.3经营会计的立学原理
关键词:
中西医结合:
相、数、理。
中医把人体当成生命体看待,而西医把人体分解到各个器官。
用生命学原理解释企业的经营。
阿米巴经营会计是用系统的生命协同的原理来思考。
3.4经营会计的定义
企业根据真实经营状况,运用会计的手法,通过数据进行核算,对各个阿米巴实施经营管理,旨在提升企业经营能力、经营收益与企业的安定性的会计。
经营会计是指导企业经营管理的导航仪。
如果企业的财务会计报表低于3%的利润,那么经营会计中就基本没有利润了。
3.5《经营会计表》及数据关系
销售额:
产品销售后实际收回的资金数,且卖出去的产品要与成本一一对应。
变动费:
与销售额成正比增加的费用。
如:
原材料费、配件费、水电费、变动利息等。
变动利息指的是应收账款的利息,原材料、半成品、库存、占用基金的利息。
应收账款的利息应算营销部门的利润,利率按每月2%计算(社会融资成本)。
库存占用基金的利息算营销部门,目的是不允许营销部门随意下订单,减少库存。
原材料算生产中心制造部门的利息,促使生产部门制定更精准的生产计划。
固定费:
与销售额不成正比增加的费用。
如人工费、设备费、固定资金费等。
人工费:
有人提问对于计件工资的人工费应放在固定费还是变动费中?
答:
人是社会人,是群体动物。
以阿米巴经营理念的目标管理取代计件工资后,员工目标一致,并获得相应奖励,逐渐提升目标,并得到先进者的及时分享,促进落后者及时改进,以此提高员工积极性与生产效益。
因此,可用目标管理法大胆地替代掉计件管理法,人工费应包括在固定费中。
由此可知,阿米巴的经营以心为本。
设备设施费:
设备折旧、配件维修费、房屋租金费等。
其他固定费:
管理办公费、电话费、水电煤气费、业务费用。
固定资金费:
税金、利息等。
人·月劳动生产力=边界利润/投入的人员数(表示每个人每月创造的边界利润。
边界利润不涉及固定费的概念,无行业区分,得到所有行业都可以参考的指标。
)
人工费的劳动生产率=边界利润/人工费(表示1块钱的人工费可以创造多少效益。
)
边界利润:
边界利润-固定费=经营利润(代表盈亏的边界)
3.6日本企业健康指标(参考)
想办法把总工资减下来,把人均工资涨上去,提高员工积极性,以提高生产效率。
3.7《经营会计报表》与经营能力
对比以上两家企业,在销售额一致的情况下谁更有竞争力?
分析:
第一家企业业务招待费高,过于依赖请客吃饭的方式达成目标,是不正常的经营模式。
第二家企业主要通过市场促销的方式达成目标,业务招待较少;第二家边界利润为43.9%,远远高于第一家企业;第二家对于库存、管理等都算出相应利息,管理较到位。
而第一家虽然没有算出相应费用产生,但不代表其在这些方面不产生费用,而是其未意识到该类项目的重要性,疏于管理;对于人工费,第一家企业投入人员
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