绩效管理 OKR作为绩效管理工具该如何应用.docx
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绩效管理OKR作为绩效管理工具该如何应用
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OKR作为绩效管理工具该如何应用?
本期主题由 幽蓝V泪提出我也要提问
我们公司是做影视行业的,以前没有做过绩效考核,今年下半年开始筹备导入绩效管理工具,现在公司初步定下来用OKR来考核后期制作人员的绩效,实施月度绩效考核。
由于我在绩效管理这块就是一张白纸,所以在度娘上学习了一些关于OKR的知识,但很多偏重于理论,没有实操案例,所以我还是不知道应该以什么样的方式去考核?
怎么来应用OKR?
请教绩效专家们,OKR作为绩效考核管理该如何应用,考核表怎么设计?
牛人分享
关注个人贡献的OKR
徐宁神采奕奕陕西西安 通过人力资源专业看世界
新东西不断涌现,现在干嘛都需要会讲故事。
OKR英文全称是Objective & KeyResults OKR,即目标Objective与关键成果 KeyResults。
OKR并不是谷歌原创,而是从英特尔公司借鉴所得,很多公司也有类似的员工制度。
在Google不满一周年时,他提出了OKR系统。
谷歌风投合作伙伴Rick Klau就OKR如何执行还做过一个PPT报告,很有设计感,完全黑底白字,左小角配红色标记。
归根结底,在以住公司、团队的KPI基础上,增加了个人部分,也就成了今天的OKR。
OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统,能够将目标管理自上而下贯穿到基层。
对一个项目来说,设定目标是非常重要的,因为这决定了如何去做,以及能做到何种程度。
OKR首先是沟通工具。
团队中的每个人都要写OKR,所有这些OKR都会放在一个文档里。
任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么,团队这个季度的目标是什么。
OKR是努力的方向和目标:
OKR代表你到底要去哪里,而不是你要去的地方具体在哪里。
OKR推动过程帮助实现目标的一个管理工具,人家不用在绩效考核中。
但是我们如果用作考核工具,那我们必须了解后期制作人员的工作内容是什么,公司想要考核后期制作人员是想得到什么。
所以,第一是找出目标,第二是分解成关键结果,表达每一个目标,按照理论,一般目标不起过6个,结果4-5个为宜的原则进行选取,目标要有表现野心、但要让人有舒适度,老外认为0.6-0.7的完成就是优秀,要不显得目标订得太LOW。
但建议你最好洋为中用时,考虑到中国的实情,老板喜欢百分制带来的感觉。
另外就是大家都是初次接触OKR考核,再说了人家老外是用OKR不断沟通达成目标用的,不是用来考核分钱用的。
所以既然然要改,你就再改改。
初次完成度按大家能达到0.9左右考虑吧。
后期制作是什么?
利用实际拍摄所得的素材,通过三维动画和合成手段制作特技镜头,然后把镜头剪辑到一起,形成完整的影片,并且为影片制作声音。
所以可以初步提练目标为:
素材整理、制作合成、特技与镜头剪辑、音效、完整的影片。
所以,后斯制作一看就是有分工,可能有六七个工种在做后期制作,所以意味着对后期制作人员的工作应该先做一个工作分析,先得心中有数,对后期制作人员的工作要做到心中有数才行。
这里看来目前暂时只能推进到这里了。
总有隔靴搔痒的感觉,毕竟不知道人家工作的细节,真不好再提供什么具体的建议了。
总之,前期做好工作分析,分析工作量、工作完成条件、工作内容、重要性、工作各项内容的占比与关键节点、工作环节中的关键步骤是哪一步。
就一个前提条件,必须全面了解后期制作人员的工作及工作分类,要能抓住后期工作人员工作的目标到底是什么,用什么KR关键结果能够进行很好的表示。
这个是关键。
当然,要想成功,加强沟通,清楚老板为什么想要用OKR考核后期制作人员,为什么不用来考核其它人员等关键原因。
做好老板的沟通,做好工作分析时与后期制作人员的沟通。
记住,OKR能落实至个人,不仅仅是公司目标分解到团队,团队目标分解到个人,个人目标的总和也不是团队目标,这些概念一定要有。
要不,不好办啊。
小窥OKR
李志勇重庆合川 从事HR工作20多年
本案有三个关键词,一是OKR,二是影视行业,三是考核后期制作人中绩效。
下面,就紧紧围绕这几个关键词来进行分析。
认知OKR
OKR全称是ObjectivesandKeyResults即目标与关键成果法,是绩效考核工具之一,有三方面主要内容:
一是O(Objectives)即目标。
它要求目标是量化、有野心、公开的,拿员工满意度这个考核指标来说,前年与去年的员工满意度分别是85%、87%,平均下来就是86%,按照OKR考核方法,今年可以定93%的目标甚至更高,而不能用“在去年基础上有所提升”的字眼。
公司、部门、个人的O都不能超过5个。
二是KR(KeyResults)即关键成果。
它是如果要完成O必须事先要完成哪些KR,一般来说,每个O不应超过4个KR,也就是说4个KR如果完成了就可以支撑起一个O的完成。
KR必须是有时间、数量、质量甚至成本的要求,不能用“及时完成”等类似用语。
公司、部门或个人的OKR考核表,在篇幅上控制在一页内,最长也不能超过二页,否则,是违背OKR要求的。
三是OKR的运用。
与其他考核一样,应与调薪、晋升、调岗、培训等挂钩,结果可以是优、良、中、差等,总之,与其他方法的结果运用类似。
了解影视行业后期制作
影视后期制作的一般流程是:
初剪、正式剪辑、作曲选曲、特效录入、配音合成。
初剪,也叫粗剪,拍摄素材经过转磁,先输入到电脑,导演将拍摄素材按照脚本顺序拼接,剪辑成没有视觉特效、没有旁白和音乐的版本。
正式剪辑,也叫精剪,首先对初剪不满意的地方进行修改,然后将特技部分的工作合成到广告片中去,广告片、画面部分的工作这里就完成了。
作曲或选曲,如果是作曲,影视片拥有独一无二的音乐,而且音乐能和画面有完美的结合,但费用比较贵;如果选曲,在成本方面会比较经济,但别的影视作品可能会用到这个音乐。
特效的录入,这个步骤比较关键,它是将原本拍摄不到或拍摄效果不好的地方进行特效制作,这里将运用到十分专业的特效制作软件,我们所看到的很多具有超强视觉效果的电影正是因为特效录入这个环节做的。
配音合成,音效剪辑师为影视片配上各种不同的声音效果,然后将以上所有元素的各自音量调整到适合的位置,并合成在一起。
作曲选曲的OKR表
93版84集电视连续剧《三国演义》中经典的片头曲《滚滚长江东逝水》,相信在许多朋友心中至今都有非常深刻的印象,甚至成为许多男同胞的保留演唱歌曲,被杨洪基、李娜、朱之文演唱后,更是传遍大江南北。
词是明代杨慎的《二十一史》中《说秦汉》开场词《临江仙·滚滚长江东逝水》,曲作者是谷建芬,据总导演王扶林说,他是从投标歌曲中,正反听过谷建芬所作曲子100多遍才决定由谷建芬来组建团队,进行作曲的。
包括2001年9月河南焦作中院驳回原告吴振邦诉谷建芬《滚滚长江东逝水》抄袭《中华之声》的诉讼请求,足见该作曲的影响性、重要性。
我们无法去考究或还原该歌曲在王导给谷老的OKR考核,但可以从我所见过的2015年CCTV《三国演义》主要演职人员大聚会中可见一斑,曾记得,谷老讲:
王导要求必须在多少天内(记不清讲的多少天了)完成歌曲的谱曲和录音棚录制,大家为了这个目标,杨洪基、谷老及其他创作人员经常是吃盒饭,工作到深夜12点左右,反复听,还找了一般民众来听,倾听他们的意见,甚至好多天都没有回家,按照正常时间来讲,如此经典的歌曲完成起来会更费时。
根据这些描述,其实也不难制作其OKR表了,简要如下:
从以上可以看出,好的作品、优秀出众的业绩,一定是来自于努力、勤奋甚至加班,能够不太努力就可以完成的事,注定难以服众,也难产生效益。
这就是OKR考核中“O”为什么是“有野心”的,因为只有每个员工、每个部门的“野心”目标完成了,公司的“野心”目标才能够完成,反过来,员工的“野心”回报才可能实现。
个人认为,OKR更多用于初创或成长迅速的单位和行业,比如:
互联网。
即带有一定程度的赌博、撞运气的成份,因为万一实现了,就会大大超越其他同行企业,从获得的利润或市场占有率上就是胜利者,比如:
滴滴打车。
浅析OKR与KPI
作者:
蓝鸟bird江西南昌 上市公司十余年工作经历
随着Google独特的OKR绩效工具被硅谷的大公司引入,OKR一下子受到了热力关注。
在绩效管控领域,OKR不可避免地被用来与传统的KPI进行对比,一个谁比谁更优秀的讨论成为了热门话题。
一、首先我们来看一下OKR到底是什么?
OKR(ObjectivesandKeyResults)全称为“目标和主要成果”,是企业进行目标管理的一个简单有效的系统,能够将目标管理自上而下贯穿到基层。
这套系统由英特尔公司制定,在Google成立不到一年的时间,被投资者约翰引入谷歌,并一直沿用至今。
再看一下制定OKR的基本方法是:
首先,要设定一个“目标”(Objective),这个目标务必是确切的、可衡量的,然后,设定若干可以量化的“关键结果”(KeyResults),用来帮助自己实现目标。
案例:
Google是怎么用OKR的?
Google员工通常每季度会制定4到6个OKR,目标太多也会令人焦头烂额。
到了季度末,员工需要给自己的关键结果打分。
这个打分过程只需花费几分钟时间,分数的范围在0到1分之间,而最理想的得分是在0.6到0.7之间。
如果达到1分,说明目标定得太低;如果低于0.4分,则说明工作方法可能存在问题。
在Google,上至CEO,下至每一位基层员工,所有人的OKR都是对内公开的。
Google执行OKR的基本要求:
1. 最多5个目标,每个目标最多4个关键成果;
2. 60%的目标是自下而上发起;
3. 所有人都根据OKR进行工作协同,不以命令形式引导;
4. 内容不要太多,一页纸能完成;
5. 只用于评估,分数不与考核挂钩;
6. 争取0.6-0.7就好,高于0.7意味目标太小,0.4以下要思考这个目标无法实现的原因;
7. 公司提供帮助,保证大家向着同一目标前进。
二、OKR作为绩效工具,它和KPI的区别?
楼主用表的形式进行分析。
三、个人观点
OKR和KPI各有优势,OKR更加侧重于如何更有效率的完成目标,这个目标根据个人能力差异可以个性化定制;而KPI是用来保证关键目标的完成,打个比方吧,KPI是要我做,而OKR是我要做,他们的出发点和目的是不同的。
在行业应用方面,OKR更适用于高新技术如:
网络、软件、VR行业,工作协同和配合要求较高的项目工作中。
而KPI则更为稳健和成熟,相对来说,在保证企业绩效达成方面,更为有利。
手把手教你OKR--
徐渤bobo江苏南京 点米科技HR负责人行业13年]
OKRs(Objectives&KeyResults,目标与关键结果)是一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践与工具,是通过结果去衡量过程的方法与实践。
同时,OKRs还是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式。
好,官方的概念说完,我来直白的描述给你们听,OKR是一种目标管理工具,是战略管理工具,只是在某些时候被用于绩效管理,别不懂装懂的说什么OKR就是绩效考核工具。
我们来聊聊OKR的前世今生,OKRs的创立者是英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫,好多大型互联网公司,比如google,比如甲骨文、英特尔、摩托罗拉都在用,BUT最初是英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫在他的书《格鲁夫给经理人的第一课》中提出OKR这个概念。
他这样解释自己为何成功创造出了OKRs:
1.我要去哪里?
答案就是目标(objective)。
2.我如何知道能否达到那里?
答案就是关键结果(keyresults)。
SO,此处石榴姐想纠正好多人对OKR的误解,首先,这不是一个纯的绩效考核工具,OKR甚至与你的绩效工资是可以没有关系的【注:
有关系或者没关系都可以,只是在看设计的时候会不会与KPI结合起来】。
但是OKR是一个与MBO一样,有着SMART原则的目标管理工具,如果说KPI是企业告诉员工“你们必须达到这个标准和结果才达到”,那么OKR在进行了固化以后就应该是员工自己能明白“我可以按这个关键结果事件去做就可以实现目标”。
一、OKR合适什么样的企业
大多数情况下,OKR合适:
1、创业企业:
战略目标并不清晰、需要不停的探索来确认企业的战略,在这个基础之上,拿OKR来做为绩效考核方法是有帮助的。
2、高科技企业:
员工素质与能力均很高,个人自我管理能力强,企业发展方向也一直在调整状态,比如现在的互联网企业等;因为这群人只需要制订出O,并dt助他们寻找KR后,他们在工作中会很自觉的进行KR的调整与修订。
3、创新企业:
组织结构扁平化,需要提高基础员工的决策与自主能力。
那么,题主你的企业也算是创新企业吧?
如果是,也满足绩效文化,那么是可以拿OKR来执行的。
在美国,一般是这些公司会用OKR
二、在说OKR如何运用之前,必须要了解 OKR与KPI的区别
OKR如果用于绩效管理被称为“OKR敏捷绩效管理”
为何说叫“敏捷绩效管理”?
是因为OKR与KPI不一样,KR是每个季度都在变化的,是一直要持续沟通的,而KPI不可能每次考核前都改是吧?
看上图就明白,把绩效管理的重点从“考核”这个模块转变成为了“沟通与辅导”还有“帮助寻找你的O”。
在过去,基础员工不用去思考“我怎么做”仅仅需要考虑“我要做什么”就可以。
但是在现在这个年代的新型行业企业,需要员工去积极思考,个性化思考“我应该怎么做”,于是就有了OKR,在OKR当中,我们给了各种各样的“优秀的样板”,告诉员工应该怎么去做,于是这就是kR。
而通过这个KR得到一个什么样的结果,就可以用KPI或者是OKR工具进行考核。
这张图是一位老师讲的OKR课程的截图,不过我们还是拿我们通过用这个工具最牛逼的GOOGLE公司来分析更稳妥。
GoogleVentures的RickKlau有个视频,专门介绍了OKRs。
这里将其中的要点做了摘录,并与传统的以KPI为代表的绩效管理方式进行了对比:
1、OKRs要可量化的(SMART OKRs)——这与KPI要求没什么不同
2、OKRs中,最多5个O,每个O最多4个KRs——这与KPI要求也一致,只不过KPI一般可以5-8个
3、公司、团队、个人都有自己的OKRs,而且必须达成一致——这与传统KPI类似
4、OKRs每季度都打分,并且公示——这与传统KPI类似
5、OKRs要是有野心的,有一些挑战的,有些让你不舒服的
(按照谷歌的说法,Achieving65%oftheimpossibleisbetterthan100%ofthe ordinary)。
正常完成时,以0~1.0分值计分,分数0.6-0.7是比较合适(这被称为“sweetspot”);如果分数低于0.4,你就该思考,那个项目究竟是不是应该继续进行下去。
要注意,0.4以下并不意味着失败,而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。
——这与KPI要求“跳一跳够得着”看似类似,然而更鼓励设置挑战性目标。
关于这条,石榴姐有话说:
较多HR不明白为何是OKR的“O”要叫野心大、难度大、创新的。
因为OKR的“O”其实就是一种“梦想目标”“野心目标”是需要很努力的去跳去够的。
听过我课的同学应该记得,我在绩效考核课程说,绩效考核目标是“跳一跳才够得上满分”是最合适,那么我要告诉你,OKR的“o”是你要很努力的跳,够还要特别正确的姿势很努力的跳,也不一定会得满分的。
不过不用担心,OKR在最终评分的时候是不以100分为荣的,因为包含最“野心”目标,所以优秀的员工,也就是KPI差不多可以获得100分的员工,在OKR管理工具考核的时候应该是在0.4-0.6分,也就是我们经常说的50分-60分左右拉。
那么从这个点可以看出,如果你在并行同时使用OKR管理与KPI考核,你的OKR管理考核分值如果是80分、90分。
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甚至100分。
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那你的O肯定设置的有问题了,这不是KPI,OKR的真谛是发挥每个人的内驱动力的,把最优秀的人的标准行为再进行优化式的固化后得以传承。
员工是在不断修订的O与KR当中将自己“关键事件”给予调整与固化。
我们需要有一定的量化。
6、每个人的OKRs在全公司都是公开透明的——这与KPI是不同的,在传统上,很多企业能够公示考核结果就已经不错了
7、60%的O最初来源于底层——这不同于传统KPI操作方式。
传统上,我们用KPI“解码”公司战略,更多的是一个自上而下的过程(虽然过程中也会强调自上而下、自下而上的双向沟通)
8、OKRs结果不用过于考核——word天,不用于考核,是的没错,从开始Okr产生的时候,这不是做为绩效考核工具来的!
这是为了帮助互联网企业的不能用KPI的研发人员去实现寻找“我要去哪里,我如何知道去哪儿”而设计的!
这明显违背了我们传统的“绩效管理”理念好多同学问,那GOOGLE真的不考核吗,咳咳,我们回头来聊。
段落总结一:
上述那么多话,你们会发现OKR天生就有两个典型特征:
1)在精不在多——因为它是用来明确工作重心的;
2)全体公开、透明——当你能够看到你的同级(peers)、小老板(直接上级)、中老板(间接上级)、大老板(BOSS)的目标时,你至少会把你跑偏的罗盘调整一下方向吧?
段落总结二:
OKR与KPI的区别总结
1、OKR要求员工有规范的工作点去工作,你可以创新去思考你关键动作点在哪里,通过这样的努力,你就可以得到KPI工作成果。
2、类似创业企业,一个阶段可能无法用KPI,可能只需要用OKR去考核,短期试错、创新。
找出战略发展方向。
3、在一些相当成熟的企业,所有的动作点与最佳的流程与状态都是定义好的,成熟的。
员工只需要按动作点去做,所以只有KPI。
三、OKR设计
1、目标设计
刚刚在上一条我们也已经提到了,OKR的目标必须是有也野心的,所以有所谓“专家”跑出来说“与KPI"差不多,肯定不是拉,还是有些差距的,你的KPI拿100分,你的OKR可能只有0,5分,这才是正常!
!
证明你的O比你KPI要高很多!
上面这个截图能看出一些,在之前的网站速度上,可能你只能做到速度提高20%,但是在OKR的O当中,这个就肯定会是30%,华丽丽的30%!
!
才是最合适的O,用户交互速度提升15%,那么我们说这个目标肯定不可能是小跳一下就可以拿满分的,而必须是很努力的跳也就拿到60-70分才是最优秀的O设计。
我们看这张图就明白,球队总经理这个季度的O就是赢得超级赛和上座率达88%,那么可能在过去,这个球队赢得赛的可能性并不是很大。
i好,这样分解就能看出来了,总教练的季度现在是分解成了KR,三条KR就是“最快到达梦想O的途径”刚刚我们提出,这才是OKR管理的“真谛”。
当然我们必须明白,这个总教练或者每场平均是20码。
2、设计流程
好吧,这个流程好多HR说太理论,其实就是实现 “怎么样做才可以到达我要的那个O” 。
继续来看大牛GOOGLE的流程:
在GOOGLE,它以季度为单位,对目标进行管理。
我们以年度第一个季度为例,说明具体流程:
这个看懂了吗?
这是石榴姐整理出来的大牛级的OKR设计流程。
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3、设计周期
这个一张图解决!
看看这个,标准的GOOGLE的OKR周期,不过石榴姐要告诉你们,这是按季度来做的,如果你是中小企业,又是发展特别迅速的新型行业初创,我建议你们可以一个月做。
好了,我们知道了,按季度来,时间节点也懂了,流程也明白了,能给点样稿吗?
好吧。
HR是我见过最懒的生物啊。
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唉,什么都想要现成的!
真的,多少HR寻求帮助都是要找“鱼”和我要现成的“制度、指标、你怎么看这个问题” 我去,那你是招聘了一个私人顾问啊!
怎么可能!
吐槽一下,不要太依赖他人!
自己学会思考!
举一反三好不好?
你会收获更多的!
成长的比石榴姐更快的,整天和我要现成东西的HR,我觉得啊,唉,真的成长会慢的。
4、设计样稿
这两张是GOOGLE公司的个人OKR样例。
我们来看过去很火的MOTOROLA公司使用OKR的考核表
通过这两个GOOGLE的OKR样例和摩托罗拉公司的OKR样例,我们明显看出了OKR的特点吧:
有点让人不舒服的高标准、高要求、可量化、可评价到底做没做出来这个关键结果。
BUT,绝对不是KPI那种“及时率、错误率“当然,OKR做为目标管理工具是可以与KPI考核工具结合使用的,一般在传统企业,非新型互联网企业是可以的,本文的最后我会拿案例来说。
说实话,我拿这个表去问了我们点米深圳的研发团队,资深工程师告诉我这个确实是很难很难说达到满分。
这也是OKR的意义所在,不是随意到达10分满分的,否则只能叫KPI,而不是OKR!
!
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切记!
切记!
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你们会发现这样的问题,这些KR都不是KPI那样的准确指标吧,但都有量化,是一种“指导性途径”你只要按这个去做,去努力尝试做这些事情,那么就可以实现你的O的0.5-0.6分。
其实,OKR就是把最优秀的员工的“做事途径”给不断优化,然后帮助每一个同岗位员工去做同样的事情来实现想要的结果。
总结一下:
所谓的KR就是为了完成“这个目标我们必须做什么”?
SO,KR是必须具备以下特点的行动:
1、必须是按这个方向及正确“途径”做就能实现目标的;
2、必须具有进取心、敢创新的,多数情况下不是常规的;
3、必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的,设定评分标准;
4、不能太多,一般每个目标的KR不超过4个;
5、必须是和时间相联系的。
好,看到又总结出KR的特征以后,石榴姐又要告诉大家逻辑性引出来的石榴结论:
1、并不是所有的公司都合适OKR,哪些公司合适详见我本文最前方;
2、并不是所有的岗位都合适拿OKR目标管理法来做考核的,有些岗位还是直接拿KPI更有效果一些;可能在某些企业里,将OKR与KPI结合起来用更合适;
3、OKR想要实施得当,必须是在企业里有一定“目标”文化、快节奏变化、过程控制严格同时有充分沟通机制的。
比如说:
很多互联网、电商企业初创的,不一定有可被用于KPI的结果性目标,但肯定有阶段与改善形目标,同时在整个企业这时候就可以拿OKR来说事。
在这样的企业里O这个目标既要有年度KR,也有季度KR:
年度KR统领整个公司全年,但并非固定不变,而是可以及时调整,调整要经过批准;季度KR一般情况下确定就不能改变的,或者说你可以分解到月度,但实际上我想说,GOOGLE也好,甲骨文也好,英特尔也罢,都是在最终确定的季度OKR上做文章。
在这里要切记可以调整的是KR!
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而不是目标O!
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目标不能调整,措施和方法(KRs)可以不断完善。
同样KRs的设定也必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。
如果你的企业部门领导与员工都不会像这样有时间沟通,按我写的那个流程开会协商下季度的每个部门KR、每个人KR,那你们就别“东施效颦”了。
切记:
OKR要做就必须保证做到位!
保证全部的企业文化都到位在做!
否则千万别开始!
不然必定流于形式半途而废!
4、要有高素质有学习及自省能力的中基层管理推进执行(从关键结果到“行动计划“)
当有了关键结果(期望的结果)后,就要围绕目标来分解
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