职业规划IT项目经理职场规划.docx

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职业规划IT项目经理职场规划

（职业规划）IT项目经理职场规划

IT项目经理职场规划

IBM公司和惠普公司于中国IT市场上运作得相当成功，作为这些公司高层领导们于探讨业务发展的瓶颈时，依然谈到缺乏高级专业人才，特别是有经验的IT项目经理。

本人于提供项目管理咨询和培训服务的过程中，也了解到联想、神州数码、方正集团这些国内IT服务厂商，特别需要有经验的IT项目经理来完成项目，保证公司业务的健康发展。

IT业内朋友聚会，大家经常问我，有没有能够推荐的项目经理，且提出薪水待遇不是问题。

IT项目经理，大有千军易得，壹将难求之势。

IT项目经理将是壹个持续抢手的职业。

本文将和大家壹起分享我对IT项目经理职业的认识和体会，特别是该职业发展的前景、特点和挑战、成功路径。

鼓励大家选择IT项目经理职业，且于实际工作中，锻炼成钢，成为成功的IT项目经理。

为什么选择IT项目经理职业生涯

1.中国的IT信息建设需要大量的IT项目经理专业人才

赛迪顾问发布的2004~2005年中国信息产业和市场研究年度方案指出，2004年中国IT市场实现销售额达4083.1亿元，比2003年同比增长17.0％。

信息技术于财政、金融、工商、税务、海关、外贸等政府管理部门加强监管和提高工作效率方面发挥了越来越重要的作用，同时于提升传统产业、调整产品结构、降低能耗、提高效益方面的作用也日益突出。

可见中国的信息化建设，将是持续的投入，且以大量的IT项目形式进行着。

无论是应用IT的企业，仍是提供IT服务的厂商，均需要壹批有经验、有能力的项目经理管理这些IT项目。

项目经理将是二十壹世纪的关键人才，IT项目经理更是中国信息化发展的关键人才。

2.项目经理是通向公司管理层的通道之壹

项目经理的工作特点和性质，决定了IT项目经理是壹个融合技术和管理的复合性人才。

IT项目涉及的工作内容和管理方式，和管理壹个小型公司非常类似，例如有项目干系人的关系，有项目组人员和其他项目资源的使用，有明确的项目目标，有项目财务指标和分析。

很多IT小型公司也正是从壹个项目开始创立的。

因此项目经理的工作和壹个小型公司的总经理的工作内容也很相似。

小型公司总经理遇到的和需要处理的问题，项目经理也要面对和处理。

如果把企业运营本身见做壹个项目，公司的总经理就是壹个超级项目经理，负责管理公司中的所有项目。

公司中的项目分为俩类，战略性的项目和运营性的项目，战略性项目是公司内部过程项目，运营性项目是公司对外的项目。

总经理通过委派项目经理对每个项目负责，实施项目管理。

项目经理通过管理项目实践，不仅完成项目管理的工作任务，同时提升了管理业务的能力。

所以，项目经理是通向公司管理层的道路之壹。

例如：

IBM公司全球服务事业部的部门经理，有壹多半是从项目经理提升上去的。

项目经理的成长和成熟，也是公司管理走向成熟的表现。

3.职业经理人职业成熟的壹个阶段

每壹个要选择做项目经理的人，需要明确为什么要选择这样的工作。

不要认为项目经理是壹个带经理头衔的职位，大家就趋之若骛。

以这种“官本位”的思想，来做IT项目经理是要栽跟头的。

项目经理的核心，是对项目的成败承担责任。

IBM公司于培训项目经理的第壹堂课上，就明白地告诉大家，选择了项目经理，就意味着你选择了壹条路，壹条要承担更多责任和压力的路。

那么当项目经理有什么好处呢？

当项目经理的好处也正是承担责任，让自己成长。

如果不能承担责任，就不能做项目经理，有些人什么责任均不敢承担，或者善于将责任往外推，无法想像他怎样团结和领导项目小组完成项目的工作。

承担责任也不是简单的承受，有些项目经理非常认真努力，把所有责任均揽到自己的身上，可是没有把责任合理地分解下去，结果自己吃不了兜着走，到时完不成项目的任务，是个“傻”项目经理，必然失败。

真正的项目经理，有条件地承担责任，承担合理的责任，理性地承担责任，是壹个明白的经理人，能够把责任合理地分解，把压力分解，能够柔性地承担责任。

做项目经理，学会承担责任，是职业经理人职业发展的壹个关键环节。

IT项目经理的职业特点和挑战

IT项目管理就是于规定的时间和预算内，达成IT项目建设的目标。

项目经理的工作是制定项目计划和执行项目计划（Plantheworkandworktheplan）以达成项目目标。

项目经理对项目进行管理，就是要明确项目目标，为项目制定可行的项目计划，有效地执行项目计划。

项目经理的项目管理工作决定着项目的成败。

项目管理是壹种有效的管理模式。

所有项目管理的好处，均需要于项目经理手中进行落实。

任何不成功或失败的项目，均和项目经理有着重大关系。

例如1996年亚特兰大奥运会的IBM赞助的信息管理系统项目，由于时间和资源的问题，系统测试不充分而导致使用中很多问题，就是项目经理于项目管理上没有做好。

1.项目经理的工作特征

项目经理必须为项目的成败负责任。

项目经理每天均于做决定。

无论是项目前期的规划阶段，仍是项目的实施阶段，项目经理均必须不断地做出决定。

而且做决定，就要负责任，且善于把事情推向前。

于前进中解决问题是壹种解决问题的正确方法，正如小平同志关于中国改革开放的“发展是硬道理”。

项目过程中出现问题很正常，不要停下来纠缠问题，没有决定的决定，是最坏的决定。

项目经理壹定要推动形成决定，且执行决定。

项目经理不仅要能够承担责任，仍要能够承担压力。

不能承担压力，不要当项目经理。

项目经理是壹个管理职位，于IBM公司经理候选人培训时，总经理特别告诉大家，做经理是壹种生活方式的选择，必须有承担压力的心理准备，不能仅仅完成自己的工作，仍要对别人的工作结果负责，解决和处理别人工作不利的问题。

项目经理每天均于沟通。

项目有壹系列的干系人，对项目的成功均有影响，项目经理必须通过沟通来控制这些影响。

有壹位项目经理，对此总结得非常好：

项目经理要对三个方面的人负责任，壹是客户，让客户满意，达成客户的目标，二是公司领导，达成公司的目标，三是项目组成员。

客户和管理层往往不能站于项目的总体目标上见问题，项目经理则要使决定符合项目的总体目标，因此要花时间沟通，以项目的总体目标协调各方的关系且获得支持。

项目经理每天均于谈判。

项目的壹次性、团队的临时性的特点，决定项目经理不断面临新的问题、新的冲突。

例如客户提出项目变更但要求保持项目的工期，项目成员不愿意为项目目标加班工作等。

因此项目经理需要和项目干系人进行谈判，解决问题。

2.项目经理的权力挑战

容纳项目管理的组织，壹般均有矩阵式的组织特性，然而项目管理组织的临时性，决定了项目经理于矩阵组织结构中的职位权力的局限性，很多项目经理均抱怨，做项目经理的责任远大于公司赋予的权力。

例如项目成员不直接向项目经理汇报，项目成员有时不接受项目经理分派的任务，这样项目经理就很难开展工作。

所以很多公司的项目管理内训中，大家均非常希望了解跨国公司项目经理的权力，寻找解决这壹问题的答案。

这正是项目经理的权力挑战。

壹个管理者于组织里的权力，体现为俩种方式：

壹是公司赋予的职位权力，例如部门经理拥有的明确的人事权力、财务权力、对员工直接考评的权力，壹般来讲，员工对职位权力均会下意识地服从。

项目经理渴望职位权力，以便“从容”地指挥调度项目成员的工作。

另壹个是影响力权力，通过目标导向说服其他人或管理者进行工作。

项目经理能够使用的就是影响力权力。

以项目目标为导向，安排调度项目资源，有冲突时，和公司管理层协调，争取公司的支持。

召集会议和撰写书面方案是项目经理行使项目经理权力的利器。

项目经理有权召集项目工作会议，邀请有关各方，包括公司的项目主要负责人参加讨论项目中的问题，进行决策和资源配置。

例如对资源安排的冲突，如果项目经理自己没有权力解决，就能够通过高层会议的方式，获得公司高层的支持来解决问题。

而且会后，马上整理且公布书面方案，记录会议的决定，且通过方案跟踪决定的执行情况。

通过会议和方案，有效利用公司高层领导的职位权力，是项目经理掌控项目的关键。

3.IT项目经理的挑战

首先是IT项目管理有自己的特点。

IT项目管理不是简单的“IT＋项目管理”，IT项目和传统项目相比，弹性大，反映于俩个方面，应用IT的目标的弹性和项目成员产出的弹性。

企业应用IT有壹个认识过程，甲乙双方均不可能于项目开始前，充分完整定义项目的目标和内容。

于项目的实施过程中，壹方面，双方会对IT项目的目标和内容产生新的体会和认识，提出新的要求，常常难以界定这些要求是对原项目目标的明确，仍是项目范围的扩充，项目经理需要把握项目目标的弹性。

另壹方面，IT项目多涉及以知识和智力相结合的软件应用，于项目管理中要把握知识的产出、转移和接受过程，而且项目工作人员的工作效率和有效性，也会因工作人员的不同，工作人员态度、技术、情绪的不同，而存于不确定性，由此导致项目成员产出和项目成本的弹性。

其次是IT项目经理从技术到管理理念的转变。

IT领域是壹个比较专业的领域，IT项目经理需要技术和专业的背景和知识，因此IT领域的项目经理多数均是从技术出身而转向管理的。

技术到管理的转变必须是壹个有意识的过程。

因为技术出身的人员，比较容易把注意力放于项目的技术方面，甚至热衷和追求项目技术的先进性，而忽视项目管理的总体目标的管理和控制。

IT技术发展逐渐成熟，统计资料显示，IT项目失败的原因，主要是项目管理，而技术原因所占的比例已经很小了。

项目管理是以项目目标为导向，利用有限的资源完成项目目标，于项目目标、质量、时间和成本诸多方面进行平衡。

最后是中国IT项目管理的环境。

由于对IT应用项目的认识和把握仍于提升的过程中，以及市场竞争等因素，很多IT项目经理必须面对中国IT管理环境的特点。

例如有些项目于项目目标和范围不明确时，就签订了项目合同且开始进行项目的实施工作。

此类“开口合同”的项目风险管理，就是壹个特别的题目。

中国项目经理必须面对这样的项目，采取恰当的策略，于项目进行过程中来控制风险。

项目经理的成长路径（如何承担责任）

项目经理是壹个有前途的职业方向，但同时也充满各种挑战，怎样才能快速成长呢？

1.学习和能力增长模型

有意识地去发展自己才能快速成长。

成人学习的特点是只有于知道且掌握如何学习、何时何地学习以及学习什么样的新知识和技能以后，才能收到最佳的学习效果。

下图是壹个能力发展模型。

能力发展首先要突破“不知道没有能力”。

认识项目管理是壹个职业方向，通过了解项目管理实践和知识，“知道没有能力”，从而能够开始有计划地建设能力，通过学习和实践，掌握项目管理，达到“知道有能力”，且于不断应用中，运用自如，到达“不知道具有能力”的大师境界。

项目管理随着IT应用的发展，不断出现新的技术、工具、管理理念和最佳实践。

因此项目管理的学习是壹个长期的过程，通过研讨调查，分析自己的能力，和新的项目管理标杆比较，发现自己的不足之处，进壹步建设能力提升自己，进入反复循环的过程。

2.承担责任是能力的关键

承担责任是壹种态度，是构成项目经理能力的关键。

作为职业经理人，态度取决壹切。

没有负责任的态度，再多的知识和技能，也是没有意义的。

通过下图的成功能力模型，说明项目经理能力的构成，指导项目经理如何加强自身的能力建设。

项目经理的关键是承担责任。

承担责任的态度，就是壹种能力。

而且承担责任的态度，是人生职业发展的核心要点。

2003年于纽约Fordham商学院的MBA毕业典礼上，壹位资深的有着近40年商业经验的华尔街金融家，谈他自己的人生职业发展的基本原则时，强调了俩点，我非常赞同，壹是“takecharge”,这是壹种态度，壹种精神,特别是于别人均不愿意，不敢负责任的时候，勇于站出来负责，让自己有更多的机会，得到锻炼，也学会承担责任；二是“dotherightthing”,这是悟性和经验的结合，是壹个能够从总体和全局上把握事态的能力，于复杂的环境面前，理清关键点，把握事务关联关系和顺序。

之上俩点是敢于负责和能够负责，相互配合，相互支撑。

和态度相结合的是知识和技能。

其中知识的获得是比较容易的，壹般通过课程和自学得到，因特网的发展为学习知识也提供了方便。

技能则是应用知识，解决问题的能力。

有知识不等于有技能。

例如你能够通读所有的法律知识，却不能保证你能上法庭帮助客户打赢官司，再如老外能够从网上得到中国菜谱和详细的烹饪说明，却未必能做出地道的中国菜。

技能中含有很多体会和诀窍（knownow），需要实践和师傅的指点，才能领会和掌握。

项目管理的知识和技能也需要通过不同的方式学习，如何获得项目管理的技能是难点。

3.项目经理的培养

项目经理的培养有俩个方面。

首先选择项目经理职业的个人，要对自己的职业发展负责，有明确的自觉成长意识，根据成功能力模型的三个要素，拟定自己的发展计划。

比如于实际的项目工作中解决问题、承担责任，学习项目管理的知识，且于具体的项目工作中，应用项目管理的知识，转化成自己的技能。

另壹方面，企业需要明确项目管理于企业管理中的定位，培养项目经理是企业建立项目管理体系和机制中的壹个重要组成部分。

IBM公司和HP公司有很清晰的项目经理培养方案。

项目管理是公司运营管理的核心组成部分，项目经理是运营管理中的关键角色。

从人力资源管理上，确立项目经理是公司的职业通道之壹，且制定了项目经理职业发展规划。

该规划由俩部分组成，壹是明确的项目经理职位序列：

项目经理、高级项目经理、资深项目经理等，定义了每个职位的职责和能力，根据项目经理的关键能力体系指标，对项目经理进行能力评估，确定每个项目经理于序列上的位置。

二是制定提升路径，让项目经理明确，经过什么样的培训和锻炼，能够从项目经理晋级到高级项目经理，从高级项目经理晋级到资深项目经理。

系列的项目经理培训课程有三个方面。

壹是项目经理的入门课程，针对刚开始项目管理工作的员工：

项目管理基础、项目管理应用等。

二是项目管理专项课程，例如项目中的谈判、管理电子商务项目、管理全球项目。

三是项目经理职业软技能的课程，例如领导力课程、高效团队、解决问题和决策、咨询技术等。

培训课程让项目经理能够迅速获得项目管理方面的知识，课堂的讨论和经验分享也能够让学员有壹些技能的体会。

项目经理成长的关键是实战技能的提高。

工作中的锻炼（On-Job-Training）和师徒制培养是培养有效的方法。

项目经理是干出来的，也就是说于成功能力模型中的技能的获得来自于实践。

项目管理既是科学，又是艺术。

科学知识能够来自书本和课堂，艺术部分必须经过实践。

师徒制培养能够帮助项目经理快速提升项目管理的实践经验，能够帮助他们从有项目管理经验的师傅那里更多地学习和体会项目管理的应用。

另外建议于公司成立壹个项目管理俱乐部，定期组织项目经理进行讨论，共同分享项目管理方面的体会。

IT服务高级专业人才的技能

IT项目管理的能力和销售和咨询能力是紧密结合于壹起的。

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项目管理的全过程，和项目的销售是分不开的，特别是对于提供IT项目服务的乙方来说，IT项目的销售过程是项目管理的壹个关键环节，项目经理必须参和其中。

咨询是壹种工作方法，为客户设计解决方案且为客户提供可接受的工作方法，既能够独立开展咨询服务业务，也能够是销售和项目管理过程中的工作方法