如何管理班组长.docx
- 文档编号:24210301
- 上传时间:2023-05-25
- 格式:DOCX
- 页数:8
- 大小:50.76KB
如何管理班组长.docx
《如何管理班组长.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《如何管理班组长.docx(8页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
如何管理班组长
如何管理班组长
管理班组长的关键
培养有胜任力的班组长,需要注意三大管理要素或者说是三个非常重要的环节:
第一,班组长应该从“要我干”变成“我要干”。
如果班组长的工作态度消极、被动,就不能胜任此职位。
班组长要有明确的目标和信心,要有积极的心态。
第二,上司是否为辅导班组长创造了条件。
班组长每天需要使用管理知识,但他接受的培训却很少、很不系统。
企业缺少辅导班组长的中层干部,对班组长进行教练式领导。
第三,企业是否给班组长创造了生产、生活的良好条件和环境,是否存在“当好+带好”的环境氛围。
这些问题主要在于企业是否重视管理。
对班组长进行培训的目的,就是从原来要求当好班组长,化解成带好班组长的课题,即为他提供成长机会,让班组长在现场建功立业。
“带”字,首先强调了班组长的主动性和表率作用,还包含“带”的内容、方法和程序。
一、正确定位班组长的角色
培养员工是企业的重要责任之一。
企业特别需要花费时间和精力培养自己的班组长,因为班组长对于企业的发展和管理来说至关重要。
1.班组长的培养现状
班组长自身的问题
素质问题。
这里的素质不仅指文化水平,更重要的是管理的潜质。
意愿问题。
班组长是否把企业当做自己的根本,是否愿意与企业一同成长。
能力问题。
班组长需要具备两大能力:
现场管理能力和管人的能力。
班组长要和人打交道,要与上下级沟通,如果没有这两方面的能力,就无法胜任工作。
企业自身的原因
企业重视不够。
从市场上各种培训课程来看,95%的培训课程都是面对老总、高管、总经理等高层管理者,以及部分中层干部。
企业对班组长的相关培训重视不够,措施落实不到位。
缺少完整的思路。
要把员工培养成优秀员工、班组长、中层干部、总经理,需要一套完整的思路。
目前,很多企业缺少完整的思路,更缺乏可行的办法。
2.班组长的双重身份
班组长处于兵头将尾的位置,具有“官”、“民”的双重身份:
官
班组长应该被纳入干部培养体系,每年制定一定的培训计划。
企业如果对班组长没有要求,就发展不起来。
民
之所以说班组长是民,是因为他80%的时间都和普通员工在一起,企业甚至还有额外要求,提出不仅8小时以内要管好,8小时以外还要延伸。
班组长的特征:
首先,班组长应该是优秀的员工,以身作则当典范,技术要过硬,能够辅导其他员工;其次,班组长作为基层管理者,还要做好班组的人员管理和现场管理。
对于企业而言,要培养班组长,还要通过实践检验班组长的服务、注重的细节。
3.用系统方法解决“带”的问题
在此主要探讨企业怎样用人力资源的方法和工具解决班组长“带好”班组的问题。
严格选拔
很多领导对班组长职位的认识缺少严肃性,随意确定班组管理者。
企业如果确定了班组长,就要重视他,促使他与企业共同发展。
培训上岗
企业应该给班组长提供全面的晋升培训,培训的内容包括企业的传统文化、规章制度、管理技巧、全方位的现场管理等。
培训完之后,进行考核,合格者持证上岗。
企业的很多安全事故,主要是因为没有持证上岗造成的。
如果企业对班组长的要求没有标准,管理就一定是混乱的。
辅导班组长
企业要给班组长创造良好的成长环境,各级领导作为教练式领导,要具备随时辅导班组长的能力,真正给班组长以辅导和帮助,把他真正变为能够胜任基层领导岗位的合格者。
企业的系统培训
企业要发展,就要从基层开始进行培训,要让班组长跟得上企业的发展。
比如:
企业的质量管理由最粗放的经验管理过渡到ISO9000,再到六西格码、QAC活动等。
企业每年要定出战略主题,根据战略主题分解各个层次的培训,其中就应该包含班组长的培训。
让班组长在一线充分发挥作用
让班组长在一线充分发挥作用,提升班组管理和全体员工的水平,实现员工和班组长的共同成长。
薪酬激励制度
企业要制定针对班组长的、完整的薪酬激励制度,在生活上关心班组长。
二、把班组长当骨干长期培养
企业要把班组长当骨干长期培养,需要注意以下方面:
1.严把选拔关,明确胜任条件
人力资源所讲的胜任力模型,是一个很好的工具,更加符合人的发展。
同时,也要注意员工的心态调整。
2.晋升培训与系统培训
根据班组长的胜任条件,将其培养成能够与企业共同发展的基层管理者。
所有班组长都要经过晋升培训,持证上岗。
上岗后,再进行优胜劣汰,不断按照企业的要求进行系统培训,将其培养成基层骨干人员。
3.从培训到培育的文化塑造
企业文化的塑造,一定要从基层干部抓起,培养企业文化氛围。
4.长期使用,共赢成长
班组长作为基层干部,工作在一线,企业要善待他们,让他们在其他方面发挥所长。
铁打的营盘流水的兵
20世纪80年代,日本曾实行终生雇佣制。
从某种程度上说,终身雇佣制创造过日本管理的辉煌。
但现在世界变化很快,任何企业都不会再延用这种方法。
【案例】
企业是职业平台
现在,联想是中国企业的一面旗帜。
柳传志第一次交班时,还没有跨到美国生产。
他把国内工作交给杨元庆,没过半年,杨元庆就大量裁员。
柳传志含泪目睹了这一切,同时也反思自己。
他明白企业不是员工的家园,而是员工的职业平台。
企业是员工的职业化平台,肯定会淘汰员工,这样才能不断注入新鲜血液,增强企业的发展实力。
铁打的营盘流水的兵,已经成为事实,企业要不断向专业化方向发展,塑造员工职业化队伍。
班组长是核心员工
员工是流动的,企业营盘要想建构好,首先要固化核心队伍,其中包括班组长。
人力资源管理认为,稳定核心员工,要运用一系列方法:
一是管理系列方法;二是技术系列方法;三是技能系列方法。
应将班组长纳入管理系列,班组长作为基层管理者,是企业的核心员工。
企业要通过签定无固定期限的合同,让班组长在生活上打消后顾之忧,同时在薪资待遇上有别于员工。
要点提示
人力资源管理认为,稳定核心员工的方法:
① 管理系列方法;
② 技术系列方法;
③ 技能系列方法。
企业要关爱班组长
企业关爱班组长,就要做好以下“三关”:
管理上要关注。
企业如果在管理上不关注班组长,那么生产质量、成本等都很难做好。
生活上要关心。
企业要在待遇等方面关心班组长,解决他们生活中的困难。
事业上要关怀。
企业要从事业上关怀班组长,让他们了解、热爱企业,使他们得到健康的成长。
从培训到培育
人的知识、技能、意愿可以用冰山模型表示,如图1所示。
图1 个人知识、技能、意愿冰山模型
企业通过测量,可以很快了解班组长的知识、技能,但是却很难知道其意愿,此时就要依靠企业文化。
培育班组长的人是他的直接上级领导,所以,管理上的金字塔构架也是培育人的构架。
创建系统工程
培育班组长是一项系统工程,要做好以下几方面:
解决班组长的个人问题。
企业选人时,要看他是否有管理者的潜质,是否有一定的文化基础,是否具备一定的交际能力,是否有成长的意愿。
为班组长成才创造条件。
现代企业的管理者都在不断培训学习,接受新知识和技能。
但是,班组长的培训机会却很少。
给班组长讲企业文化。
给班组长讲述企业发展历程,并且建立完整的班组长培育体系,使之环环相扣,形成长效机制。
将班组长培训和使用融为一体。
把班组长的培训和使用融为一体,才能使他达到学以致用。
制度的保障作用
作为管理者,班组长主要靠榜样的力量带领员工前进。
作为企业,要为整个班组管理水平的提升创造条件,尤其在制度层面上,要为班组管理提供指引和保障。
三、充分发挥班组长的作用
现场管理是企业管理的基础,企业的安全、成本、效率、质量等所有要求都会落实到“班”上。
因此,企业要抓好班组,尤其要培养好班组长。
一定要通过培养班组长,夯实班组管理基础。
3.做员工的榜样
班组长是员工队伍的标杆,对其他员工有示范作用。
企业文化的塑造,需要班组长发挥榜样的作用。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 如何 管理 班组长