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绩效考核基本培训资料
什么是绩效考核指标
绩效考核,就是按照一定的标准,采用科学的方法,对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定,以确定其工作业绩和潜力的管理方法。
人力资源管理的核心是绩效管理,绩效管理中最重要的环节是绩效评价,而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。
在陈全明所著的《绩效管理》一书中提炼了绩效管理的二十四真经即:
“以发展为导向,以沟通为纽带,以管理为支柱;以考评为手段,以激励为引擎,以培训为跳板。
”他充分描述了绩效管理的导向、手段,同时也提出了一个新的问题:
如何拟订考核指标。
下面结合三门峡烟叶生产实际情况,就绩效考核指标的确定谈一些自己的意见。
绩效考核指标的特征[2]
(1)绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。
(2)考核指标是具体的且可以衡量和测度的。
(3)考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。
(4)考核指标是基本工作而非工作者。
(5)考核指标不是一成不变的。
它根据企业内外的情况而变动,经常是“缺什么,考什么”,“要什么,考什么”。
(6)考核指标是大家所熟知的,必须要让绝大多数人理解。
制定绩效考核指标遵循的原则[1]
㈠绩效考核指标应与企业的战略目标相一致。
在绩效考核指标的拟定过程中,首先应将企业的战略目标层层传递和分解,使企业中每个职位被赋与战略责任,每个员工承担各自的岗位职责。
绩效管理是战略目标实施的有效工具,绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。
只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时,企业整体的绩效才可能提高。
㈡绩效考核指标应突出重点。
抓关键不要空泛,要抓住关键绩效指标。
指标之间是相关的,有时不一定要面面俱到,通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向,指标一般控制在5个左右,太少可能无法反映职位的关键绩效水平;但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度,对员工的行为是无法起到引导作用的。
㈢绩效考核指标应素质和业绩并重。
重素质,重业绩,二者不可偏废。
过于重“素质”,会使人束手束脚,过分重视个人行为和人际关系,不讲实效,而且妨碍人的个性、创造力的发挥,最终是不利于组织整体和社会的发展。
过于重“业绩”,又易于鼓励人的侥幸心里,令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。
一套好的考核指标,必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。
应该在突出业绩的前提下,兼顾对素质的要求。
㈣绩效考核指标重在“适”字。
绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的,是非常个性化的。
不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业,绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。
绩效考核指标要收到绩效,关键并不在于考核方案多么高深精准,而在乎一个“适”字。
现在的“适”,不等于将来永远“适”,必须视企业的发展,视企业的战略规划要求,适时做出相应调整,才能永远适用。
制定绩效考核指标的方法[1]
现在常用的绩效考核方法有:
∙量表等级评分法
∙目标考核法
∙工作标准法
∙关键事件法
∙360度评估法
下面就分别介绍这几种主要方法
量表评价法
出自MBA智库百科(
什么是量表评价法
量表评价法是根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价的方法。
这是目前应用最广泛的绩效评估法。
无论被评价者的人数是多还是少,这种方法都适用;而且这种方法评价的定性定量考核较全面,故多为各类企事业单位所选用。
量表评价法的基本结构
这是一种比较科学的量化考核方法,在考核中,考评人员主要按照预先设计好的量表来对被评估人进行全面评价。
实际运用中的量表形式多种多样,但其基本结构主要由两大部分构成,一部分是用以规定考核内容的指标体系,另一部分是用以表示各种指标相对重要程度的权数体系。
如下图所示,图中G为考核目的,A、B为考核指标项目,α、β等为对应项目在总绩效中的权数。
量表评价法的步骤
1、先设计等级评价表,列出有关业绩因素。
2、再把每一业绩因素分成若干等级并给出分数。
3、说明每一级分数的具体含义。
评价者根据下表对被评价者进行打分或评级,最后加总得出总的评价结果。
量表评价法的优缺点
1、量表评价法的优点
在于评价者必须根据量表上提供的各项评价指标对被评价者进行评价,评价的视角比较全面、客观。
2、量表评价法的缺点
在于量表评价法有时由于过于量化,操作起来比较困难。
量表设计的好坏也直接引导着评价方向,影响着评价的质量
目标考核法
出自MBA智库百科(
什么是目标考核法
目标考核法,即按一定的指标或评价标准来衡量员工完成既定目标和执行工作标准的情况,根据衡量结果给予相应的奖励。
它是在整个组织实行“目标管理”的制度下,对员工进行的考核方法。
这种方法是目标管理原理在绩效评估中的具体运用,与组织的目标管理体系以及工作责任制等相联系。
作为目标考核主要内容的工作成果由工作目标被实现的程度来体现。
这种方法要求管理当局首先根据目标管理原理和工作责任制确定各部门及个人的工作目标,然后将员工的绩效同这个预先设定的工作目标相比较,得出员工绩效超过目标要求、达到、有距离、差距很大等结论。
一般来说,工作目标的内容有可能是单一的,也可能是多样的。
如果是多样的,在各项内容与目标相比较有了结论以后,还须将各项内容综合起来得到一个结论。
综合的方法可以是较主观的定性的方式,也可以是各项得分加权平均的定量性质的方法。
工作标准或工作目标的制定实际上有很大的困难,一是很难说什么才是适中的目标,二是工作内容的各个方面并不具有同等的可量化的特性。
这常常导致两方面的问题,一是过高或过低的绩效目标限制了劳动积极性的充分发挥,二是由于绩效目标设置的非科学性所导致的考核结果的失真。
实际运用中,产出标准法是最常用的目标考核法。
产出标准法常常同计时或计件工资制相联系。
产出标准法本身的性质决定了其适用范围的狭窄性。
即使是纯生产性的工作,如自动生产线、流水生产线等需要相互协作的活动,个人的产出也必然受到别人产出的影响,个人产出的这种非独立性给考评的公正性造成了严峻的局面,也因此而使得实际上很少单纯的使用产出标准法,而是通常与其它方法结合起来运用。
目标考核法的步骤
1、确定总体目标和执行各层的具体目标
无论总体目标还是具体目标,必须明确、具体,可以计量。
每一层次的每一个员工,都要在组织总体目标的背景下,形成各自具体的目标。
2、制定计划和业绩评价标准
目标确定以后,就要制定达到目标的具体计划,同时制定执行计划中的业绩评价标准。
换句话说,就是要执行、实施相应的计划来实现上述目标,并且要就其中各个过程、步骤的实施情况做出必要的评价。
3、业绩评价
在目标管理的过程中,对照设定的目标和业绩评价标准,对员工完成目标的情况做出具体的评价。
这类业绩评价一般在目标管理过程中就开始进行,在员工期末评价中正式完成。
4、检查调整
通过业绩评价,员工找出了自己实际工作业绩与预定目标之间的距离,接着就必须分析这些差距的原因,并且通过调整自己的工作方法等手段,致力于缩小乃至消除上述差距,努力达到自己的目标。
工作标准
出自MBA智库百科(
(重定向自工作标准法)
工作标准(WorkStandards)
工作标准概述
所谓标准,是用于比较的一种大家均可接受的基础或尺度。
工作标准(workstandards)是指一个训练有素的人员完成一定工组所需的时间,他完成这样的工作应该用预先设定好的方法,用其正常的努力程度和正常的技能(非超常发挥),所以也称为时间标准。
制定工作标准的关键是定义“正常”的工作速度,正常的技能发挥,例如,要建一条生产线,或者新开办一项事务性的业务,需要根据需求设计生产运作能力雇用适当数量的人员。
假定一天的生产量需达到1500个,则必须根据一个人一天能做多少个来决定人员数量。
但是,一个人一天能做的数量是因人而异的,有人精力旺盛,动作敏捷,工作速度就快,还有一些人则相反。
因此,必须寻找一个能够反映大多数人正常工作能力的标准。
这种标准的建立,只凭观察一个人做一个产品的时间显然是不行的。
必须观察一定的时间、做一定数量的产品,并观察若干个人,然后用统计学方法得出标准时间。
此外,即使经过这样的一些步骤建立起了工作标准,在实际工作开始之后,也仍需不断地观察、统计,适时地进行修正。
工作标准的作用
在工作设计中的作用
1、制定生产运作能力计划
根据完成各项工作任务所需的标准时间,企业可以根据市场对产品的需求制定其人员计划和设备计划,包括设备投资和人员招聘的长远计划。
也就是说,企业首选根据市场需求决定生产量,然后根据生产量和标准时间可决定每人每天的产出以及所需人数,再根据每人操作的设备和人员总数决定所需设备数量,在此基础上就可以制定设备和人员计划。
此外,生产进度计划的制定也需要有较精确的标准作业时间为基础。
例如,标准作业时间是决定生产周期的重要前提。
2、进行作业排序和任务分配
根据不同工序完成不同工作的标准时间,合理安排每台设备每个人的每天工作任务,以防止忙闲不均、设备闲置、人员闲暇的现象,有效地利用资源。
3、进行生产运作系统及生产运作程序设计
工作标准可以用来比较不同的生产运作系统设计方案,以帮助决策,也可以用来选择和评价新的工作方法,评估新设备、新方法的优越性。
在管理中的作用
1、作为一种激励手段
用工作标准可以确定一天的标准工作量,如果想鼓励员工多完成工作,可根据工作标准确定“超额”完成的工作量,并给予相应的奖励。
2、用于成本和价格计算
以工作标准为基础,可以建立产品的成本标准,这一标准又可以用来制定预算,决定产品价格,以及决定自制还是分包这样的生产运作战略。
3、评价员工的工作绩效
比较一个员工在一段时间内的工作成绩和工作标准,从而判断他工作绩效的好坏。
使用工作标准的弊端
工作标准在工作设计以及许多管理活动中都起着重要的作用,但是,任何事物都是一分为二的,使用工作标准也有一些不利之处。
一是当工作标准的使用与工资挂钩时,往往会出现这样的情况:
工人说标准过高而反对工作标准,经营管理人员认为工作标准过低时也反对工作标准。
事实上工作标准过高或过低均不好,它会给制定生产计划、人员安排计划带来很多困难,从而给企业带来损失。
但是,工作标准的“高”与“低”实际上是一个相对的尺度,不同的人站在不同立场上会有不同的看法,因此,工作标准的使用有一定难度。
二是认为工作标准缺乏对人的尊重,把人当作机器来制定机械的标准,因此主张采用“全员参与”等方法,不赞成使用工作标准。
也有人认为,制定工作标准本身就要耗费相当的时间、人力和费用,其成本恰好与工作标准所能带来的益处相抵消,甚至不够抵消,因此得不偿失。
三是,如果制定了工作标准,员工为避免企业将工作标准提高,即使创造了更好的新工作方法,也会保密,这样难以使生产率提高。
工作标准与报酬制度
此处要涉及的报酬制度是指与工作标准有关的报酬制度,并不泛指一般的工资制度。
与工作标准有关的报酬制度,往往是带有激励性质的,其中使用最多的是计件报酬和个别奖励制度。
1、计件报酬制度
计件报酬制度是根据一个人或一周的生产数量来决定其报酬,干得多的多拿报酬,反之亦然。
这样,为了确定单件产品的报酬,首先必须确定一天的标准、公正的工作量,然后推出单件标准时间。
一般是采取一些作业测定的方法进行作业测定以确定能代表大多数人正常水平的工作速度,在此基础上确定工作标准和报酬水平。
2、个别激励制度
计件报酬制度实际上也是带有激励性质的,对于每一个人、所作的每一产品都付给同样的报酬(即按同样的标准)。
而个别激励制度是指,只对那些有高度工作热情、工作出色、超出一般正常的工作标准以外的那部分工作成绩予以奖励,支付额外的报酬。
在这种制度中,通常有一个基本的工作标准,表示正常应达到的工作水准(主要指数量),这个数准也要靠作业测定的方法来决定。
例如,工作标准为一天做50个产品,某工人一天做了60个,则多做的10个可按个别激励制度另付报酬。
这个报酬的比率可有多种,或高于正常收入(平均单件工资),或低于正常收入。
3、质量与报酬制度
在企业中实行带有激励性质的报酬制度时必须注意的一个问题是,这种制度的目的通常是为了鼓励员工有更高的产量。
但是,这样容易使人产生忽略质量的倾向。
试想如果一个工人一天的产量是标准产量的115%,但其中有20%的不良品,那么这样的高产量又有何意义?
因此,应该采取一些办法,使质量和产量同时得到保证。
这里有两种基本思路:
一种是惩罚式方法,即出现不良品时减少工人应得的报酬,或者要求工人对不良品进行返修,返修时的工作时间按低于正常水平的工资支付。
但后者的前提是不良品还有可能返修,在有些情况下是不可能返修的;另一种是激励式方法,它的基本思想是,对于额外的努力付给额外报酬,报酬按两个标准支付:
数量标准和质量标准。
例如:
一天的标准产量为1000个,日工资为30元(0.03元/个),超额部分每个的激励工资为每个0.1元。
质量标准是95%为合格品。
如果质量高于标准,则高于标准的产品每个另给奖金0.05元。
这样,假设某工人一天做了1040个,其中1009个是合格品,那么除月工资外,可得到的额外工资是0.1×9=0.9(元),质量上的奖励工资是(1009-1040×95%)×0.05=21×0.05=1.05(元),所以这一天的工资为30元+0.9元+1.05元=31.95元。
根据这样的基本思想,还可设定出很多方法来。
这里需要注意的关键问题是:
跟这种报酬制度有关的产品的质量是可以明确度量的。
管理工作标准
含义
管理工作标准是在管理业务标准的基础上,进一步对每一个工作程序和工作内容提出工作质量的要求,使各项管理业务有更具体的遵循和依据。
作用
建立管理工作标准的重要作用在于:
(1)管理工作标准是管理业务标准的补充和完善,它有利于管理业务标准的有效推行和巩固。
(2)它有利于管理水平的提高。
(3)它有利于管理人员素质的提高,管理工作标准是为管理人员的业务工作提出了明确的素质要求,是考核管理人员的重要依据。
注意事项
建立先进的管理工作标准必须注意以下几点:
1、管理工作标准的内容不仅要包括管理人员的基本工作职责,而且还要包括同其它科室的协作关系,为基层服务的工作要求。
2、管理工作标准不仅要包括定性的要求,还要有定量的要求。
3、管理工作标准的建立要同推行经济责任制结合起来
关键事件法
出自MBA智库百科(
关键事件法(CriticalIncidentMethod,CIM)
关键事件法简介
关键事件法是由美国学者福莱·诺格(JohnC.Flanagan)和伯恩斯(Baras)在1954年共同创立的的,它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件:
一种是做的特别好的,一种是做的不好的。
在预定的时间,通常是半年或一年之后,利用积累的纪录,由主管者与被测评者讨论相关事件,为测评提供依据。
包含了三个重点:
第一,观察;
第二,书面记录员工所做的事情;
第三,有关工作成败的关键性的事实。
其主要原则是认定员工与职务有关的行为,并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。
它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件,然后,描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。
这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。
对每一事件的描述内容,包括:
(1)导致事件发生的原因和背景;
(2)员工的特别有效或多余的行为;
(3)关键行为的后果;
(4)员工自己能否支配或控制上述后果。
在大量收集这些关键以后,可以对他们做出分类,并总结出职务的关键特征和行为要求。
关键事件法既能获得有关职务的静态信息,也可以了解职务的动态特点。
运用关键事件法的具体做法
在职务分析信息的收集过程中,往往会遇到这样的问题:
工作者有时并不十分清楚本工作的职责、所需能力等。
此时,职务分析人员可以采用关键事件法。
具体的方法是,分析人员可以向工作者询问一些问题,比如“请问在过去的一年中,您在工作中所遇到比较重要的事件是怎样的?
您认为解决这些事件的最为正确的行为是什么?
最不恰当的行为是什么?
您认为要解决这些事件应该具备哪些素质?
”等等。
对于解决关键事件所需的能力、素质,还可以让工作这进行重要性的评定。
比如,让工作者给这些素质按重要性排队;按五点量表打分;或给定一个总分(比如20分)让工作者将其分摊到各个能力、素质中去。
关键事件法的优缺点
关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上,因为行为是可观察的、可测量的。
同时,通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。
①它为你向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据。
②它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时,所依据的是员工在整个年度中的表现(因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的),而不是员工在最近一段时间的表现。
③保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。
但这个方法也有两个主要的缺点:
一是费时,需要花大量的时间去搜集那些关键事件,并加以概括和分类;
二是关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件,但是,这就遗漏了平均绩效水平。
而对工作来说,最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。
利用关键事件法,对中等绩效的员工就难以涉及,因而全面的职务分析工作就不能完成。
关键事件法在员工绩效管理中的规范应用[1]
一、关键事件法在员工绩效管理中的作用
绩效管理是人力资源管理的核心,其目的是基于企业的发展战略,在管理者与员工双方持续动态沟通的基础上,经过绩效计划、绩效实施与管理、绩效考评、绩效结果反馈、绩效考评结果应用和绩效改进这一系列环节,以促使员工、部门和企业绩效持续改进和提高,并最终实现企业战略目标和员工发展的一种管理活动绩效管理过程模型如图所示:
关键事件法是由美国学者福莱诺格Flanagan和伯恩斯Bens在1954年共同创立的它是由上级主管记录员工平时工作中的关键事件一种是做的特别好的一种是做的特别不好的在预定的时间内通常是半年或一年之后利用积累起来的记录对被考评者的绩效做出判断和评价的方法。
关键事件是指那些会对公司部门或个人的整体工作绩效产生积极或消极的影响的重大事件行为及其结果关键事件法在员工绩效管理中的作用主要体现在:
第一提供绩效考评的事实依据。
在绩效实施与辅导阶段,对员工在工作中表现出来的关键事件进行记录,是为了在绩效考评中有充足的事实依据。
管理者将一个员工的绩效判断为“优秀”、“良好”或者“差”需要一些证据做支持即管理者依据何标准将员工的绩效评判为“优秀”“良好”或者“差”,这绝对不能凭感觉而是要用数据说话的。
这些关键事件除了可以用在对员工的绩效进行考评以外,还可以用作晋升、加薪等人事决策的依据。
第二提供绩效改善的事实依据。
绩效管理的目的之一是改善和提升员工的绩效和工作能力。
在绩效改进阶段当管理者对员工说“你在这方面做得不够好”或“你在这方面还可以做得更好一些”时,需要结合具体的事实向员工说明其目前的差距和需要如何改进和提高例如,主管人员认为一个员工在对待客户的方式上有待改进,他就可以举出该员工的一个具体事例来说明。
“我们发现你对待客户非常热情主动,这是很好的。
但是客户选择哪种方式的服务应该由他们自己做出选择,因为这是他们的权利。
但我发现你在向客户介绍服务时,总是替客户做决策。
比如上次……我觉得这样做不太妥当,你看呢?
”这样就会让员工清楚地看到自己存在的问题有利于他们改善和提高绩效。
第三提供优秀绩效的事实依据。
不仅在指出员工有待改善的方面需要提供事实的依据,即便是在表扬员工时也需要就事论事(以事实为依据),而不是简单地说“你做得不错”由此,不仅可以向员工传达“管理者对他们的每一件优秀事迹都是非常清楚”的信息,而且会促使员工今后更加卖力地工作,同时还可以帮助管理者发现优秀绩效背后的原因,然后再利用这些信息帮助其他员工提高绩效,使其他员工以优秀员工为基准,把工作做得更好。
二、应用关键事件法应注意的事项
在员工绩效管理过程中,为了更好地发挥关键事件法的作用,在应用该方法时,要掌握并遵循以下要求:
第一,所记录“事件”必须是关键事件,即属于典型的“好的”或“不好的”事件,判断是否属于关键事件,其主要依据在于事件后的特点与影响性质。
所记录的关键事件必须是与被考评者的关键绩效指标有关的事件。
第二,关键事件法一般不单独作为绩效考评的工具来使用,而是应和其他绩效考评方法结合使用,为其他考评方法提供事实依据。
第三,记录的关键事件应当是员工的具体的行为,不能加入考评者的主观评价,要把事实与推测区分开来。
第四,关键事件的记录要贯穿于整个工作期间,不能仅仅集中在工作最后的几个星期或几个月里。
第五,关键事件法是基于行为的绩效考评技术,特别适用于那些不仅仅以结果来衡量工作绩效,而且还要注重一些重要行为表现的工作岗位
360度绩效评估
出自MBA智库百科(
什么是360度绩效评估
360度绩效评估,又称“360度绩效反馈”或“全方位评估”,最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。
360度绩效评估简介
360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效:
沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估,被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈,也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求,使以后的职业发展更为顺畅。
自我评价
自我评价是指:
让经理人针对自己在工作期间的绩效表现,或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。
当员工对自己做评估时,通常会降低自我防卫意识,从而了解自己的不足,进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。
一般来说,员工自我评估的结果通常会与上级主管的评价有出入。
与上级主管或同事的评价相比较,员工常会给予自己较高的分数。
因此,使用自我评估时应该特别小心。
而上级在要求部属自我评估时,应知道其评估和员工的自我评价可能会有差异,而且可能形成双方立场的僵化,这也是使用自评时应特别注意的事项。
同事的评价
同事的评价,是指由同事互评绩效的方式,来达到绩效评估的目的。
对一些工作而言,有时上级与下属相处的时间与沟通机会,反而没有下属彼此之间多。
在这种上级与下属接触的时间不多,彼此之间的沟通也非常少的情况下,上级要对部属做绩效评估也就非常困难。
但相反地,下属彼此间工作在一起的时间很长,所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。
此时,他们之间的互评,反而能比较客观。
而且,部属之间的互评,可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。
例如北京某外企的绩效评估方式中,就列有同级评价一项。
据该公司的人力
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