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销售考核
业务提成方案销售人员绩效考核方案下载
一、人力资源部设计:
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(一)销售额:
设立销售标准及对应的提成比率/m-v'V!
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(二)费用率:
设立销售费用率标准,标准额度为8%,最高额度为12%,对于低于8%,实行奖励,奖励比重为50%(100%);销售费用率在8%-12%内,高于8%,按照50%偿付;销售费用率高于12%,为防止业务作弊,取消业务提成及资格(针对特殊情况,可酌情处理)
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3Z/F*h-Q5u(三)回款率:
如销售额采用实际回收款项,则取消;否则提成为:
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销售额×提成率×回款率,剩余部分,款项回收后补发。
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1V*p(四)业务流程:
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1、终端管理的规范性:
主要有终端管理制度执行规范性,主要是指各级产品的报价及销售价格的管理。
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F'w$u2、促销的执行力:
对于公司开展促销活动的执行,促销政策的推广执行促销物品的运用、促销活动的开展力度、促销的效果(现阶段主要是品牌的知晓度),M#];o1^6u-Z7a&a%a;}6]
3、终端的开拓率:
由于公司的销售渠道处于开拓阶段,重点考核终端客户数量、质量及增长率0{+C&U)E8a2Z
-|'u2q'L(k+}"U"W(五)客户指标:
8S4g#v7e.T)@y4H1、客户的满意度:
主要考核客户对销售人员的支持满意度,定期调查渠道的满意程度
(n5u*t4i'j&M8s2、客户的培训率:
定期的对客户进行业务培训,每2个月一次6K8V,j"h;f.V:
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3、客户的信息沟通:
定期和客户进行业务信息沟通,需要填写业务信息沟通反馈表(U;R4z6l!
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4、顾客投诉的处理率:
对于客户投诉的处理速率,要求12小时内回复客户投诉意见,3天内解决客户投诉,不能解决的(或重大投诉)3天内必须反馈公司
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E8k&v9~0Z,n(六)业务素质:
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e"U"c3^I'n6|{&\1、工作能力:
工作能力主要考核销售人员的市场认知、产品的认知、业务熟悉、基本业务素质能力4l$d#i,R4e"m0Q
2、工作态度:
主要考核工作责任感、工作合作、信息收集及道德素质;Y)|;l'|8D)u7e'@/@
3、纪律性:
主要考核销售人员自觉遵守和维护公司各项规章制度
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(七)创新指标:
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主要是奖励销售员的管理创新和参与性,为绩效考核的附加分,每项创新建议在公司推广后,取到良好效果,考虑加分1-2,入对公司的经营有重大贡献者,考虑予以额外奖励
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)Q.e-v&Ww9z2t2h2Y(八)绩效考核计算:
I/e.f4Z)X7F财务指标为提成基本标准,绩效考核得分满分为一百分,主要计算业务流程、客户满意度、业务素质及业务创新,计算公式如下:
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业务流程×40%+客户满意度×30%+业务素质×30%+创新
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(九)考核结果运用9}6V4r9C$@3X!
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薪酬计算公式:
〔售提升×回款率-销售费用超出部分×偿付比重〕×绩效得分/绩效标准分,绩效考核标准分为85分
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销售人员业绩考核方法销售人员业绩考核办法的制订是根据公司对销售人员总的要求,考虑到销售人员的销售业绩、工作表现、团队精神、相互配合等综合因素,本着有利于鼓励先进,发扬团队业精神,提高报务质量的原则,制订本办法,以百分制的方法全面考核销售人员的综合情况,具体内容如下:
服务质量(占20分)1、如有客户投诉一次,且属于销售人员的责任,扣15分2、与客户发生口角争执一次扣10分3、解答客户问题时不够耐心,态度泠淡一次扣5分4、对应掌握的业务不熟练扣2分5、得到客户的书面表扬一次加2分6、得到客户的口头赞扬一次加1分销售业绩(占40分)(此项根据不同项目确定不同定额)1、销售人员每人每月应完成销售定额__套2、低于销售定额一套扣1分3、超额完成销售定额一套加3分工作态度及责任心(占20分)1、不服从工作分配扣10分2、由于缺乏工作责任心,造成工作失误扣5分3、工作不主动,缺乏工作热情扣2分团队精神(占10分)1、缺乏团队意识,有破坏集体团结的行为扣8分2、员工之间不团结各扣5分3、工作之间,不能主动合作,积极配合各扣2分4、不积极参加集体活动一次扣2分出勤情况(占10分)每月公休假四天,公休假以外............
销售人员绩效奖金管理办法(示例)
第一条 为鼓励销售人员发挥工作潜能,积极拓展市场,促进公司产品的营销,维护公司的正常发展,特制订本办法。
第二条 本办法的实施对象为公司销售业务代表以及销售业务的主管人员(主任级及其以上人员)。
第三条 奖励计算的标准时间为每月月初至月末。
第四条 销售业务代表奖励办法。
根据销售达成率、收款达成率、客户交易率三项指标综合评定。
1.计算公式。
①销售达成率=(销售金额-退货金额)/销售目标金额×100%
说明事项:
等式右方最高按150%计算(之所以限定为最高上限,是因为目标制订
过低或某些突发事件出现,而非销售人员个人努力的结果)。
②收款达成率=货款回收率×60%+天期率×40%=实际收款额×上月应收款余额+本月实际销售额×60%+90/∑[实际收款额×(货款到期日收款基准日月)]/∑实际收款额×40%。
说明事项:
a.货款回收率低于40%(即等式右方的前项低于24%)时,不计奖金。
b.现金扣5%的客户,等式右方的后项货款到期日应加75天。
c.收款基准日为次月10日。
d.后项的分子数90天是指公司所允许的最长票期(从送货后的次月一日算起)。
③客户交易率=∑每日交易客户数/250×50%+当月交易客户数/总客户数×a
说明事项:
a.等式右方的前项最高按30%计算,即∑最高为150。
(250是指每月工作25天,每位销售人员最起码每天应拜访10位客户。
因前项的50%加后项的a的百分数超过100%,所以限定30%为最高限。
)
b.当月交易客户数对客户不可重复计算。
c.总客户数在100户以上者,a定为90%;
总客户数为90~99户者,a定为80%;
总客户数为80~89户者,a定为70%;
总客户数为70~79户者,a定为60%;
总客户数为60~69户者,a定为50%;
总客户数为59户以下者,a定为0。
(总客户数是销售人员负责区域内的有往来的客户总数)
2.奖励金额标准。
第五条 销售业务主管人员奖励办法。
1.计算公式:
产品销售达成率=销货量-退货量A部甲产品销售目标量×40%+销货量-退货量A部乙产品销售目标量×25%+销货量-退货量A部丙产品销售目标量×10%+销售额-退货金额B部产品销售目标金额×20%+销售额-退货金额C部产品销售目标金额×5%
2.奖励金额(如下表)。
产品销售达成率(%)
奖金(元)
121~150
500×达成率/120
100~120
5000
90~99
3500
80~89
2000
79
0
第六条 奖金的核算单位。
由领取奖金的单位负责计算奖金金额,并于次月15日以前提呈,在工资发放日同时发给。
稽核科应按时进行抽查工作,以稽查各单位奖金核计的正确性。
第七条 奖金领取的限制条件。
1.若有舞弊隐瞒及不正当的虚伪销售、收款及虚设客户冒领奖金的事情,一经查觉,除收回奖金外,还要停止该员工及该单位主管人员半年内获取奖金的资格,同时按人事管理规定另行处置。
2.当月该销售业务代表若发生倒账事件,除该员及其所属主管人员不得领取该月奖金外,还要依照倒账赔款办法处理。
第八条 国外销售部的奖励办法另行研究。
第九条 本办法自××月××日起实施。
并根据实际情况加以修改。
议题一:
销售奖金是否应该差异化
1.突破差异化的心理障碍
就员工的心理层面来看,要激发高绩效,销售奖金一定要差异化,因为差异化的实施正是组织推动高绩效变革的动力。
很多公司担心差异化会破坏公司和谐,或者是主管还不具备差异化管理的能力等,但这些困难可能就是造成组织缺乏高绩效活力的原因之一。
如果组织已面临不进则退的竞争环境,正要积极寻求突破时,运用差异化的变革,可以让组织从学习中培养应对新环境变化的能力。
让优秀的人得到应有的肯定,让落后的人有改进的压力,是奖金差异化的基本目的。
如果太过追求绩效评估的准确性与公平性,而耽误或扭曲了这个基本目的,则浪费了这个有力的管理工具,并且随时有人才流失的危机。
2.把奖金制度视做专业运动竞赛
从技术层面来看,推动销售人员奖金差异化就像举办有资格限制的运动比赛一样,比赛(奖金制度)设计要能成功,必须具备下列条件:
●选拔(雇用)的参赛(销售)人员要是那些乐于享受竞赛的刺激性,又能具备运动家精神的人,也就是喜欢赢但也输得起。
●奖金制度的设计可以是:
只要能通过参赛资格就能得到基本奖金,也可以设计为仅前几名有,但相互间的差距应较大。
●比赛的项目与规则要配合公司的外部竞争战略或比赛的刺激性而随时调整,不能配合调整的销售人员成绩就会下滑,甚至拿不到奖金或被淘汰。
●设计资格限制的意思是可能所有人都合格,但也可能有人无法通过资格鉴定(零奖金)。
●如果是采用评审给分的比赛方式(如打成绩),则第一名有可能空缺,也可能不止一人。
公司应把业务奖金视为竞赛,定期(月、季、年)举办,让销售人员觉得只要努力永远都有机会,持续检讨改进比赛规则,公司运用这项工具的能力就能不断提升。
议题二:
销售人员的提成比例应该如何确定?
1.参考外部市场整体薪资水准
销售金额中要提出多少比例来作为销售人员的奖金很难有客观标准的答案。
应该以具备外部市场竞争性的全薪水准,作为制定全体销售人员目标薪资预算的基础。
要采用此方式,需要有合适的外部市场薪资数据可供参考,也需要同时考虑销售单位的相对绩效水准与公司的竞争战略,还要注意预算与销售实绩的联动性。
整体薪资预算也有推动差异化落实的效果,强迫主管在预算有限的前提下,将最多的奖酬资源放在公司最有投资价值的人才上。
2.寻求整体薪资成本率合理性
以整体薪资成本率合理性来评估预算与销售实绩的联动性,是一项很有用的分析工具。
根据华信惠悦2002~2005年在美国的一项研究(2005SalesForcePayandPerformanceStudy)显示,业绩较前一年度提升的公司中,有61%的公司奖金支付总额增加(但占销售金额比例不一定增加),另有34%总额不变,5%的公司支付总额下降,也就是在39%的业绩提升的公司里,销售人员整体薪资占销售金额的成本率确定会降低。
议题三:
销售奖金设置是否应该根据销售人员面对的不同市场而差异化?
奖金制度地区差异的问题可以依绩效水准分两个部分处理:
第一部分的设计重点在于如何兼顾外部人才市场需求与公司内部任务达成,第二部分设计重点则在销售人员任务完成后,如何激励他们产生超出标准的绩效或增加对公司赢利的贡献(见表二)。
这两个部分设计的重点正好反映了销售人员薪酬理论上的两大类思维,一是人员市场成本思维(CostofLabor),二是人员销售成本思维(CostofSales)。
在第一个绩效段落,也就是完成公司内部任务之前,奖金的提供要符合当地市场薪资
窗体顶端
窗体底端
竞争力水准,反映在当地营运招募与留置人才必须支付的成本,而不论该公司在当地是否赢利。
当绩效成绩超过了公司内部任务之后,奖金制度就应提供“做越多奖金越多”的激励诱因,但同时兼顾获利性的平衡,也就是将奖金视为销售成本。
不过在第二阶段,奖金机会的计算应该以主要地区的业务量规模作为设计基础,以免造成奖金过度的情况。
举例来说,一家公司在两个地区有业务,一个地区市场薪资水准高,竞争激烈,营收与利润贡献占了全公司八成以上。
另外一个地区市场薪资水准较低,竞争也不激烈,营收低于全公司两成而且处于亏损状态,但公司仍看好该地区潜力。
如果公司奖金制度为佣金制,当佣金比率一样时,若顾及高营收区奖金水准,则低营收区奖金就会太少,若顾及低营收区奖金水准,则高营收区奖金就会太高。
如果两个地区佣金比率不一样,又有内部公平性的问题。
在这种情形下,采用前述的两段式设计,公司应该在两个地区采用同一个奖金原则,但不同的计算公式。
第一段达到目标绩效水准前,奖金公式的设计原则是要提供该市场具竞争力的薪资水准,在薪资高、业务量大的主市场,佣金比例设置应该较低,但计算出来的奖金金额应该较高;在薪资较低、业务量较小的次市场,佣金比例应该会较高,但计算出来的奖金金额应该较低。
在超过目标绩效后的第二段奖金制度设计,则可以考虑依照高营收的主要地区水准设计佣金比率,而一体适用到其他地区,因为主要地区的市场薪资差异幅度通常较大,而次要地区的营收差异幅度通常较小,因此次要地区适用主要地区的超标佣金水准应不成问题,如此两段设计就可以维持公司整体制度结构的一致性,而不失外部市场的差异性。
利用两段式的奖金设计来处理地区差异有一个关键因素,就是区分两段绩效中间的目标绩效水准的设定(TargetSetting)。
尤其目标较高的单位容易抱怨其他目标低的单位。
不过一般而言,地区差异如果是棘手的问题,通常代表地区间的落差非常大,因此采用不同的目标设定或薪资水准应仍可以解释,如果地区差异有限,或绩效差异并非外部市场因素,则不需要采用不同的目标设定或地区差异。
议题四:
哪些绩效指标应考虑到奖金制度中?
(希望能兼顾公司战略、人员管理、员工的接受度与实施的可行性)
好的销售奖金制度的绩效指标要简单,最好只有一项主要指标,避免超过三到四项,尤其不要包括人员管理指标。
销售奖金制度与绩效奖金制度最大的不同在于,销售奖金是销售人员自己可以根据业绩计算的,不用看主管的考核也不必等待公司年底结算(见表三)。
如果销售奖金制度中有管理指标,如行为操守、职能、出缺勤等主管考评项目,或是计算指标太繁杂,都失去了销售奖金最重要的特质,使销售奖金的激励效果打了折扣。
对于人员管理指标的缺少,有人担心会出现问题,则必须了解奖金制度是无法取代人员管理的。
如果想要以奖金制度来帮助人员管理,通常意味着管理可能出了问题或有死角。
至于策略性指标,顾名思义,就是该类项目有阶段重要性,但不是或目前还不是销售人员主要的业绩成果或工作重点,很可能会被销售人员忽视。
常见的弥补方式是给予较其实际业绩贡献更高的权重,或作为门槛项目。
但其项目内容应随着销售策略调整而逐渐调整
要根据企业自己的情况定,给你些方向供参考
纯佣金制指的是按销售额(毛利、利润)购一定比例进行提成,作为销售报酬,此外销售人员没有任何固定工资,收入是完全变动式的。
纯佣金制的销售报酬制度在美国有20%的企业采用,国内的企业运用得也较多。
计算公式如下:
个人收入一销售额(或毛利、利润)×提成率
统佣金制的实施需要一系列的条件,具体包括已有人获得众所周知的高额收人收入一旦获得,有一定的稳定性和连续性;从开始工作到首次提成的时间勿须太长;纯佣金制适用的产品应是单价不特别高,但毛利率又非常可观的产品。
纯佣金制最大的优点就在于销售报酬指向非常明确,能激励销售人员努力工作。
它还将销售人员工资成本的风险完全转移到销售人员自身,大大降低了公司运营成本的压力。
当然,其弊端也是很明显的:
完全的佣金行为导向使得销售人员热衷于进行有利可图的交易,而对其他不产生直接效益的事情不予重视,有时甚至会损害公司的形象:
纯佣金制带给销售人员的巨大风险和压力,减弱了销售队伍的稳定性和凝聚力;易于助长销售人员骄傲自大,不服从管理,不尊重领导的倾向。
纯薪金制
纯薪金制指的是对销售人员实行固定的工资制度,而不管当期销售完成与否。
纯薪金制在美国有28%的企业运用。
公式可以表示为:
个人收入=固定工资
当推销员对金钱以外的东西(如荣誉、地位、能力锻炼等等)有了强烈的需求时,再单纯地采取提成刺激的方式,就起不到激励的效果了,这时宜于采用纯薪金制;尤其是在知识分子云集的销售队伍中,或是实行终身雇佣制的企业里,采取纯薪金制实际上已经成为一种必然手段。
纯薪金制的优点表现在易于管理、调动,并使员工保持高昂的土气和忠诚度。
但由于对销售人员缺少金钱的刺激,容易形成大锅饭作风;固定工资制的实施给评估销售人员的业绩带来了困难;不利于公司控制销售费用;工资晋升制度复杂且产生的矛盾很多;不能够吸引和留住较有进取心的销售人员。
基本制
基本制指将销售人员的收入分为固定工资及销售提成两部分内容,销售人员有一定的销售定额,当月不管是否完成销售指标,都可得到基本工资即底薪;如果销售员当期完成的销售额超过设置指标,则超过以上部分按比例提成。
基本制实际上就是混合了固定薪金制和纯提成制的特点,使得销售人员收入既有固定薪金作保障,又与销售成果挂钩;既有提成的刺激,又给员工提供了相对固定的收入基础,使他们不至于对未来收入的情况心里完全没底。
正因为基本制兼具了纯薪金制和纯提成制两者的特点,所以成为当前最通行的销售报酬制度,在美国约有50%的企业采用。
用公式表示如下:
个人收入=基本工资+(当期销售额一销售定额)×提成率
或
个人收入=基本工资+(当期销售额一销售定额)*毛利率×提成率
在实际工作中,有些公司名义上实行的也是工资十提成的收入制度,但是规定如果当月没有完成销售指标,则按一定的比例从基本工资中扣除。
例如某公司规定每月每人的销售指标为10万元,基本工资1000元,当月不满销售指标的部分,则按1%的比例扣款。
这实际上是一种变相的全额提成制,因为它除了指标前后比例不一定一致以外,性质都是一样的。
瓜分制
瓜分制是指事先确定所有销售人员总收入之和,然后在本月结束后,按个人完成的销售额所占总的销售额的比例来确定报酬,从而瓜分收入总额。
公式表示如下:
个人月工资=团体总工资×(个人月销售额÷全体月销售额)
或
个人月工资=团体总工资×(个人月销售毛利完成额÷全体月售毛利完成总额)
团体总工资=单人额定工资×人数瓜分的人数(起码多于五人),否则易于串通作弊,从而达不到鼓励内部竞争,提高工作效率的目的。
瓜分制的优点在于:
操作简单,易学易懂:
成本相对固定,却照样能鼓励竞争。
其主要弊端:
员工理解较为困难;瓜分制引发的较为激烈的内部竞争,不利于部门之间的工作协调。
浮动定额制
浮动定额指的是将每月的销售定额(当月的销售总额除以销售人员人数所得的人均销售额)乘以一定比例,如果某员工的个人实际完成销售额在定额以下,则只拿基本工资,如果完成的销售额在浮动定额以上,则超过定额部分按一定比例提成,外加基本工资。
公式表示如下:
个人工资=基本工资十(个人当期销售额一当期浮动定额)×提成率
当期浮动定额=当期人均销售额×比例
其中,设定的比例一般为70%-90%较为合适
采用浮动定额制时要确保如下两条:
1.每个销售员的销售机会比较均衡,2.参与浮动定额制的销售员人数要尽可能多。
浮动定额制可以综合反应市场行情,减弱环境的剧烈变化对销售人员收入的影响;操作起来比较简单,可以减少误差程度;能够充分鼓励内部员工竞争,大大提高工作效率有助于控制成本。
但是浮动定额制引发的激烈的内部竞争,有损内部的团结合作。
同期比制
同期比制,指的是将每人与上一年同期比较销售额,如果比上一年差,则予以处罚,处罚程度与下降比例挂钩。
公式表示如下:
个人工资=[基本工资十(当期销售额一定额)×提成率]×(当期销售额÷去年同期销售额)n
n可以为1或2或3……视需要而定。
实施同期比法主要是防止销售人员由于工作时间较长,资格较老而出现的老油条的工作态度;或者是不安心于本职工作,在外兼职而导致销售额下降。
它不适合由于市场状况的整体恶化而导致的销售额下降。
其最大优点就在于见效快,但缺点也很明显,容易产生矛盾,而且由于操作时前后换算的困难,也使得采用同期比制往往只能持续几个月时间。
落后处罚制度
规定凡销售额倒数第一名、第二名、第三名……予以罚款。
落后处罚制度是针对公司销售员中出现较多的松懈,不认真努力工作的情况而采取的一种治乱之法。
其优点是处罚面小,影响面大,能对其他人起到警示作用。
但同时易于使后进人员产生消极心理,甚至与管理者对抗或离开公司,所以这种方法主要应用于国有企业。
排序报酬法
所谓排序报酬法,即把所有销售人员的报酬或工资各自固定,统计出当月各位销售员的销售额,最后按照第一名、第二名、第三名……的顺序发放工资。
实施排序报酬法应注意将最后一名的工资与倒数第二名的工资拉开较大的差距,以防止出现吃大锅饭的情况,该法所调动的积极性与收入差距正相关。
计算公式:
个人工资=最高个人工资一(高低工资差距÷当期人数)×(名次一1)
当市场形势急剧变化而无法确定销售定额、提成率时,可以考虑排序报酬法。
排序制剔除了市场变化对销售的影响,使职工的收入有保障,又鼓励了适度的竞争;对于销售队伍的稳定和提高销售员的忠诚度有好处。
但是在原有的销售额已经很高的情况下,将很难鼓励有新的突破。
谈判制
所谓谈判制是在基本制(基本工资十提成)的基础上对据以提成的销售收人与提成定额之间的差距予以调整,销售人员按调整后的标准获得报酬。
以公式表示为:
销售人员工资=[基本工资十(销售收入一定额)十提成率]×(价格系数)n
而价格系数又是由实际销售价格和计划价格之间的比例决定的,即:
价格系数<=(实际销售额/计划价格销售额)n
所以,谈判制的销售报酬制度可综合表示为:
销售人员工资=〔基本工资十(销售收入一定额)×提成率〕×(实际销售额÷计划价格销售额
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- 销售 考核