组织结构柔性化和企业管理柔性化问题.docx
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组织结构柔性化和企业管理柔性化问题
组织结构柔性化和企业管理柔性化问题研究
一、组织结构柔性化的特征及表现:
1、组织结构柔性化
柔性组织结构是相对于传统刚性组织结构而言,它指适应现代市场需求而产生的,结构简洁,反应灵敏、迅速,灵活多变,能适应现代化的高柔性的生产技术的组织结构。
2、满足市场需要、适用于柔性生产技术是柔性组织结构存在的前提条件。
为满足这两个前提条件,柔性组织结构应具有以下特点:
第一,组织机构模块化。
柔性组织结构都是按一定功能划分的模块式组织,某模块式组织一般都可完成一定生产任务。
模块化组织机构都有十分标准化的接口,可以方便而快捷的与其它模块化了的组织机构重组。
第二,组织层次减少。
由于计算机及网络的使用,使信息传递、处理与决策都可以由计算机自动完成,高层领导可以通过网络与基层生产组织直接发生联系,许多中间管理层失去存在的必要,整个组织结构层次大大的减少,也就是实现“组织结构扁平化”。
第三,采用团队工作方式。
组织内部模块化、单元化的组织机构可随时应市场需求而组成不同的新的组织,即临时团队。
一个临时团队一般都有要完成一个完整的生产过程,包括产品的设计开发、生产计划及准备、生产控制以及产品的销售。
值得注意的是,这些模块以前很少或基本不发生直接联系,彼此之间不够熟悉,因此需要做好织协调工作,以使他们在目前的团队中能够默契配合,快速而有效地完成任务。
第四,人员结构发生变化。
柔性组织结构的层次少,管理幅度加宽,许多高层管理者甚至经常与基层生产人员发生直接联系,这就要求管理者应该在知晓管理知识技能的同时还需要懂得一定的生产技术。
技术革新人员也应该懂得管理。
因此柔性组织结构中的成员都应该是“一专多能”的。
二、企业管理柔性化
企业管理的柔性化表现在两个方面:
一是以柔性生产和制造为前提而提出的柔性化管理。
它首创于日本丰田汽车公司,原指“生产系统应付变化的环境或环境带来的不稳定性的能力”。
(Mandelbaum1978)它的特点是实行小批量多品种生产,对顾客需求迅速作出反应,利用电脑技术调整生产线,降低成本,提高劳动效率。
二是以研究人们心理和行为规律为前提而提出的柔性化管理。
它是指在“管理中采用非强制方式,在人们心目中产生一种潜在的说服力,从而把组织意志变为人们自觉的行动”最终达到管理效率的提高。
综合上述我们可以把管理的柔性化表述为以顾客需求和员工满意为指导,努力研究人们心理和行为的活动规律,使员工个人的需要与组织的意志相协调,使企业的生产和经营始终围绕顾客这个心,从而达到生产效率和管理效率的全面提高。
柔性管理的理论精髓在于以人为核心,灵活柔软,应变能力强,真正从管理学理论上来分析,柔性管理的特征集中体现在模糊性、非线性、感应性、塑造性和滞后性上。
1、在质的方面,柔性管理表现为模糊性。
因为我们面对的管理对象是人,而人的思维是一个神秘莫测、奥妙无穷的世界,难以捉摸。
作为思维的外在表现的人的行为,其强度也是模糊的。
管理者必须面对模糊的问题进行模糊化处理,力戒将问题极端化。
2、在量的方面,柔性管理表现为非线形。
柔性管理的非线形特征主要表现在两个方面:
一是工作种投入的精力与产生的效果呈非线性关系;二是个体人数跟总体功能呈非线性关系。
3、在方式方法上,柔性管理强调感应性。
柔性管理的一个基本方法是通过心灵沟通,感情认可,从而在自愿的情况下主动发挥人们潜在的积极性。
这种方法的实施中没有咄咄逼人的气势没有畏惧无奈的应付,而是管理者与被管理者双方心灵的对话。
4、在职能上,柔性管理表现为塑造性。
柔性管理强调用先进的思想观念、道德规范、科学知识去引导人、塑造人。
柔性管理要求人们对事物要理解,行为要自觉,逐步形成环境,达成共识,深入人心,从而规范人们的行为,实现塑造性。
5、柔性管理在效果上表现为滞后性。
这种滞后性是从管理开始运作到发生作用,从时间上的落差,认清了这一特性,我们对柔性管理的任何一项工作都不能急于求成。
在柔性管理中,要求立竿见影是武断的。
然而,我们不能因为它因为具有滞后性而放弃柔性管理的工作。
三、中国企业管理柔性化的主要障碍
1、管理科学成长的实践基础不实
柔性管理是未来管理上发展的新趋势,它是从刚性管理的基础上发展而来的。
在国外的企业中,由于他们的管理科学成长的比较完善,基础比较扎实,要实行起来具有一定的先天优势。
而在我们国家,中国的企业发展相对管理先进的国家来说发展滞后,未能成为管理科学成长的实践基础。
在计划经济条件下,企业为国家所有,其经营由政府按计划统一部署,企业无权自主经营,科学管理。
学者的研究,大都少在企业实验,所编撰的教科书,大都是借鉴国外的现成成果,洋味有余,特色欠缺所构建出的管理理论的知识体系,在中西管理理论的交叉点上几乎没有创新。
实行柔性管理就缺乏必要的土壤,有可能导致中途夭折。
2、人员素质参差不齐,中国人的劣根性
由于我国的企业管理基本上还停留在过去传统的管理模式中,许多企业还不适应现代企业管理模式的发展,因而也限制了柔性管理模式在企业中尝试。
柔性管理要求企业组织提高对市场的快速、敏捷的反应能力。
我国企业人员的素质还参差不齐,管理人员没能掌握柔性管理技术。
因此,企业必须加快培养柔性管理人才,把柔性技术摆在重要位置上,在有条件的企业可进行实验和推广。
除了领导者的素质外,还有员工的素质也是一个障碍。
中国人的明哲保身、群龙无首、组织涣散的劣根性,潜意识里面仍有大量因子,使职工不能合作,组织难以有效合作。
如果在这样的情况下实行柔性管理势必影响到企业的效率,从而影响到企业的效益。
3、重行政
对于中国人讲,推行行政管理,施行以命令为中心的行政管理,能够支配起员工的行为,能够收到一定的效果。
这种命令式行政管理,在中国已经有几千年历史,在中国的企业里也已经有几十年历史。
正由于此,所以,中国的企业管理至今还是“粗放型管理”。
如果还要以行政管理为核心,再过几十年,中国企业可能还像今天一样,粗放,低效,甚至亏损。
管理中除了行政管理外,还有科学管理,现代管理,系统管理与战略发展管理等。
这些先进的方法跟不上,企业管理就难以发生质变,难以进入知识集约型管理。
现代管理方法与知识才是管理的核心。
而柔性管理则要求更多的弹性空间,而不是那么多条条框框的束缚,进而影响到柔性管理的灵活性。
4、轻文化
办企业,产品是看得见、摸得到的,而企业文化则是看不见、摸不到的,如果不细心观察,甚至连感觉都感觉不到。
经营者对产品是硬手抓,而对企业文化则不了了之。
但企业文化确实是存在的,而且对企业影响很大。
目标是否明确,职工是否有凝聚力,发展是否有后劲,失败了能不能东山再起等,都是企业文化所产生的功能。
轻文化,重产品,导致的后果是严重的。
柔性管理的特征之一就是没有了那多的规章制度,但是在缺乏规章制度的时候如果保证企业的正常运行呢?
这时就需要一只无形的手起作用,这只无形的手就是企业的文化,一个企业的文化是它的精神所在,而现在中国很多的企业跟世界级的企业有很多的一段距离其根源就是没有很好的企业文化作为支撑来作为规章制度外的更好的补充。
5、轻人才
敢于提拔超过自己的人是人才管理的最高境界。
在企业管理层,用顺从听话者多,用个性显明、才华出众者少,原因之一就是那些有“本事”的人不好驾驭。
用人者应首先承认个性,容忍个性,并尽力发展个性,而不是扼杀个性。
因为个性是决定人才创造性的先决条件。
古往今来,凡是胸怀坦荡、智慧超群、具有远见卓识的用人者总是千方百计启用可能超过自己的优秀人才,鼓励他们不断超越自己。
以此发现和培养潜在人才,在驾驭超过自己水平的人才时使自己的领导才能、知识水平也得以提升。
实践证明,敢于和善于使用超己者是检验用人者气量的试金石,是衡量企业兴衰的标志。
柔性管理就是要使得每个员工的个性都得到发展,它的主要核心是以人为本,所以培养人才重视人才提拔人才是必要的,而中国的大多数企业缺乏的正是为员工的发展创造良好的环境,提拔人才的时候没能做到用人为贤。
6、获取信息能力差
柔性管理的特征之一就是能适应瞬间万变的外部经营环境。
知识经济时代是信息爆炸的时代,外部环境的易变性与复杂性,一方面要求战略决策必须整合各类专业人员的智慧,另一方面又要求战略决策的作出必须快速。
这意味着必须打破传统的严格的部门分工的界限,实行职能的重新组合,让每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力,独立履行职责的权利,而不必层层请示。
因而仅仅靠规章制度难以有效地管理该类组织,而只有通过柔性管理,才能提供“人尽其才”的机制,才能迅速准确作出决策,才能在激烈的竞争中立于不败。
中国的大部分企业获取外部的信息有限或者信息更新不快,直接增加柔性管理的难度,不能很好的发挥柔性管理的作用。
四、中国传统文化与企业柔性化管理的关系
中国传统文化源远流长,博大精深,包含有儒家、道家、法家等思想,都是我国传统文化的组成部分,其中蕴藏着许多哲学思想和道理,对我国管理有着极其重要的影响。
这些思想始终贯穿着中国从古到今的管理实践,涉及到行政、经济、军事、文化、家庭等社会的各个方面和层次,这些管理思想及实践的文化底蕴就是中国伦理型文化传统。
中国的传统文化与现代管理有着深刻的联系,我们可以把古代优秀的文化与我国管理实际结合起来,促进管理的发展。
中国传统文化的核心层,是以儒家思想为正统的文化价值体系,其主要特点是重视人、倡导德。
儒家对"仁"的强调,对"礼"的推崇以及"和为贵"等主张,都是为了协调、规范和平衡人际关系;在个人修养上强调修身、齐家、治国、平天下;在谋事方面强调天时、地利不如人和。
这些都表明,中华文化的核心就是人。
中国传统文化中的这种以"仁"为本、"立德"为先及"天人和谐"、"人际和谐"、"情理和谐"的全方位的和谐精神是具有世界意义和现实意义的。
现代的人本管理,从东方到西方,都在强调"以人为本"的企业理念,要求企业管理者"居仁怀义",追求管理者与员工的和谐,员工与员工的和谐,以及员工与顾客的和谐,可以说这些都自觉或不自觉地说明了中国传统文化价值的精要。
(一)儒学的伦理型管理思想对企业的影响
儒学的伦理型管理思想可概括为"修己"和"安人",即以自我管理为起点,以社会管理为过程,最终实现"平天下"之目标。
格物—致知—正心—诚意—修身—齐家—立业—治国—平天下,是其管理思想的逻辑演绎,将家、业、国、天下的管理只看作是人口和范围的不同,而管理的模式和方法没有本质的差异,对家族的管理方法同样适用于企业和国家,这样就形成了以家族管理为出发点的中国传统管理思想。
1."人为邦本":
关于对象管理现代西方管理理论认为:
人是管理对象中最能动、最活跃、最革命的因素。
事实上,这些现代管理思想在两千多年的中国传统文化中就能找到源头活水。
《尚书·盘庚》记载:
"重我民"、"施实得于民";孔子主张富民、教民(见《论语·子路》),重视"民、食、丧、祭","民"位列第一;孟子坚持"民为贵,社稷次之,君为轻"(《孟子·尽心下》)的基本观点,强调政在得民,失民必定亡国灭身。
因而,在我国现代管理当中,应该充分重视人的管理,关心下属,调动他们的积极性,他们才会全身心地投入到工作当中去,促进事业的发展。
2."正己正人":
关于指挥管理,现代管理关于指挥和领导行为的理论有其丰富的内容,如R·布莱克和J·穆登设计的管理方格图和F·菲德勒提出的随机制宜理论。
中国传统儒家文化中的"正己正人,成己成物"的思想与以上理论同出一辙。
孔子"己欲立而立人,己欲达而达人(《论语·雍也》),"己所不欲,勿施于人"(《论语·颜渊》)的忠恕之道,是为仁之方。
因此,在人际关系问题上,要"躬自厚而薄责于人"(《论语·卫灵公》),即要严于律己,宽以待人。
只有正己,才能正人,"其身正,不令而行;其身不正,虽令不从"(《论语·尽心上》),如果剔除其包含的封建内容,古代先哲"正己正人,成己成物"思想中所提倡的以身作则、率先垂范、身先士卒、推己及人的思维方式和方法,是完全可以用在管理工作中的。
3."自强不息":
关于激励管理,中国文化的基本精神之一是自强不息。
《易传》讲,"天行健,君子以自强不息","天地之大德曰生",这是对中华民族刚健有为、自强不息精神的集中概括和生动写照。
孔子提倡并努力实践"发愤忘食"的精神,鄙视"饱食终日无所用心"的人生态度,他"发愤忘食,乐以忘忧,不知老之将至"(《论语·述而》)。
如果说,这只是知识分子和上层人士自强不息、积极有力思想的表现,那么,"人穷志不短","刀子不磨要生锈,人不学习要落后"等民间俗谚,则反映了自强不息精神的普遍化和社会化。
正是这种精神,凝聚、增强了民族的向心力,哺育了中华民族的自主精神、反抗压迫的精神,以及不断学习、不断前进的精神。
如果将自强不息的精神运用到管理过程中去,那将充分调动发挥员工的积极性、自主性和创造性,增强组织的向心力和凝聚力,使整个组织充满活力地向前发展。
(二)佛教精神对于企业文化的借鉴意义
佛教精神不是简单的佛教教义,而是佛教信仰者身上所具有的一种为人处世的态度,这种处世态度对于在具有深厚东方文化传统的中国建立和完善企业文化有着许多积极意义。
以下即是就佛教精神对于企业文化的积极意义所作的阐述:
1.众生平等
佛教教义不要求人绝对服从于某种意志或力量,在佛教中,没有创世者与被创造者,没有领导与被领导。
佛教中佛与佛弟子的关系,不是领导者与被领导者的关系,而是先觉与后觉、师与徒的关系。
释迦佛创立了僧团组织后,没有以领袖自居,而是把自己当成僧团中的一员,与普通僧众一道,持钵乞食,赤足云游。
(引自《阿含经》)佛陀之所以提倡众生平等,按佛经佛理所言,在于众生皆有佛性,与佛本来平等一体。
按现代组织论的原则是每个人在这个组织中都是平等的,只是在组织中的分工不同。
佛只存有大慈大悲之心,而绝无主宰支配众生的意图。
而在佛教徒心目中,佛虽福慧双圆、神通广大、自在逍遥、至尊无上、功德无量,却毫无领导者、主宰者的威慑性,而是可亲可敬,可学可效的。
在佛教中,佛与人没有不可逾越的界线,人人可以成佛,而在其他宗教中,人永远成不了上帝(领袖或主宰),只能是上帝的奴仆。
众生平等是佛教的又一特质和基本精神。
对于企业文化而言,众生平等应该作为其基本精神之一,应倡导企业内部员工平等相侍。
企业的创立者并非绝对神圣,他可以获得应有的尊重和地位,作为企业里最早为该企业寻找到生存和发展途径,并引导企业进一步发展的重要角色。
企业的各级领导者是各级团队中具有不同分工承担不同任务的普通一员,领导者不是带领团队去执行他所决策和定义的工作目标,而是与团队的其他人员一道去共同实现大家所认可的工作目标。
每位员工都有权利和义务去定义所属团队的目标,也有权利去否决他所在团队的工作目标。
在企业里扁平化管理模式应取代A型管理模式,互助观应取代领导观。
除平等相待外,企业应尊重每位员工在企业的发展权利,在企业文化里要突出每位员工无论资历深浅、能力大小,只要自己不断努力,都有可能成为领导的观念。
每位领导都是帮助员工成功的兄长和朋友,每位员工都希望成为领导以帮助更多的员工成功,这样的企业没有理由不发展壮大。
海尔提出了著名的"赛马场"策略,使海尔的每位员工都有公平感、成就感,也使海尔的诸多才俊脱颖而出,他们为海尔的发展立下了汗马功劳。
2.弃恶从善
"诸恶莫作,众善奉行"是佛教的基本主张,虽然许多宗教都有弃恶从善的主张,但佛教的弃恶从善有独特内容。
佛教的善恶观是绝对的善恶观,并附有因果报应说。
佛教中的弃恶从善主要包括以下几层意思:
一、善恶是从心里滋生出来的,人心的本性无善无恶,因一时的念头所引起的真妄及其衍生的善恶均没有实性,"真赅妄本,妄彻真源",由此善恶不过是真妄分别而导致的后果。
二、善恶是可以转化的,去妄存真、弃恶从善是有内在根据的。
三、善恶是绝对客观的,没有任何理由或借某种名义,可以行恶而以之为荣。
在佛教那里,不可能以佛的名义去征服所谓蛮族,也不可能以佛的名义去屠杀异教徒。
善恶是自明的,永远不可能由人自己去做论释。
四、每个人必须对自己的言行负责,正所谓善有善报、恶有恶报、不是不报、时辰未到,在天、人、阿修罗、畜生、饿鬼、地狱这六道轮回中,是上升还是堕落,取决于人自身。
总之,以绝对善恶观为核心的劝善止恶是佛教的又一特质和基本精神。
对于企业文化而言,对应于佛教精神,弃恶从善有以下意义:
一、员工本质没有好坏之分,本性没有善恶之分,当他行善时便是行善了,当他行恶时便是行恶了。
因此著名的道格拉斯.麦格雷戈(DouglasMcGregor)的人性假设理论应受到挑战,如果持X理论(即人性本恶),就忽略了人从善的根基,如果持Y理论(人性本善),就会缺乏弃恶的主动性。
在建设和宣导企业文化时应充分考虑员工从善的根基,并引导员工主动弃恶。
二、善恶是可以转化的,对于曾经违反过企业法规的员工不是简单摈弃,而是努力帮助教化。
对于曾经为企业带来过利益的员工不能盲目信赖,松懈对其管理和教化。
同时,要根据企业员工的善恶行为现象,从企业文化自身去寻找根源,对于能够带来好现象的文化精神要发扬,对于能够带来不好现象的文化精神要抛弃。
并且注意在企业文化里应包含更多的宽容精神和引导观念。
三、员工出现违反企业规章,损害企业利益的行为,不要轻信其辩解,错了就是错了,即便是好心办了坏事也得受到处罚或谴责。
同时注意在企业文化里不要掺杂攻击和蔑视其他企业即便是竞争对手的成分,企业员工和企业本身应树立起自觉与所在的社区和所处行业友善相处的精神。
四、企业应渗透褒谴、奖罚的道德和制度体系,让因果报应说在企业文化里具有全新内容得以提升到新的高度。
纵览古今,很多佛教信仰者以特有的佛教精神为人处事,在政治、经济、文化以及自然科学方面作出了杰出贡献。
在现代企业经营管理方面,同样有很多人借助佛教精神建立起特有的企业文化,为企业在激烈的市场竞争中,谋求自身的独特魅力,为打造百年老店奠定深厚的企业文化基础。
双星集团在企业文化里引入佛教精神,取得了非常成功的效果,为佛教精神与企业文化的结合树立了典范。
(三)传统文化对管理的影响:
1、重人治轻法治。
传统文化中重人轻法,人情风盛行,在管理活动中表现为行政权力凌驾于法律之上,行政决策和执行缺乏法律约束,有法不依,执法不严成为常事。
2、重共性轻个性。
传统文化中以办事稳健、不出风头为为政的要诀,以致于行政人员在行政活动中思想僵化、保守、不敢开拓、创新,行政活动缺乏应有的弹性和活力。
3、注重大一统集权缺乏必要的分权意识。
当然,在构建有中国特色的现代人本管理体系的过程中,对中国的传统文化既不可抱残守缺,同时也不可连根拔起;既不可背负上沉重的历史文化包袱,同时也不能走向民族虚无主义或历史虚无主义。
而是要把古代优秀的文化与我国管理实际结合起来,促进管理的发展。
浅析组织中人力资源柔性管理模式
人力资源是每个组织得以生存和彰显价值的宝贵资源。
如何让人力资源在组织中发挥其应有的作用,已经成为每个组织的领导者绞尽脑汁的头等大事了。
如果说100多年前(1897年)诞生在美国的"泰罗制"开启了组织的"现代管理"之门、"科学管理"从此代替了"经验管理"、组织管理经历了第一次革命的话,那么,在经历了20世纪的行为科学、系统理论、决策理论、全面质量管理、业务流重组等过渡性演变之后,在人类进入了21世纪的今天,我们已经迎来了组织管理的第二次革命--人力资源柔性管理。
一、人力资源柔性管理的概述
传统的组织中人力资源管理模式的特点是简单化、感性化、低级的刚性管理,是以控制、规章制度、惩罚等手段管、卡、压,强制性色彩颇浓。
这种刚性管理模式建立在不尊重人的个性,不顺应人的行为规律的基础之上。
在组织管理中主要体现为:
①组织被认为是一个“理性”组织,管理者比较多的强调组织的权威性、等级性、执行性以及各种行为的规范性,而忽视了人的情感、个性、欲望、能力等因素的作用。
②在管理手段上,习惯用行政手段推动工作,按“长官意志”办事,领导怎么讲,下面怎么做,管理是一种自上而下的管理,忽视了横向的沟通与合作,这种管理方式影响了员工的自觉性的发挥。
③组织是为社会提供服务和产品的需求并获得一定利润而生存和发展的,体现为经济价值与社会价值相结合。
但组织通常为了强调对各个工作环节的管理,制定了一系列的规章制度来约束员工,强制要求员工服从。
这一管理理念长期影响着员工与组织的关系,影响着组织的地位和定位以及整个组织的管理方式。
在进入了以人力资源为依托的21世纪,在把以人为本,“开发人的心理资源”作为现代组织管理指导思想的今天,人力资源柔性管理作为管理科学的一个新领域,已经引起了人们的高度关注。
所谓人力资源柔性管理,从本质上说是一种对"稳定和变化"同时进行管理的新战略,即是以人为本的管理,是不依赖于固定的组织机构、稳定的规章制度而进行的管理,是在研究人们心理和行为规律的基础上,采用非强制性方式,在人们心目中产生一种内在的说服力,从而把组织意愿变为人们自觉的行为。
它以"人性化"为标志,强调跳跃和变化、速度和反应、灵敏与弹性,它注重平等和尊重、创造和直觉、主动和文化、远见和价值控制,它依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作、差异性互补、虚拟实践社团等,实现知识由隐到显的转化,创造竞争优势。
柔性泛指适应变化的能力和特征,如根据周围的环境、机会的变化灵活反应、迅速行动、避开威胁、改变策略。
“柔性”含有全能的意思,即具有适应不同情况的能力,还含有坚强、韧性、忍受变化带来的负面影响的能力。
柔性管理与刚性管理是相对而言的,是一种现代人力资源的管理方式。
随着知识经济时代的到来,随着人力资源已成为组织中的决定性的战略性资源,组织与员工之间、组织与社会之间的关系将发生革命性的变化,原来的强制与命令将越来越难以奏效,管理者的权威越来越难以凭借权力来维系,双方的关系可能成为“盟约关系”。
在组织中对人力资源实施柔性管理已经势在必行。
二、人力资源柔性管理的基本特征
(一)人力资源柔性管理具有内在的驱动性。
由于柔性管理的最大特点主要在于不是依靠权力影响力,而是依赖于员工的心理过程,依靠人性解放、权力平等、民主管理,从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神,使每个员工能真正做到心情舒畅、不遗余力地为组织的发展而不断开拓创新,因此,柔性管理具有明显的内在驱动性。
不过,在现实工作中,只有当内部各种规范真正转化为员工的自觉意识、组织的发展目标真正转化为员工的自发行动时,人力资源柔性管理的内在驱动力才能形成,自我约束力才会产生。
(二)人力资源柔性管理效果具有持久性。
这一特征主要表现为在柔性管理中要把各种管理规定转变为员工内心的自愿承诺,并最终将这种内心承诺转变为员工的自觉行动。
因为这一转化过程需要组织进行长期坚持不懈的努力,所以它是需要时间的。
但是现实中由于员工个体差异、组织文化传统的不同以及周围环境的制约等多方面因素的影响,组织整体目标与员工个人目标之间往往存在着各种差异并难以协调。
然而一旦这种协调工作通过柔性管理而达成一致,便会在员工的认识上获得相对独立性,它将对员工产生强大而持久的影响力。
(三)人力资源柔性管理的激励有效性。
人力资源柔性管理的激励有效性主要表现在它体现了人的多层次需要方面。
按照马斯洛的需要理论,员工的需要从低到高分可为五个层次:
一是生理需要,指饥有食、寒有衣、渴有饮、住有房、有配偶、有医疗,这是人们维持生命的基本需要。
二是安全需要,指职业安全、稳定,劳动保护,职业保障,社会保险等。
三是爱与归属需要,如感情、友谊、爱情、归属、希望得到关心与照顾。
四是尊重需要,包括自我尊重如独立、自主、自由、自信,以及社会尊重如地位、名誉、推崇等。
五是自我实现需要,指个人自我成长空间,能够学到新的知识,提高自己的能力,实现自我的不断增值。
赫茨伯格也指出:
对人来说,为维持生活所必须满足的低层需要如生理需要、安全需要、爱与归属需要相当于保健因素;而尊重和实现自我的高层次需要则属于激励因素。
人力资源柔性管理主要是通过满足员工的高层次需求,真正激发员工对工作的主动性、积极性和创造性,因而人力资源柔性管理具有有效的激励作用。
(四)人力资源柔性管理的迅速适应性。
人力资源柔性管理的迅速适应性主要表现在适应环境变化的及时性和应对能力方
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