关于水泥企业发展商混业务后并购重组阶段运营管控的几点思考.docx
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关于水泥企业发展商混业务后并购重组阶段运营管控的几点思考
关于水泥企业发展商混业务后并购重组阶段运营管控的几点思考
关于水泥企业发展商混业务后并购重组阶段运营管控的几点思考
徐宗望(南方水泥有限公司杭州310013)张卫红(宁波华润混凝土有限公司315807)
摘要:
本文作者通过对水泥行业与混凝土行业的差异性进行分析,就水泥企业如何正确定位和规范管理混凝土业务进行初步探讨。
关键词:
水泥混凝土运营管控
Abstract:
Theauthorthroughthecementandconcreteindustryanalyzesthedifferenceofcemententerprises,howtolocatecorrectlyandstandardizethemanagementofconcretebusinesstoundertakepreliminarydiscuss
Keywords:
Cementconcreteoperationcontrol
前言:
2012年是水泥企业进入商混行业规模化并购整合的一年,以中国建材南方水泥、中联水泥以及华润、冀东、华新、金隅、塔牌等区域性大型水泥企业集团为典型代表,通过快速的并购重组和市场整合,目前已具备相当的规模和影响力,水泥企业进军混凝土业务进行产业链延伸,已成为水泥行业后发展时代进行产业链延伸的共识;对于水泥企业发展混凝土,如何有效管理混凝土业务,使其真正能形成新的利润增长点,实现风险可控、有质量的增长,需要进一步认识及并重点加强以下几个核心问题。
一、进一步认识水泥行业与商混行业的差异性与管理的区别
水泥行业与混凝土行业作为上下游产品关联产业,都属于建筑材料大类行业体系,但是二者有着显著区别,主要体现在:
1.行业归属管理的差别
水泥行业属于建筑材料行业,而混凝土既是一种土木工程材料,同时又作为建筑行业的一个分部分项工程,归属于建设行政主管部门监督管理。
2.产品本身差异性
水泥产品作为一种成品,品种相对较为简单(一般主要按用途、性能强度等级分类),生产配比及制造过程相对较为固化,产品质量处于可控状态;而商混产品随着原材料差异性、不同同客户要求、不同环境条件、不同工程建设部位、不同施工方式、不同设计要求和强度等级以及耐久性等需要,造成产品本身的配比差异性和多样性,同样C30强度等级的混凝土配合比差异性较大。
水泥产品作为成品出厂,以出厂合格证作为质量依据,而混凝土作为半成品出厂,需在工地现场进行三方交货见证取样以28d标养试块强度及主体工程验收合格才能作为合格验收依据等,质量验收的批次与程序相对水泥来说更为复杂,也因此质量管理的难度也较大。
水泥产品是可以适时储存的产品(一般3个月),可以通过库存适时调节生产运作管理;混凝土产品具有凝结时间限制,不能储存,因此决定了商混生产及运营管理的即时性。
3.市场销售半径、交易习惯及运营管理的差异性
(1)市场销售半径差异
水泥产品是可以适时储存的产品,经济运输销售半径根据运输方式不同可以覆盖300-500Km,可以实现跨省市销售,甚至出口;混凝土产品具有凝结时间限制,不能储存现产现销,且最大经济运输销售半径一般在30Km以内,只能在局部区域销售,因此决定了商混产品销售区域化的特点。
(2)市场交易习惯的差异
目前水泥产品已基本实现了现款销售的市场模式,应收账款周期一般在15天左右,应收账款占销售收入的比例一般在4%左右,销售模式也采取多种形式并存,直销和中间销售却企业能根据市场行情进行市场定价调整;而商混行业目前基本上都是采取的合同信用销售模式,行业平均应收账款期限在150天左右,应收账款的比例一般占销售收入的40%左右,销售模式都是采取的直销模式,而且市场销售定价一般是基于政府造价信息进行下浮调整。
4.生产运营管理的差异性
水泥企业的生产管理相对商混企业来说重在工序控制、工艺技术及设备的管理,是真正的工厂化管理模式;而商混企业管理跨度较大,生产制造环节相对水泥生产工序来说较为简单,由于混凝土是不能库存的产品,需按订单即时生产销售,生产的计划调度管理、物流运输泵送管理、客户服务管理及产品技术质量管理等综合方面相对水泥要复杂,因此混凝土行业也是一个经营管理风险相对较高的行业,该业务是直接服务到用户终端,业务性质涵盖“生产制造、物流运输、建筑业”等多个行业,涉及内、外等多方面的业务管理和协调,涉及合同风险、安全管理风险、质量风险、应收账款风险等各方面的经营风险及管理责任相对较大。
同时商混行业实行的是区域销售,产能严重过剩,全国平均产能利用率30-40%,面临“业务承接竞争和应收账款”两大矛盾的市场环境之中。
因此水泥行业和商混行业的差异性决定了在管理上的差异,必须根据商混行业区域化的特点、产品的特性以及市场交易的习惯进行差异化的管理,制定符合商混业务实际的管理体系,完全复制水泥企业管理模式和管理思路不利于商混业务的健康发展,因此对于大型水泥企业集团发展混凝土必须创新商混业务管控模式,提升高效管控水平,实现水泥、商混业务良性互动发展。
二、正确认识和定位水泥企业发展商混的目的,评价商混业务的整体效益,实现良性互动发展
1.国外水泥企业发展的趋势
水泥企业发展混凝土实现产业链延伸,在国外已取得较为成熟的发展,国外前十大水泥企业大部分实现了水泥-骨料-矿物掺合料(矿粉、粉煤灰)-化学外加剂(水泥助磨剂、混凝土减水剂)-混凝土的完整的混凝土工业体系,这是水泥企业纵深发展的趋势,也是资源有效利用,实现可持续发展的必然。
同样在国内水泥企业发展混凝土也处于快速发展阶段。
水泥企业发展混凝土,如何定位及评价商混业务的整体效益,如何实现水泥、商混业务良性互动发展,是客观面对的问题。
2.以利润为导向,实现产业链延伸的良性互动发展
在中国预拌商混行业发展的前期,工程建筑施工都是实行现场搅拌,混凝土生产拌制是整个施工建设的一个工序(或者车间),后来随着建筑业产业快速发展,施工及质量要求原来越高,节能环保意识的加强,逐步开始实行集中搅拌供应混凝土,混凝土的生产制造、销售及利润考核等逐步和原来施工企业脱离,走向市场化,商品化,形成了目前商混行业的发展。
商混行业作为一个独立的产业逐步走向成熟,按2011年产销14.5亿方计算,行业总产值预计在5000亿元,目前国内商混行业平均保持20%左右的增长。
在今年中国国际水泥峰会上,西麦斯亚洲区域总裁华金.埃斯特拉达先生与中国水泥协会原会长雷前治先生关于水泥企业发展混凝土的交流对话中讲到一个实例:
“多年前汽车生产制造商和4S销售商是同一个法人体系,是汽车生产制造销售体系的一个环节,汽车生产制造行业没有考虑到4S销售店是否盈利,并不能很好的带动产业的发展,当汽车4S销售逐步走向成熟作为独立的产业来运作时,才能具备自我繁殖、竞争力提升,如果4S销售商没有利益诉求和生存压力,就不会有自律力和竞争力,将会毁掉整个产业链,失去整个行业”。
同样水泥企业发展混凝土,只把其当作控制水泥市场销售终端的渠道,引起水泥价格敏感和提升,挤压混凝土市场生存状况,并不重视混凝土业务自身发展和精细化运作管理,混凝土业务不能盈利,造成持续亏损以及应收账款加大等恶性循环,会影响到上游产业健康发展。
因此水泥企业发展混凝土,应将商混业务作为新的业务板块和新的利润增长点进行规划发展,实现商混业务自身盈利健康发展,同时拉动水泥销售、协同市场价格促进水泥业务更好的发展,实现水泥-混凝土业务的互相促进发展。
3.商混业务的整体效益=自身业务运营产生的效益+拉抬水泥销售产生的效益
对商混业务投资发展的整体效益评价应该从运营产生的直接效益(净利润)和控制水泥销售终端,拉抬水泥销售方面产生的间接效益进行综合评价。
水泥企业发展混凝土业务,综合考虑企业整体税负及盈利需要,必然存在水泥内部交易及价差问题,为真实反映水泥和商混业务经营情况,统筹考虑税负、利润分配,应建立统一的水泥内部交易核算机制,真实反映水泥与商混企业的经营业绩,以客观、公正的对商混业务及商混企业进行绩效考核。
三、正确认识商混行业发展现状与未来发展趋势及应对措施
1.商混行业发展现状
目前中国混凝土行业发展现状和10年前水泥行业发展现状相似,企业规模小而多,行业集中度较低(注:
目前大约15%左右),处于过度竞争态势;企业盈利较低,应收账款拖欠严重,现金流短缺;规范管理、技术质量研发水平及节能环保意识有待提高;政府行业产业政策准入条件限制较低,后续新增产能压力较大,市场处于不规范竞争环境。
因此商混行业的发展需要从行业产业政策上进行源头把关,从市场竞争环境上进行规范经营,从行业及企业自身方面进行整合和规范管理,推动大型企业集团进行行业整合,构建由“鱼虾混杂向龙象共舞”方向发展的市场格局,维护行业可持续发展。
2.未来商混行业发展的趋势
(1)混凝土商混化的比例逐步提高(目前国内混凝土平均商混化比例40%,而国外80%);
(2)产业集中度逐步提高,商混行业由分散型—集团化,由增量发展—减量发展转变,在市场覆盖区域内实现单站大产能布局,以整合并提升资源有效利用率;
(3)产品同质化—提升品牌、信誉、服务、核心竞争力和效益转变;
(4)由混凝土生产、运输物流一体向生产制造工厂化、物流运输专业化发展;
(5)由简单、粗放生产—绿色环保(注:
实现零排放、资源循环有效利用、工作环境舒适化);全封闭(生产工厂化)、集成化(自动化、信息化)的搅拌站升级改造;
(6)商混技术应用创新:
材料应用创新、产品技术研发和功能创新、适应建筑业大型化、复杂化发展需要以及混凝土高强度等级、高性能、多功能等方向发展的需要。
3.主要应对措施
目前水泥企业发展混凝土业务,已初具规模,如何在行业整合发展的过程中扮演领军者,更好的领跑未来商混发展趋势,我个人认为应该采取以下主要措施:
(1)创新发展方式,快速整合市场,以企业促进行业,以行业影响产业政策。
坚持多种方式的重组模式,以先期整合区域龙头企业为契机,有针对性的选择股权收购及资产收购方式快速重组,形成区域性规模化的混凝土企业,规范市场运营行为,推进行业自律,建立行业影响,进而引领产业政策的调整。
(2)标准化、专业化、集成化管理的创新,实现混凝土生产工厂标准化、绿色环保及集成化管理,同时实现物流运输集中化、专业化管理,提升企业软实力,提高管理效率及资源有效利用率。
(3)水泥、商混生产技术创新,实现资源共享,加强专业技术队伍培养建立和提升研发水平,提升竞争实力。
水泥真正的应用技术在于混凝土,对水泥性能的研究最终归结在混凝土。
因此对于混凝土技术研究及应用,是目前土木工程材料领域研究最多,前景最广,研究课题最多的之一,除了混凝土行业自身加强专业技术队伍的资源整合和培养建立外,水泥企业和混凝土企业应重点探讨水泥商混产品一体化发展,建立完整的“水泥-骨料-商混”产品一体化工业体系是后续水泥及商混行业发展的趋势,也是提升南方水泥业务和商混业务竞争力的有效途径之一。
水泥企业粉磨站配套生产商混专用胶凝材料目前已在国内部分水泥企业进行研究,主要是将商混生产用的矿渣微粉、粉煤灰等按照不同配比提前在水泥企业完成,商混企业在拌制混凝土产品时只需将砂石、减水剂等物料按比例计量搅拌,这样可以对稳定产品质量,降低综合成本,尤其是把商混生产过程掺加的矿渣微粉及粉煤灰提前掺加到水泥生产中,可以大大提高水泥企业资源综合利用免税的比例,目前大部分商混企业采(注:
目前华润水泥已开始商混预拌胶凝材料生产工艺的研究,并计划在肇庆鼎湖﹑新会睦州等地建设预拌胶凝材料配置站及配套5000吨级大型泊位,以满足不同建筑工程对胶凝材料性能的个性化要求)。
四、规范建立商混业务管理架构及运营管理体系,提升商混业务专业、集中、高效管理的必要性
目前大型水泥企业水泥业务呈跨区域发展,同时在水泥业务覆盖区域优先发展商混业务,且已具备一定规模,在发展方式和管理架构上也有所区别,但基本上是总部-区域-企业的三个管控层级,水泥企业如何针对商混业务的特性,规范建立商混业务标准化的管理架构及运营体系,提升商混业务专业、集中、高效管理势在必行,也是水泥企业发展商混业务必须面对的主要工作之一。
混凝土业务管控架构体系应该明确管理架构、职能、运营及绩效管理体系和具体的作业流程及模版等,以系统规范集团化混凝土业务的管理,提升管控效率。
1.管理架构建立及职能明确,强化执行力和管控能力。
混凝土业务运营管控架构体系的核心明确“总部-区域-企业”三级管理架构体系,实行“总部战略及财务管控,业务宏观管理;区域公司战略执行、业务管控;企业具体业务作业管理”总体职能分级,是符合大型水泥企业及商混业务区域性特点的管理架构体系,通过自上而下的战略管控和财务管控,降低管控风险,防止“管紧就死、管松就乱”的现象发生。
在一定市场覆盖的区域范围内实行财务、销售、物资采购、人力资源及生产技术集中管理的“总分站或一司多站”管控模式,是符合混凝土行业本身性质的;总站管理的各混凝土搅拌站作为生产制造中心(成本单元),改变了各混凝土企业集“人、财、物、产、供、销”一体的综合职能向“生产制造单元”的单一职能转变,便于水泥企业在发展混凝土的后续推进混凝土企业管理整合,控制运营风险,防止混凝土企业各自为政的内耗和低效现象,提升资源有效利用的管理手段。
2.建立预算对标及运营报表报告一体化、模式化的管理体系和动态考评机制和绩效评价体系。
标准化商混业务管理体系须分类、系统、规范建立总部、区域、企业三级管理运营报表报告及预算对标体系。
并通过加强培训,以提高报表的准确性和规范性,加强混凝土业务“专业、集中、高效”管理。
建立动态(每季或半年)的检查考评机制,系统建立涵盖绩效管理和基础型管理的综合运营管理绩效评价体系,提升商混业务运营管理水平。
以产销量(产能利用率)、净利润(单方净利润)、应收账款及成本费用等关键KPI指标为主,建立绩效考评机制。
以混凝土业务标准化管理体系为基础,建立基础性管理检查考评机制,加强管理体系的执行力。
五、结论
1.水泥行业进军混凝土业务,实现产业链延伸的发展趋势越来越明显,重组并购后期的管理整合是关键,但任重而道远,提升盈利水平,实现有质量的增长是最终目的。
2.充分认识水泥与商混行业之间的内在关联和差异性,正确定位和评价混凝土业务的发展及整体效益,建立适合商混业务本身特点的标准化管控体系,是水泥企业规模化发展混凝土,提升集团化商混业务管控水平和效率的关键,也是实现水泥业务与商混业务良性互动发展的前提之一。
3.水泥企业发展混凝土业务通过初期的并购重组、市场协同,实现1+1>2的效益;后并购重组阶段的运营管控,须通过建立标准化的管控体系加强管理整合,优化资源配置,进一步提升商混业务专业、集中、高效管理,实现5-2>3的效益。
徐宗望:
南方水泥有限公司发展部高级经理
主要从事混凝项目土发展及运营管控。
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