高效授权.docx
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高效授权
高效授权学员手册
学习目的:
1.了解高效授权的益处
2.讨论授权四个关键问题
3.掌握四种授权形式
4.确定与工作相匹配的最佳授权方式
我不但使用我所具有的全部智慧,
而且还尽我所能借用别人的智慧。
——威尔逊
经验分享:
你是否使用过授权?
结果如何?
为什么?
一、什么是授权
授权就是管理者向。
通过授权,管理者赋予下属行动或决策的权利。
高效的授权将使人尽其能,使每一个人拥有最大而恰如其分的自由度,以最高的效率和最佳的方式来完成他的工作。
高效授权的益处:
∙将时间用在你应当做的事情上。
∙将每一项工作分配给最适合完成它的个人或团队。
∙有效利用的知识。
∙帮助个人和团队培养新的技能。
∙赋予个人或团队更多的职责。
∙增强管理者和员工之间的信任与沟通。
未能有效授权的害处:
∙花费大量的时间管理别人,因而没有时间做自己的工作。
∙分配工作时未能人尽其能,结果他们既完不成工作,又浪费了大量的时间。
∙团队技能和经验的低效利用,未能有效利用专家的专业知识和技能。
∙团队和个人都无法挖掘新的技能、拓展知识领域。
∙由于没有得到挑战性工作,团队和个人失去工作动力。
为使授权更加高效,你需要回答的四个关键问题:
∙
∙
∙
∙
练习一:
填写调查问卷
调查问卷表
调查问卷表说明:
以下所列的授权类型每型有四式(1-4,5-8,9-12,13-16,17-20,21-24,25-28,29-32,33-36,37-40,41-44,45-48)。
通读以下48个问题,然后从每四个一组的表述中选出同你的思想和行为最接近的表述,给它打4分。
差距大一点的打3分。
再大一点的打2分,差距最大的打1分。
例如:
在第一组(1-4)中,你认为第三个表述同你的观点最接近的,就在表述3旁边的“4”框中划圈。
如果第一个表述同你的观点次相似,就在它旁边的“3”框中划圈。
并接着选择同你的想法和做法最不接近的,在相应的“1”框中划圈。
最接近的
次接近的
较不接近的
最不接近的
4分
3分
2分
1分
安排工作
1.对团队的每个成员清楚地解释工作是重要的。
4
3
2
1
2.我认为自己应该明确地告诉员工我想完成的目标。
4
3
2
1
3.我赋予团队充分的自由度,让他们自己制定详细目标。
4
3
2
1
4.我倾向于给我的团队制定目标概要,让他们有的放矢。
4
3
2
1
5.员工不理解我的想法。
4
3
2
1
6.偶尔布置工作时,我被告知过于追求完美。
4
3
2
1
7.我总是仔细地告诉员工他们所要完成的工作以及完成的方式。
4
3
2
1
8.有时我感到我的团队不知道要做什么。
4
3
2
1
协同工作
9.我希望我的员工能培养出团队精神。
4
3
2
1
10.我告诫我的团队要同其他团队有效合作。
4
3
2
1
11.我告诉每一个团队成员他们应起的作用。
4
3
2
1
12.我鼓励团队定期交流思想。
4
3
2
1
13.有时我不能给团队成员足够的自由互相帮助。
4
3
2
1
14.浪费太多的时间在没有结果的讨论上。
4
3
2
1
15.有时我花了太多的时间同某个员工在一起,而缺乏足够的时间同团队相聚。
4
3
2
1
4
3
2
1
16.有时整个团队忙于各不相同的工作,这使我感到他们成了乌合之众。
保持联系
17.我告诉每个员工应该知道的信息,并且恰到好处。
但是我希望他们告诉我所发生的一切。
4
3
2
1
18.我乐意提供给团队成员机会,让他们告诉我工作进展如何——如果他们愿意的话。
4
3
2
1
19.我定期告知我的团队所要进行的工作,所以他们清楚工作的进展情况。
4
3
2
1
20.我总是乐意花时间询问我的团队成员工作的进展情况。
21.有时我太晚发现问题,以致无能为力。
4
3
2
1
22.我感到团队成员不愿向我提出棘手的难题。
4
3
2
1
23.很多情况下我不知道团队对所从事工作的想法。
4
3
2
1
24.我曾注意到我可以转变同团队的谈论话题,仔细聆听,却无法获取任何信息。
4
3
2
1
4
3
2
1
激励团队
25.如果我在工作上同我的团队密切合作,这将很大地激励他们。
4
3
2
1
26.我认为如果我赋予团队更多的行动自由,这将更大地激励他们。
4
3
2
1
27.我鼓励团队思绪迸发,有效地激励他们自己。
4
3
2
1
28.当讨论工作成绩的时候,我不会费力绕弯,我直接告诉他们我的想法。
4
3
2
1
29.处理团队事务时,我不关心成员是否受到鼓舞。
4
3
2
1
30.如果需要,我会给团队施加压力,让他们出成果。
4
3
2
1
31.偶尔我花费大量的时间同团队成员交流想法。
4
3
2
1
32.团队中的绩效最佳的人需能自我激励。
4
3
2
1
保证工作不偏离轨道
33.如果每个人的表现都不够好,我希望讨论解决问题的办法。
4
3
2
1
34.如果我同团队密切合作,有利于保持工作不偏离轨道。
4
3
2
1
35.如果情况在朝坏的方向发展,我将果断地拨乱反正。
4
3
2
1
36.我认为保持团队成员和团队整体的高标准是困难的。
4
3
2
1
37.当情况趋于坏的方向时,我总是听之任之。
4
3
2
1
38.我不理解为什么我的团队成员对他们自身的工作标准缺乏责任感。
4
3
2
1
39.我发现难于给表现拙劣的人提供支持。
4
3
2
1
40.我对不满意我标准的人感到不满意。
4
3
2
1
支持与帮助
41.我认为让整个团队知道工作进度计划是重要的。
4
3
2
1
42.让员工感到有所支持的最好方法是定期讨论团队的工作。
4
3
2
1
43.我尽力同团队成员保持密切联系,这有助于我向他们询问问题。
4
3
2
1
4
3
2
1
44.我尽力让我的团队感到在他们需要我帮助的时候,我是可依赖的。
45.偶尔我会花费大量的精力同我的团队成员保持良好关系。
4
3
2
1
46.我应该让我的团队从自身经验学习,而不是寻求过多的支援。
4
3
2
1
47.我经常认为我也许疏远了我的团队。
4
3
2
1
48.我的团队成员很少有人同我讨论他们的问题。
4
3
2
1
给自己打分
现在把以下问题的分数加起来:
问题
分数
问题
分数
问题
分数
问题
分数
2
1
4
3
7
6
5
8
11
10
12
9
13
15
14
16
17
19
20
18
23
22
24
21
28
25
27
26
29
30
31
32
35
34
33
36
40
39
37
38
41
43
42
44
48
46
45
47
总计
管理员
总计
教练
总计
顾问
总计
协调员
绘制成绩曲线
10
30
20
40
50
管理员
教练
顾问
协调员
完成绘制成绩曲线后,两人一组交流一下感想。
每种类型意味着什么
管理员
管理员(Controller)会详细地制定工作执行计划。
他们下达确定的指令,密切地监视工作进程。
这意味着要告知每个人在每一阶段的工作任务。
他不允许员工在工作完成方式上有任何自由度。
管理员从不解释工作为什么必须完成。
教练
教练(Coach)密切监视工作进程,但通常不会下达强制指令。
他们解释工作任务,让员工按部就班地做工作。
只有在他们认为需要或是上司认为需要主动提供支援的时候,他们才提供建议和支援。
顾问
顾问(Consultant)给予工作人员更多的行动自由。
工作按通常的方式进行规划,授权者询问负责人的工作方式。
二者就工作方法进行讨论并达成一致。
授权的员工和团队需要投入大量的精力。
授权者要清楚他们是否需要提供额外的帮助和支援,以便需要支援的时候,能够提供确实有效的支援。
协调员
协调员(Co-ordinator)给工作人员指明方向,而不是明确的做法。
授权时,协调员同意员工有一定的自由度,但他们必须报告进一步的工作成果。
通常,他不希望工作人员寻求支援和建议。
二、四种授权形式
1.管理者
2.教练
3.顾问
4.协调员
工作中你最经常使用哪几种授权方式?
使用时你是否想过为什么选择它们呢?
三、授权实践
1.你要授权什么
∙其他员工可以胜任的工作,由于知识和技能方面的原因,可能比你做得更好。
∙任务有助于培养团队成员的知识和技能,给他们提供挑战的机会。
你也许不需要授权
∙工作任务超出团队成员的知识和经验之外
∙需要你的权力或经验才能完成的工作
∙你自己的职责——构建和挖掘你团队的潜力。
2.你应该授权给谁
人尽其能
∙——低专业知识和旺盛的工作热情。
∙——中等专业知识和易变的工作热情。
∙——较高专业知识和中等工作热情。
∙——高超的专业知识和旺盛的工作热情。
匹配工作的授权方式
针对每个人对工作的经验和热情选择授权方式:
∙如果同工作的关系属于生手,使用管理员方式
∙如果属于初学者,使用教练方式
∙如果属于合格者,使用顾问方式
∙如果属于能手,使用协调员方式
什么是高效授权的诀窍
3.如何让你的决定付诸实施
∙确定/协商目标
∙给团队和个人发布简令。
∙检查工作进展情况并给予相应反馈
∙团队的一般动力。
(1)确定目标
∙确保你的团队理解:
工作的目标和所需的性能标准以及评定办法。
∙细节
一旦决定授权整个工作或部分工作给某人,你就需要给他们制定明确的目标。
否则,他们就不能确定自己需要完成什么。
这非常重要!
如果他们不理解目标,就会出差错,或以错误的方法进行工作或不能按时完成工作。
(2)制定目标规则
∙目标必须明确,每个人都必须明确他们需要做什么。
∙目标应易于理解和协商。
∙目标除了可供他们完成以外,应能培养他们的能力,向他们提供挑战。
∙目标应同整个战略目标相关,他们应该明白为什么要做此事,以及如何满足全局需要。
(3)如何表达你的要求
任务格式
∙——为什么要做这项工作以及为什么要选择这个团队及其成员。
∙——团队及其成员应该完成什么工作。
∙任务概要——整个计划。
∙具体任务——任务分段,如果可能,划分个人任务。
∙——支持,资源,临时报告,问题响应,联系方式。
∙时间——起始时间,结束时间,阶段划分。
∙其他问题——如果有任何问题一定要问。
练习二:
练习使用“任务格式”
“李明,我们要为老客户提供优惠的产品价格,通过建立客户数据库实现。
因为你在这方面有经验,所以希望你提交一份如何完成这项工作的报告。
我希望客户数据库能在两个月内建立起来,你可以从我的下属那里获得必要的信息和支持。
”
“你可以移交你的现有工作给张冬,以便你将精力集中于此。
如果有任何问题或需要什么资源,你可以随时找我。
明白吗?
你还有什么疑问吗?
”
讨论:
本练习都包括“任务格式”中的哪些信息?
对本练习你有什么评论?
四、如何监控工作进度
通过团队反馈:
∙关于工作如何进行的大量信息。
∙工作如何进行的具体信息。
∙检查要求做到的工作是否已经完成。
∙了解团队成员是否需要帮助,是否有什么阻碍他们的工作。
∙使你了解将工作做得更好的团队成员。
为什么要监控
你可以授权所有的工作,但不能。
解决授权问题
不同的方法,不同的结果
按每种形式提高你的效率
管理员(直接管理)
作出更多的指示,给出具有明确标准和期限的目标。
你可以确定工作的完成方式,需要使用密切监督。
如果需要,给予必要的干涉。
教练(鼓励/监督)
同每个人的工作联系更加密切,知道他们完成每一项工作。
提供建议帮助他们完成每一阶段的工作。
如果你认为需要,给予必要的干涉。
顾问(密切监督)
向他们解释工作的目标,征求他们的想法和意见。
在你的帮助下,让他们决定工作的方法。
如果他们需要,就提供相应的帮助。
协调员(提供支援和帮助)
少加干涉,让他们决定工作方法,并去实现。
如果他们需要帮助,让他们找你。
保持联系,但主动权在他们。
不同授权方式的最佳运用总结
类型
益处
风险
实例情形
管理员
时间短且需迅速决定明确的目标和所需成果。
没有偏离工作的机会,也没有潜在的错误。
不包括个人和团队,可能缺乏承诺。
团队没有培训和主动权,你需要花费大量时间。
针对缺乏经验的人,尤其是让他们做一些关键工作时。
时间短暂。
如果适当,不要忘记你已经授权给经验丰富的团队成员。
教练
帮助建立自信,减少错误的风险,鼓励他们勇于承担责任。
时间开销依赖他们的学习能力,能否授权完全依赖于你。
即使他们有丰富的经验,也需要你的一定帮助。
工作热情很可能在此衰退。
顾问
减少你的时间开销,建立承诺并鼓励承担责任。
团队成员可以提供建议和改善。
决策过程变得漫长,团队期望时刻被问及。
针对那些经验丰富、能够出谋划策且不需要你的干涉的人。
如果发生复杂问题,也需要你的帮助。
协调员
给你留下充分的时间做其他工作。
团队能够自己处理问题,进行技术革新,建立促动因素和承诺。
一群乌合之众就此灭亡,而不是一个团队。
富有经验和热情的人能够完成工作,并解决遇到的大部分问题。
授权练习
这里列举了一些你在工作中可能遇到的授权情形。
这些情形可以帮助你练习使用前面介绍的授权形式。
勾选你的选择,做完后,可以参阅教师发放的答案。
你应该能够说明每个答案代表哪一种授权方式。
1.你已经接管一个团队,并迅速掌握了一个新系统。
这个团队已合作了几个月,但没有任何进展。
也许是因为他们不清楚自己的目标是什么,以及如何实现。
你要怎么做呢?
a.征求他们的意见,确定你的行动计划。
b.阐明目标,告诉每一个人要做什么。
c.坐下来同他们商讨,帮助他们获得最佳结果。
d.给他们最佳的完成工作的机会
a
b
c
d
2.经验丰富的团队成员处理问题时会有很多好想法,但不能确定接下来做什么。
你要怎么做呢?
a.选择你的最好结果,并告诉他们做什么。
b.帮助他们解决问题并制定计划。
c.就他们的想法进行讨论,并告诉他们如何做。
d.给他们时间和空间让他们独立完成。
a
b
c
d
3.一个团队成员在某一专业领域已经积累了相当多的知识,并且你的团队在此领域有许多工作要做。
你要怎么做?
a.同意他做的工作,允许他使用正确的方法。
b.询问他的观点,并告诉他你的想法。
c.告诉他你要求他做的具体细节。
d.听取他的意见,帮助他在工作时支援其他团队成员。
a
b
c
d
4.你领导了一个年轻而充满活力的团队,但他们难以按期完成任务。
你要怎么做?
a.让他们自己分类列出所有的问题。
b.告诉他们需要做什么以及如何做,并监督其进展。
c.就如何按期完成听取他们的意见,帮助他们实现目标。
d.讨论问题,告诉他们如何纠正。
a
b
c
d
5.给予团队一个相当困难的工作,他们虽然有能力,但以前从没做过此项工作,他们也有许多好想法,但不知道如何实现。
你要怎么做?
a.听取他们的建议,并帮他们做出决定。
b.让你的团队自己完成。
c.自己决定做什么,然后告诉他们。
d.询问他们的意见,但最后自己做出决定。
a
b
c
d
6.你荣获提升,将接管一支经验丰富、工作能力突出但缺乏监督的团队。
你要怎么做?
a.让他们像以前那样工作。
b.研究他们的工作方式,鼓励他们继续努力。
c.表扬他们工作优秀,宣布你要做的改变。
d.告诉他们你希望他们如何工作。
a
b
c
d
7.你发现最富有经验的成员之一在做某项工作时出现了问题,而在此之前他一直工作优秀。
你要怎么做?
a.询问他的想法,但由你来决定做什么。
b.让他自己解决。
c.帮助并给予他鼓励,但由他自己决定如何做。
d.你决定相应的做法,并告诉他。
a
b
c
d
8.你一直监督一个新的团队成员。
他正变得富有经验和自信。
你希望进一步培养他。
你要怎么做?
a.表扬他迄今为止的努力,并让他担负更多的责任。
b.让他自己决定每天的工作方法。
c.继续严密监督他。
d.向他解释应如何工作,并鼓励他。
a
b
c
d
9.你已经授权了一项重要工作给一个经验丰富但缺乏热情的团队成员。
由于他在工作的某些方面缺乏经验,使他感到这项工作具有挑战性。
你要怎么做?
a.尽管你以前做过此项工作,还是让他独立完成为好。
b.询问他的想法,如果需要,解释你的工作方法并帮他策划。
c.让他了解自己技能的价值,并进一步鼓励他。
d.迅速果断地督促他工作,并有效地监督他。
a
b
c
d
10.一个新的成员刚加入你的团队,他热情有余、经验不足——尤其是对于一些正规的复杂工作。
你要怎么做?
a.解释他的工作任务,然后教他如何完成。
b.询问他如何工作,然后教他如何完成。
c.帮助他独立完成工作。
d.让他自己独立完成工作。
a
b
c
d
11.你的团队过于专业,需要在某些方面有所改变,从而改善他们常规工作的表现。
你要怎么做?
a.帮助他们找到最佳的解决方案,然后在他们实践时给予支援。
b.征求他们的意见,但由你做决定如何做。
c.让他们决定如何达到最佳改善效果。
d.告诉他们做法,监督他们的执行。
a
b
c
d
12.最近一个新的成员加入你的团队,过去他一直进展顺利,但自他到来后好像缺乏动力。
你要怎么做?
a.让他决定最佳工作方法。
b.解释所做的工作,同他交流,但是由他自己逐步改变。
c.帮助他解决这个问题。
d.明确告诉他你对他的要求,有效监督他
a
b
c
d
讨论:
1.如果授权方式与被授权人的工作经验不相匹配,将会产生什么后果?
2.学完本课后,你在授权方面将采取什么行动?
领导者无须提供能量,
领导者应释放他人的能量。
——赫塞尔本
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