人才培养方案.docx
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人才培养方案.docx
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人才培养方案
人才培养方案
1、人才培养概要
(一)人才培养目的
1.将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野,通过实施基于公司发展战略的培养计划,发挥各梯次核心人才中坚力量的作用。
2.指导和规范后备人才梯队的培养工作,建立后备人才的长效培养机制。
3.解决如何尽快发掘培养新干部的问题,为公司未来的各项战略规划奠定人才基础。
(二)人才培养原则
1.可升可降的原则。
进入储备人才库、晋升为主管、甚至已经从事主管工作多年的人员,应根据明确的用人标准,采用可以升迁,亦可降职的管理模式。
2.持续性原则。
人才培养工作原则上至少每月开展一次,保证优秀人才生生不息。
3.共同培养的原则。
培训方案由人力资源部制定,各业务部门及各职能部门作为培养基地,共同实施培训工作。
4.不断优化原则。
此培养措施不是一锤定音的工作,是通过不断的实践进行广度和深度的优化工作。
5.结果导向原则。
一切以培养人才,提高企业人才素质为最终目的,其他的一切产出皆是附属品。
(三)人才培养的目标
1.坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即培养专家型的销售人才和综合型的管理人才。
专家型的销售人才指在销售领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才,本现行人才培养方案暂时仅针对综合性管理人才制定。
2.通过制定有效的储备人才培养计划,合理地挖掘、开发、培养储备人才队伍,以便建立我公司的人才梯队,解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响,并为公司可持续发展提供人才资本支持。
3.通过人才培养方案工作流程,了解团队人员现状、发展潜力、存在问题等,拟定合理招聘配置计划,高效开展招聘与职位异动工作,便于制定相应培训计划和培养目标,为公司未来发展进行人才培养,能更好地制定人力资源整体规划。
(四)人才培养的组织形式
公司成立人才培养战略领导小组,各业务线及人力资源部负责人为小组成员,负责指导储备人才管理培养工作;各业务线经理层人员成立人才培养工作小组,负责制定人才标准,实施具体培养工作。
(五)适用范围
1.本方案适用于本集团各部门所有主管及以下岗位:
包括各部门主管、员工。
2.储备人才定义:
指组织为适应未来半年至1年内新业务创业或旧业务发展需要,从组织内选定,在业务方面表现突出,管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力,价值观契合企业价值导向,能够快速接任管理者职位,达成组织目标的人员。
2、第一阶段:
选
整体运作思路:
建立标准,盘点队伍,形成机制,确定流程
(1)标准:
未来,我们需要什么样的人才?
业务经理理解公司战略及管理特征,梳理公司不同类别的关键岗位素质特征,人力资源部提供协助,可运用专家法与标杆法(关键事件访谈法)建立素质模型。
(可根据《素质模型》表单建立,模型分为选人标准和用人标准,分别对应选人阶段和试用期及正式主管阶段)
标准分为三个方面:
1.人事:
人和职位匹配;(团队协作、全局意识、人才培养能力、管控能力等)
2.人心:
人和内心驱动力匹配;(学习能力、影响能力、人际理解能力、成就动机等)
3.人品:
人和企业价值观匹配;(主动性、责任心、诚信正直等)
(2)盘点:
目前,我们的人才队伍是否符合这个标准?
1.对照素质模型,运用人才地图,根据以往数据1分位和3分位数据,确定各个虚线所对应的数值,通过现有数据,对现有人员进行评估盘点。
2.形成《人才档案表》,对现有人员提出发展及改进建议。
3.人才地图各个区域对应培养方式:
●7-9区域的人员(10%-20%),员工可作为储备人才提供晋升机会,主管可考虑进一步提升或获得更多激励措施,并提供更专业化的
培训机制。
●2、4、5区域人员,在现岗位上发展,提供业务能力培训。
●3、6区域人员,分析原因,予以警告,多加沟通,尽快改善心态或行为。
●1区域人员(10%),员工淘汰、转岗,主管降职。
(3)机制:
以素质模型为基础平台,形成长效机制
1.标准对全体员工公开,便于员工或主管提升和改进学习;
2.建立公司人才盘点的长效机制,按季度更新人才地图;
3.建立素质模型与招聘、培训、任用、绩效等的对接机制;
4.以3个月为一个周期,进一步修正、优化机制。
(4)人才选拔、晋升流程:
1.各部门在规定时间内提交7-9区域的储备人才,以《人才档案表》形式上报人力资源部;
2.人力资源部根据《人才档案表》信息,进行资质审核,建立储备人才数据库;(3个月更新一次)
3.根据《人才档案表》信息,提供相应人才培训方案及监督业务部负责人执行培养计划;
4.业务部门根据《素质模型》(选人标准)向人力资源部提报空缺岗位标准,人力资源部配合业务部门在储备人才库中提取对应人才档案,并通知相应人才面试时间地点;
5.业务部门根据其空缺岗位《素质模型》(选人标准)拟定笔试题(以简答、案例分析为主,考察相应能力);
6.面试阶段:
用人部门与人力资源部负责初试部分(笔试、面谈),初试通过后进入竞聘演讲流程(按照现有流程执行);
7.面试阶段通过后,该员工升至试用期主管岗位(试用期3个月),根据《素质模型》(用人标准)、绩效水平与实际工作的差距,提供对应培训和培养方法,保证人岗匹配,若试用期期间无法胜任工作,用人部门与人力资源部共同协商予以返回原岗或延长试用期;
8.转正:
根据《素质模型》(用人标准)和绩效水平,每半年判断是否能胜任岗位,不符合者提前一个月通知转岗或降职为员工;空缺岗位按照人才选拔流程继续执行。
人才选拔流程图
负责部门
项目时间
人力资源
业务与人力部门共同参与
业务部门
半个月
确定《素质模型》(选人标准和用人标准)
向人力资源部提供7-9区域《人才档案表》
1天
建立人才数据库,并提供相应培训计划
3天
业务部门与人力资源部根据空缺岗位的《素质模型》(选人标准),在人才库中筛选人才并通知面试
2天
业务部门设计笔试、面试题(业务方面)
1天
面试(笔试+面谈),竞聘演讲
7天
试用期:
根据《素质模型》(用人标准)、绩效水平与实际工作的差距,提供对应培训和培养方法,保证人岗匹配
3个月
转正:
每3个月判断是否能胜任岗位
半年
(5)晋升注意事项
1.经批准晋升后,员工需接受新岗位的任职培训,每三个月考核一次,且考核合格方可连任;
2.聘任期一般为3个月,聘任期满根据考核结果决定是否续聘;
3、第二阶段:
训
(1)培养原则
战略领导小组制定人才梯队总体培训计划,计划的制定必须遵循以下原则:
1.目标明确:
为哪一个岗位培养?
培养必须满足何标准?
2.分解细项:
将总体培养目标分阶段、分项目、分时间计划;
3.可施行:
培养计划必须有资源支持,人力资源部和各业务部门采取统分结合的方式实施培养计划;
4.有时限:
有明确的施行时间、考核时间要求;
5.可考核:
有明确的考核内容,含计划施行情况、培养情况考核;
6.系统性:
确保其系统性、实用性及全面性,切不可片面强调某一方面。
(2)培养核心
1.培养学习动机:
明确的考核和激励机制;
2.提供学习环境:
建立相互支持的学习氛围;
3.实时行为监控:
明确的行为计划与结果管理;
4.丰富学习资源:
丰富便捷的学习资源;
(3)培养方案4大模块
1.培养目标:
目标明确,内容与目标匹配;
●公司发展战略、企业文化导向、岗位职责需求以及员工要求;
●《素质模型》(选人和用人标准)、绩效水平与现实情况的差距;
●短板分析:
需求调研,与业务标杆对比分析出短板问题。
●共性需求:
管理基础知识+管理技能;(自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等)
●个性需求:
业务能力+管理实务操作。
(项目管理/品质管理等)
2.实施方式:
具体培养实施动作。
●普通员工人才采取:
课堂培训学习+交流研讨+工作历练+标杆游学+内部教练+工作案例发表
●储备人才、主管人才采取:
实施方式有:
课堂培训学习+管理主题交流研讨+内部教练+标杆游学+工作案例发表+见习培养+岗位轮换+内部兼职
实施方式对照表
方式
说明
比例
备注
课堂培训
运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修
10%
全部
交流研讨
1.发掘内外部资源展开高层对话交流,开拓思维、学习创新;
2.通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享
20%
全部
工作历练
主导相关工作项目,通过实际工作历练,促进理论与实践相互结合
50%
全部
内部教练
直接主管或经理在工作历练中运用科学有效的方法予以工作教导,加速后备队伍的成长和进步
标杆游学
将完成培训或有一技之长的员工树立为标杆,鼓励员工向他学习并形成学习记录。
10%
全部
案例发表
实际工作应用成果展示,检验学习成效,并锻炼演讲能力
10%
全部
见习培养
参与公司各类、各级别管理会议;各类项目的实施管理过程,可引入主管见习助理制
储备人才
岗位轮换
可采取部门内部轮换、跨部门不垮事业群轮换、跨事业群的方式
暂不考虑
主管
内部兼职
在本岗位工作熟练且游刃有余的基础上可以采取跨部门兼职锻炼
储备人才、主管
3.落实培养计划
●角色定位:
公司总领导是公司人才培养第一负责人;直接主管是员工培养第一责任人;人力资源部提供专业协助和支持。
●注意事项:
没有跟进的计划,等于没有计划;
●培养计划表
培养计划实施过程中始终建立以下机制:
⏹沟通机制:
人力资源部加强与业务部门的沟通,了解其所思所想并及时解决相关问题,解除其后顾之忧;
⏹反馈机制:
及时将学员课堂表现及学习工作成果、以及员工行为表现反馈至其相关领导及人力资源部;
⏹考核机制:
实施年终考核、季度考核、月考核(仅限员工),对优秀者给以表扬激励、表现一般者给以相应要求和压力。
4.培养结果评估(考核)
●考核项目:
课堂表现+笔试+工作绩效+工作历练表现评核+工作案例发表成绩。
●考核结果运用:
每个项目培养结束后即进行考核,考核未合格者给予一次补考机会,补考仍不合格者进行绩效处罚,或取消本人未来6个月提升为储备人才资格,考核通过者更新人才地图,并提供培养方式优化建议。
4、第三阶段:
用
本阶段提供2种利于人才培养的用人方式,让员工在实际工作中得到成长和历练,为人才短缺问题提供新的思路,他们分别是:
(1)主管见习助理培养办法
1.见习培养对象及目的
见习培养主要针对储备人才人员,目的是增强储备人才对公司整体政策、经营运作的认识和了解,提升员工综合素质和能力,为公司培养和储备人才。
2.见习培养方式及周期
见习方式采取助理的方式,针对不同部门的储备人才,可以作为本系统部门主管助理的形式见习,可以参与各类会议、决策、项目等。
周期原则上一般为3个月,具体见习时间由各部门根据实际情况确定。
3.见习选拔
原则上每位储备人才均需要见习,但见习岗位有限。
因此见习人员的确定可采取根据《素质模型》(选人标准),择优见习。
4.见习公示
见习人员以公示的形式对外公布,有对于见习人员资格持不同意见的人员,可向人力资源部提交匿名《意见书》,人力资源部根据具体情况复审见习人员资格。
5.见习培养审批程序
所有储备人才见习均需报人力资源部审批,交人力资源部备案,作为考核晋升加分项。
6.见习培养人员管理
●见习培养人员编制仍属于原部门,见习期间的考核仍依据本职工作岗位考核指标进行。
●见习结束后,见习人员应立即提交书面报告(总结)交主管及人力资源部审批,人力资源部将其备份入《人才档案表》中。
见习报告审批结果作为储备人才面试结果加分项。
7.相关表格
●表格一:
见习申请表;(储备人才申请见习资格)
●表格二:
见习记录表;(见习期间相关工作记录)
●表格三:
培养考核表;(业务部门培养结束后,向人力资源部反馈培养结果)
●表格四:
个人意向调查及考核结果评价表;(储备人才意向调查表)
表格一:
见习申请表
姓名
部门
岗位
人员性质
储备人才
年龄
素质模型评分
绩效评分
服务年限
见习岗位
□本部门主管助理□______部门主管助理
审批权限
□主管审批□人力资源部审批
总体见习目标
见习计划
1、见习岗位:
岗位所属部门:
见习时间:
年月日至年月日
见习部门负责人:
见习工作目标:
见习部门负责人意见:
人力资源部负责人审批:
□总经理审批
备注:
表格二:
见习记录表
姓名
见习岗位
见习岗位所属部门
开始时间
结束时间
记录人
见习记录
工作内容描述
见习目标描述
目标完成时间、质量
评价
见习期间综合表现:
人力资源部签阅:
表格三:
培养考核表
个人资料
姓名
部门
岗位
人员性质
年龄
学历
专业
服务年限
培养类型
□普通员工人才培养□主管人才培养
培养方式
□见习培养□内部兼职□在职培训(培训完成后3个月属于培训期)
素质模型得分:
实际得分/总分
实习期/培训期绩效考核平均分:
考核
素质模型要素
评价尺度
分数
评价事实或评语
人事
1.管控能力
卓越□5
优秀□4
良好□3
待改进□2
糟糕□1
2.团队协作能力
卓越□5
优秀□4
良好□3
待改进□2
糟糕□1
3.全局意识
人品
1、主动性
卓越□5
优秀□4
良好□3
待改进□2
糟糕□1
2、责任心
人心
1.学习能力
卓越□5
优秀□4
良好□3
待改进□2
糟糕□1
2.影响能力
3.成就动机
考核评价:
考核负责任签字:
被考核人签字:
表格四:
个人意向调查及考核结果评价表
个人自填
职务满足度
1.你的工作情形是?
(多选)
○相当辛苦○很轻松
○相当困难○很简单
○很重要○不重要
○单纯○不单纯
○能发挥能力○不能发挥能力
○富有变化
工作方面的希望
2.对目前职务的意见(单选)
○不想离开现在的职务
○希望离开现在的职务
○视情况而定○没有意见
3.希望的职位
个人能力开发的计划
自己在能力方面(包括潜在能力)及性格方面有哪些优点?
要提高水平,必须提高哪些能力及性格?
将来在哪些方面发挥自己的能力?
考核人及领导填写
上级领导意见:
人力资源部评价意见:
(2)内部兼职
1.兼职目的
兼职主要针对具有培养潜质的储备人才和主管,目的在于为公司培养综合能力较强的复合型人才。
2.适用对象
具有培养潜质的储备人才和主管。
3.兼职人员的定位
兼职人员以学习、调研、议政为职责,参与兼职部门具体业务的运作过程,提供相关意见和建议,但不参与具体的决策活动,兼职人员应参加所在单位的有关会议,并承担相关工作任务,在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。
4.兼职周期
兼职周期由派出部门与兼职部门协商确定,原则上每周累计工作时间不能低于1天。
5.兼职形式和职务
内部兼职采取跨战队或跨部门形式进行,兼职职位一般以助理职位或普通员工为主。
6.工作开展方式
●兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定,并纳入该部门工作总计划,接受所在兼职部门负责人的考核。
同时,兼职人员工作计划应呈报派出部门备案。
●一般情况下,兼职人员应采取每半天到兼职部门工作,另半天回原单位工作的方式。
7.人员管理
●人事关系:
兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。
●兼职结束后,兼职人员应立即提交书面报告(总结)交双方单位签署意见,交人力资源部审批,人力资源部记入《人才档案表》备份。
8.相关表格
●表格一:
兼职申请表;(员工申请兼职资格)
●表格二:
兼职记录表;(兼职工作相关工作记录)
●表格三:
培养考核表。
(业务部门培养结束后,向人力资源部反馈培养结果)
表格一:
兼职申请表
姓名
部门
岗位
服务年限
培养类型
□储备人才□主管
审批权限
□兼职部门领导审批□派出部门领导审批□人力资源部审批
总体兼职目标
兼职计划
1、兼职职位:
职位所属部门:
兼职职位负责人:
兼职时间:
年月日至年月日
兼职工作时间:
职务职责:
兼职工作目标:
2、兼职职位:
职位所属部门:
兼职职位负责人:
兼职时间:
年月日至年月日
兼职工作时间:
职务职责:
兼职工作目标:
3、兼职职位:
职位所属部门:
兼职职位负责人:
兼职时间:
年月日至年月日
兼职工作时间:
职务职责:
兼职工作目标:
派出单位负责人意见:
接收单位负责人意见:
人力资源部意见:
表格二:
兼职记录表
姓名
兼职职位
兼职职位所属部门
兼职时间
工作时间
记录人
兼职记录
工作内容描述
兼职目标描述
目标完成时间、质量
评价
兼职期间综合表现:
人力资源部签阅:
表格三:
培养考核表
个人资料
姓名
部门
岗位
储备级别
年龄
学历
专业
服务年限
培养类型
□普通员工人才培养□主管人才培养
培养方式
□见习培养□内部兼职□在职培训(培训完成后3个月属于培训期)
素质模型得分:
实际得分/总分
实习期/培训期绩效考核平均分:
考核
素质模型要素
评价尺度
分数
评价事实或评语
人事
1.管控能力
卓越□5
优秀□4
良好□3
待改进□2
糟糕□1
2.团队协作能力
卓越□5
优秀□4
良好□3
待改进□2
糟糕□1
3.全局意识
人品
1、主动性
卓越□5
优秀□4
良好□3
待改进□2
糟糕□1
2、责任心
人心
1.学习能力
卓越□5
优秀□4
良好□3
待改进□2
糟糕□1
2.影响能力
3.成就动机
考核评价:
考核负责任签字:
被考核人签字:
5、第五阶段:
降
(1)目的
通过将不合格的储备人才降为普通员工,将不合格的主管降为储备人才,为所有员工提供发展机会和上升空间,形成储备人才、主管能升能降、能进能出的用人机制,优化公司各级管理干部队伍素质。
(2)降职规则
人员性质
考核标准
绩效水平
考核周期
处理结果
储备人才
《素质模型》(选人标准)
员工绩效平均分
3个月
取消储备人才资格,从人才数据库中删除,《人才档案表》退回原部门。
试用期主管
《素质模型》(用人标准)
主管绩效平均分
退回储备人才,《人才档案表》信息更新,按照储备人才标准继续审核。
延长3个月试用期。
正式主管
《素质模型》(用人标准)
主管绩效平均分
提前一个月通知,填写人事变动表,退回储备人才,按照储备人才标准新增人才数据库,制作《人才档案表》。
填写人事变动表,予以调岗。
(3)降职程序
1.符合上述要求;
2.按照处理结果填写相应表单;
3.业务领导、人力资源部审核。
6、最终产出
(1)
整体实施日程安排
(2)产出内容
1.两套标准:
《素质模型》选人标准和用人标准;
2.两种用人模式:
见习主管和兼职人才;
3.两支队伍:
储备人才队伍和兼职全面人才队伍;
4.一套机制:
形成一套符合企业特性的人才培养项目流程机制与方案;
5.一个案例:
形成一个企业内部人才培养项目案例,便于未来学习和优化。
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