世界经理人杂志选.docx

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世界经理人杂志选

不让客户还价的秘诀—多重报价

不论是卖产品的三流销售，还是卖概念的一流销售，最终都得老老实实地回到与客户讨价还价的阶段。

在此之前，是销售拿产品的价值说事，而现在起就是客户拿产品的价格说事了。

　　怎么才能让客户不斤斤计较，在价格问题上还个昏天黑地呢？

战略谈判公司Think!

的CEO戴特迈尔（BrianDietmeyer）根据多年经验总结出一个方法：

多重报价。

　　何为多重报价？

　　多重报价的含义，就是给客户三种选择方案，而不是只有一种。

如果只提供一种方案，客户就会本能地想着还价。

而如果从低到高给出三种方案的报价，客户的注意力便会从“我要还价”转移到“哪种方案更合适”上。

客户会开始思考，“第三种方案价格太高，第一种提供的价值又不够充足，还是第二种最合适”。

　　怎样应用多重报价？

　　不过，多重报价的方法并非万无一失。

客户可能会要求用最低的报价买最高报价的方案，并且诱使你分项列出每一项的单价。

千万不要这样！

这样就给了客户逐项还价的机会。

　　另外，客户也可能要求你把第二种方案的价格下调。

这种情况下，你要学会交换。

要么从方案中去掉一些对客户来说不太重要的项目；要么让客户提供一些对你有用的东西作为交换，比如将你介绍给公司的其他部门。

不管怎样，谈判的原则是：

除非有得交换，不然不轻易降价。

　　其实，降价反而会让客户不悦。

如果轻易地降低价格，会让客户觉得你的报价有很大的水分，减少对你的信任与尊重。

而如果采用交换的方式，你既不会损失自己的利益，又会让客户更相信你。

　　在戴特迈尔看来，多重报价最大的好处，就在于将销售与客户从对立的两方转化到同一阵营中来。

当你提供多重选择方案时，客户感觉到自己是在主动地做选择，而不是被动地与你展开价格拉锯战，因此谈判起来就会更合作。

戴特迈尔说，这个方法，他屡试不爽。

十个简单调整让你的销售翻番

谈到销售，微小的变化会带来巨大的结果。

此帖子包含了对你日常例行销售的十个“微调”。

每个“微调”有可能将你日常的销售量增加一倍，甚至两倍。

　　这些“微调”来源于几年前我与《百万富翁的大篷车》的作者汤姆?

布莱克的一次谈话。

他是一个有趣的家伙，利用自己的销售技巧从极度贫穷摇身变为身家数百万的富翁。

我记下了他的建议的摘要，基于我向其他销售专家和培训师的请教，再加上我自己的观察和经验，充实它并具体化。

　　微调之一：

只接触决策者

　　关键术语：

“决策者”要么是你的产品所解决问题（或问题的一部分）的拥有者，要么是将向你付钱的预算（或预算的一部分）拥有者。

　　你要做的：

研究过去购买过你的产品（或类似产品）的人的职位和背景。

将你的线索资格确认活动（例如推销电话、电子邮件营销）限制在那些有类似地位的人身上。

　　这样做为什么可行：

因为他们是进行决策之人，他们值得你花费额外的努力去尝试直接和他们建立联系。

如果你发现你总是被挡在门外，继续尝试下一条线索。

　　如何节约了时间：

因为你每天投入到销售中的时间是有限的，不要将时间浪费在给那些无权购买的人打电话。

虽然可以通过较低级别的人和决策者取得联系，但是找到这样的人比尝试直接和你真正需要进行对话的人建立联系会耗费更多的时间和努力。

　　警告：

如果你打算和高层管理者对话，你必须能够将自己表现得和他们是平等的。

如果你卑躬屈膝，你只会自取毁灭。

　　微调之二：

只卖给大买主

　　关键术语：

“大买主”是一家足够大的公司，它肯定有购买你的产品所需的那么多资金，不会对他们的财政带来任何压力。

　　你要做的：

在你给公司打电话之前，利用互联网研究一下该公司，并确认他们对购买你的产品实力足够雄厚，资金足够充裕。

　　这样做为什么可行：

经验证明，和小买主做成一笔小买卖比和大买主做成一笔大买卖要花费更多的时间。

　　如何节约了时间：

因为你每天投入到销售中的时间是有限的，设法做成几笔大买卖比追求一百次小生意要更好。

　　警告：

无论生意大小，如果潜在客户无法在此时花钱，他们就不是真正合格的潜在客户。

所以，不要在他们身上浪费时间。

　　微调之三：

控制你的会面时间

　　关键术语：

“会议时间”是你用来和潜在客户开会的时间。

　　你要做的：

当你第一次进行预约时，只要是潜在客户方便的时间都要答应。

然后，一旦这次约见被放入潜在客户的日程表中，要求将约见改在你方便的时间。

　　这样做为什么可行：

一旦潜在客户已经决定和你会面，100次中有99次，潜在客户都不会介意改变约见日期。

　　如何节约了时间：

这使你可以更好地安排你的旅行时间、准备时间和会面时间，让你在每位潜在客户身上花的时间更少，而取得同样的积极效果。

　　警告：

如果你只在你的电脑或智能手机上保存你的日程安排（和潜在客户名单），你最终将引火烧身。

这些设备非常方便，但他们会1）电池没电，2）意外崩溃，3）被偷盗，4）损坏，5）文件丢失，6）无法连接到网络，7）需要复杂的命令，以及8）使你的眼睛疲劳。

如果你将销售活动记录在纸上，你没有去联系潜在客户的唯一可能是你的狗把这张纸给吃了，而这几乎不会发生。

微调之四：

利用更多转介

　　关键术语：

“转介”是指现有的客户或同事向潜在客户推荐你联系。

　　你要做的：

当你确认客户对你和你的产品表示喜欢时，要求该客户联系可能也需要你的服务的人。

这样做为什么可行：

当你遇到转介的销售情形时，该潜在客户认识？

？

？

的人。

因此，你已经被“审查”作为值得信赖的人并且不是在浪费他们的时间。

　　如何节省了时间：

因为客户信任你，获得你需要用来确认线索是有价值的信息就更容易。

因此，你最终节省了虚假机会的时间，而在将真正的机会发展为销售上有更多的时间。

　　警告：

只要求喜欢你的客户去转介；在你结束交易（或者更糟糕的，在你没有结束）的时候提出要求是自寻死路。

如果对方不是100%的信任你，他为什么要把自己的职业生涯和声誉和你绑在一起呢？

　　微调之五：

优化你的会议日程

　　关键术语：

你的“会议日程”你将在某天、某星期或某月中“会议时间”的集合。

　　你要做什么：

计算出一天中你能完成的销售电话或会议的最佳数量并制定相应的日程安排。

例如，如果你发现正常的销售电话通常要用到半天的时间，那就将会议安排在早上8点半和下午1点半。

　　这样做为什么可行：

这确保你将时间用在尽可能多的潜在客户身上。

　　如何节省了时间：

这允许你在相同的一段时间内接触更多的潜在客户，而不会减少和每位潜在客户交流的时间

　　警告：

小心“一个会议开一天”。

例如，如果你和潜在客户的会通常要用4个小时，而如果你将会议安排在早上11点，这将是你一整天的唯一会议。

　　微调之六：

潜在客户可用时销售

　　关键术语：

“可用”是指潜在客户能接你的电话或者能和你面对面的会谈。

　　你要做什么：

不要将黄金的销售电话时间（即“工作时间”）浪费在和CRM系统、做研究和回复电子邮件等等事情纠缠不清上。

相反，将时间用来联系、约见现实存在的潜在客户。

　　这样做为什么可行：

你工作的核心是销售，所有其他事情都是体力活—对真正完成工作或许必要的，却是第二位的。

如果可能的话，将电子文书工作交给行政助理。

　　如何节约了时间：

潜在客户只有在他们有空时才可用。

如果你准备销售而他们还没准备好去买，你不得不等到你的销售条件都具备的时候。

　　警告：

许多销售代表不知道何时是打电话或联系潜在客户的最佳时间。

快速线索：

最坏的时间是在午饭后马上打电话。

请查看：

打销售电话的最佳时间是什么？

微调之七：

保持首次会议的简短

　　关键术语：

“首次会议”是你和一条线索建立联系的第一次实质性会议，确认他们作为真正的潜在客户，并且让他们进入你的销售渠道。

　　你要做的：

大多数B2B销售需要一次以上的会议以完成交易，尤其是在有不止一个决策者的情况

下。

为初次会议设立适当的目标并实现它，然后将销售向前推进到下一步骤。

　　这样做为什么可行：

大多数潜在客户对和销售代表的最初关系的最大担心是这将浪费他们的时间。

保持首次会议的尖简短会让潜在客户知道你也很忙。

　　如何节省了时间：

一次简短的电话、网络会议、或面对面的交谈用不了你多少时间，使得你可以进一步确认并对潜在客户进行优先排序，这使你将更多精力用在可能性更大的机会上。

　　警告：

当你与决策者会面时，你自然会倾向于完成交易。

然而，如果你急于求成（就想还有人没有上船），这实际上会给以后完成交易带来更多的困难。

　　微调之八：

停止重复自己

　　关键术语：

“重复自己”是指你尝试不止一次地陈述相同的观点时，要记住不要真的是只是重复第一次说的话。

再三重复，不止一次。

重复自己。

明白了吗？

　　你要做的：

为你的会议和可能要进行的任何演示建立一个议程表。

一次性有力而自信地陈述你的主要观点。

　　这样做为什么可行：

许多销售代表内心中害怕潜在客户不相信他们所说的话，所以他们开始重复自己，希望这会增加可信度。

但是，重复实际上会削弱可信度，因为这让你看上去不确定。

　　如何节省了时间：

当你显得对自己缺乏信心时，潜在客户开始怀疑你有所隐瞒，不能按时交货（甚至更糟糕）。

结果你最终花费更好的时间去重新建立失去的可信性。

　　警告：

你应该将你的核心内容重复三次，这是在“如何表达”这门课里一个不成文的神话。

错，错，错！

规则是：

“告诉他们你要告诉他们的话，告诉他们，然后告诉他们你告诉过他们的话”。

首先是预先定位消息（让他们知道这是重要的），第二是消息本身，第三是以消息为基础的行动呼吁。

　　微调之九：

不要害怕反对意见

　　关键术语：

“反对意见”是阻碍潜在客户购买的临时精神障碍。

　　你要做什么：

逐步熟悉在你的销售周期中通常会遇到的反对意见。

永远不要明确的显露这些反对意见（例如“我想你在奇怪为什么我们的价格比竞争对手要高。

”）。

相反，将这些反对意见的答案放在演示中，而不明确的提出来。

（例如：

“我们的客户在三个月内显示了投资回报率—在我们的产品类别中最快的投资回报率。

）

　　这样做为什么可行：

大部分反对意见都是“这成本太高了”的变种，因此，在你的销售消息中加入强大的金融案例肯定会平息大多数反对意见。

而且尽管潜在客户可能一直有反对意见，但你最不愿意做的事情就是给他们提供一份细目清单，即使你非常确定这个清单会让一切一目了然。

　　如何节省了时间：

虽然有些反对意见是不可避免的，但你可以很容易看到那些潜在客户尚未想到的反对意见。

然后，你必须花时间来回答这个反对意见，而这段时间你本来可以已经完成交易的。

　　警告：

如果潜在客户没有提出至少是一条反对意见，很有可能潜在客户是在哄骗你。

一条反对意见通常是潜在客户在考虑购买的迹象。

　　微调之十：

试着结束交易，然后结束

　　关键术语：

最终当然是“结束交易”，就是当你要求客户购买你的产品的时候。

然而，“结束”也可以指的是实现了购买周期的中间步骤。

　　你要做什么：

当你讲了你的故事，通过问一个确认潜在客户购买兴趣的问题来弄清楚此时是否合适结束交易。

（例如“所有这些对你有用吗？

”）

　　这样做为什么可行：

许多销售代表避免结束交易，特别是在他们对某个机会投入了大量时间和精力之后。

他们害怕他们所有积极的期望落空，而且他们会发现他们和潜在客户建立起来的关系都是假的。

　　如何节省了时间：

在结束交易之前进行尝试会让更有可能在销售周期中合适的时间结束，既不过早也不过迟。

在错误的时间尝试完成交易就意味着你需要花更多的时间去完成销售。

如果你过早地结束交易，你会遇到必须花时间去克服的阻力。

如果你拖后结束，你可能拖延到别人用他们的产品替你结束交易。

　　警告：

许多销售培训课程教授各种“结束交易的窍门”。

（例如“今天我要做什么才能让你来买”）。

这些古老的技巧不再有效，如果它们曾经有用的话。

避免它们。

销售中最有力量的一句话就是说：

"我不知道。

"　　

　　很难说出口？

根据波士顿大学管理学院（BostonUniversitySchoolofManagement）的新研究，这很值得练习，特别是，如果你在销售行业工作的话。

　　芭芭拉.比卡特（BarbaraBickart）、莫琳.莫里（MaureenMorrin）和S.芮登施瓦（S.

Ratneshwar）以及整个波士顿大学管理学院进行了3个调查，旨在衡量销售人员表现出多大的可信度以及消费者从他们那里购买东西的可能性。

他们发现，对于销售人员来说，当一位客户询问了一个使他们困惑的问题时，回答"我不知道"并没有使得他们的可信度下降。

而对于那些以抽取佣金方式开展业务的销售人员们来说，说：

"我不知道"实际上可能会成功卖出商品。

　　预计佣金式销售人员的最坏情况　　

　　在第一个调查中，研究人员让37个人读了一个故事，其描述的情况是，一名新员工要求从一位理财顾问那里得到有关赞助他们的401（k）基金的公司的信息。

在这个故事里，这名员工询问理财顾问如果签订了401（k）的话是否会影响到对其个人退休帐户（IRA）的贡献能力。

这名财务顾问不知道这个问题的答案。

　　·如果销售人员是以抽取佣金的方式进行销售的话，75％的受访者预计销售人员会废话不止试图掩盖他或她不知道答案的事实。

　　·如果销售人员是没有经济奖励的签约员工，只有38％的受访者预期销售人员会对该问题进行模糊处理。

　　"我不知道"产生信任　　

　　在第二个调查中，研究人员向225名受访者提供了财务顾问可能作出的三种反应：

直截了当地说"我不知道"，一个不相关的回答，和正确的答案。

　　·如果是佣金式销售人员，承认无知可以说服人们购买产品。

这项调查的受访者说，如果他们得到"我不知道"这个答案而不是销售人员避重就轻地绕圈子的话，他们更可能会购买产品。

　　·如果销售人员不抽取佣金，那么他说什么并不重要。

如果销售人员并不抽取佣金，无论销售人员采取哪种回答方式，受访者的购买意愿都是相同的。

　　拐弯抹角，吹嘘：

交易杀手　　　

　　在第三个测试中，采用了相同的故事。

但是，134名受访者被要求给出他们对销售人员的看法。

拐弯抹角成为了佣金式销售人员的交易杀手。

受访者认为这样的销售人员是不可信的，并表示他们不太可能会购买产品。

　　得到了什么结论？

　　·承认无知要比试图把他们都忽悠晕要更好，特别是当消费者或客户知道你是以抽佣的方式销售时。

　　·承认无知让你看上去更值得信赖，且在客户心目中更可靠，而不是更不可靠。

教授们推测，销售人员由于不知道答案所失去的可信赖性会从他或她承认他们的无知所得到的可靠性上得到弥补。

换句话说，他们写道，"哑巴，但诚实"对比"聪明，但狡猾"。

　　当有人不能或不会回答一个直白的问题是，你的反应会如何？

当你说"我不知道"时是否会感到舒服？

另外，你是否认为说出"我不知道"将会帮助你和客户--或你的老板？

了解客户五要素

创值销售是一个以客户为主的战略，也就是说，客户是整个公司运作的核心。

　　当然，也不全都是这样。

汤姆森金融公司开始实行创值销售之前，路·埃克里斯顿曾作过一点小小的尝试。

　　他说：

“我四处转悠，见到人就问他们过去一年最大的收获是什么。

没有一个人的回答里有‘客户’这个词。

有人说：

‘我把12种产品成功集成为1种。

’有人说：

‘我们把某个东西从这里转移到了那里。

’也有人说：

‘我们推出了4种新产品。

’‘我们达到了这个目标，达到了那个目标。

’就是没有人提到客户。

如今，我意识到公司之所以稳步发展，是因为所有的人不仅把客户挂在嘴边，而且一切行动也是以客户为中心。

要做的事还有很多，可喜的是，我们已经取得了很大进步。

”

　　信息：

创值销售的核心

　　大量具体的事实信息和抽象的概念信息是创值销售的核心。

道理很简单：

你越是了解客户，你就越能判断出他的问题所在，也就越能拿出解决问题的产品和服务。

　　你应该最大程度去了解客户：

他们面临什么商机，竞争环境如何等。

关键是要分析客户的市场发展和市场定位。

　　你可能认为自己从事销售工作，对客户情况已经知道得很多了。

但是如果你真正开始收集客户信息，你就会惊讶地发现还有那么多你不知道的事，比如客户的组织结构。

即使是对情况一无所知的人也能勾画出一般公司的组织结构图：

高层有首席执行官、总裁、首席运营官、首席财务官、市场销售执行副总、首席信息官、生产副总裁等。

要是更了解一些，你甚至能直接写报告给这些人。

有的部门则需要深入了解，比如采购部。

如果我问你这个部门到底谁说了算，你能不能十分肯定地回答我？

　　你可能认为就是采购部说了算，但是采购代表要比你知道的多得多。

比如客户公司现在资金出了问题，而他们采购什么、采购多少、以什么价位采购其实都是首席财务官说了算。

目前他们正在争取一个新客户。

他们的市场销售执行副总不顾采购部意见，直接从另外一家供应商订货，理由是他们的产品虽然价格高一些，但是与自己公司的方案相结合会对新客户有更大的吸引力。

所以得出的结论是：

掌握的信息不仅在量，也在于质。

知道客户的组织结构是量，知道最终的决策者是谁是质。

你对客户有多少了解，能不能拿出创值计划并让客户接受都要看你掌握了多少高质量的信息。

　　那么如何获取这样的信息呢？

就要看你与客户的关系如何了。

换位思考一下，假如你是客户。

一家保险公司的保险经纪约你谈一项员工健康保险计划。

你没见过那个人，对那家保险公司知道得也不多。

如果他问你员工的平均年龄是多少，公司过去5年有没有索赔记录，是否曾因为不安全生产被OSHA（美国职业安全健康管理局）点名，你将作何反应？

　　当然，你会觉得这都不关他的事。

但事实不是那样的。

他这么问是因为他要计算保险费。

而你不了解他本人，自然也不信任他。

因此，你总是心有芥蒂，不愿让他知道这些敏感信息。

　　过了几天，你们现在保险公司的保险经纪顺道来拜访你，情况就完全不同了。

　　他问你：

“最近怎么样？

”

　　你回答说“还不错。

只是最近有几名员工到公司的福利部投诉，说你们的门诊手术费赔偿得太少了。

说是只赔偿了手术和麻醉费，没有医疗设备使用费。

”

　　保险经纪会说：

“让您的福利部门把病人资料给我们，我好好看看。

我们会与门诊手术保险赔偿中心一起解决这个问题。

”

　　对于熟人，你既了解，又信任。

你更愿意告诉他你知道的事，因为你信任他，因为他答应会为你解决问题。

你应该想与客户建立这样的关系。

为了这个目标，你要努力赢得客户的信任。

　　信任是一步步建立起来的，这是一个简单的道理。

希望你与客户的采购部已经有了良好的关系基础。

他们认为你能按时、按要求交货，并且做好售后服务工作。

如果没有这一层关系，你就得先做许多补救工作，才能慢慢开始创值销售。

有时你也会遇到无计可施的状况：

有的客户不愿意与任何人在任何情况下交流看法，那你就要去找至少态度上比较开放的客户了。

　　与客户建立起基本的信任关系以后，就要收集更多信息了。

你要收集的信息包罗万象，来源也是多种多样，但最好以客户想让你知道的为出发点。

你从一开始就要明白，只有当客户信任你的时候，他们才会想让你知道。

你了解得越透彻，越能满足客户需求，客户就越信任你。

慢慢地，双方的隔阂就会消除，而你就成了客户需要的合作伙伴。

你帮助客户成功，你自然也就成功了。

　　要成为客户信任的合作伙伴，你需要知道以下内容：

　　·客户面临哪些商机，竞争环境如何。

　　·客户的客户是谁，客户的竞争对手是谁。

　　·客户的决策过程是怎样的。

　　·客户的企业文化是什么，主导思想和价值观是什么。

　　·客户的长短期目标和具体重点工作是什么。

　　下面，我将逐个详细说明。

　　——1.客户面临哪些商机，竞争环境如何

　　从了解客户的竞争环境和潜在商机是个很好的出发点，它能帮你想到提高客户竞争力的产品和服务。

比如客户是想像英特尔那样建立特有的生产流程保持技术的领先地位？

还是想像戴尔那样通过建立高效的物流和订单式销售体系，以低成本和快速的市场扩张打败竞争对手？

亦或是像塔吉特和沃尔玛那样，通过压低商品价格来和大型百货公司相抗衡？

其实，塔吉特和沃尔玛的策略也不全都一样：

塔吉特主要面向收入较高的消费者，他们的商品更时尚、更好看，为的是让顾客得到最佳购物享受。

而沃尔玛主要提供低成本商品。

此外，塔吉特更注重创值销售，他们一直都找专门的厂家设计、生产产品，并且只在本店销售。

　　其他商家也都很善于开辟新市场，寻求通过独特的设计、产品功能和不同的定价策略吸引不同的买主。

即使市场已经饱和，他们也能从细微处着手开辟出新的疆域。

他们投入大量精力研究消费者动向，确定哪些方案有用，哪些没用。

值得注意的是，他们还征询供应商意见，希望抢先一步拓展新市场。

举个例子，丰田公司的雷克萨斯系列就在梅赛德斯奔驰和凯迪拉克之间开拓了新地盘并获得巨大成功。

所有与丰田合作的供应商都搭着丰田的顺风车发达起来，而供应商们贡献的创新想法都是来源于创值销售。

好事接二连三，最近丰田推出的混合动力汽车也在市场上占有了一席之地，已经成为该领域的主导车型。

与此同时，丰田还在鼓励供应商为未来的发展贡献更多有创意的想法。

　　不了解客户的竞争环境，你对客户的了解就不完整。

许多行业的竞争关系就像大卫与被他杀死的巨人歌利亚一样。

像大卫一样的企业总是获胜的一方，因为他们的计划太完美了，让人无法拒绝，比如苹果公司。

假设你的他们的中也有一个大卫，你能提出创新的想法让客户的产品脱颖而出吗，能让大规模的广告宣传相比之下也黯然失色吗？

这就是从消费者到客户的客户，最后再回到客户本身的整个过程，其中的每个环节都能发挥作用是创值销售所要达到的目标。

　　——2.谁是客户的客户，谁是客户的竞争对手

　　第二个要了解的是客户的客户。

大多数公司的产品在到达终端用户手中之前至少要经过一到两个甚至三个中间人。

比如杜邦向宝洁公司供应原料，宝洁公司向沃尔玛供应产品，沃尔玛最终面向消费者。

由此形成了客户价值链，我们在第一章已经讨论过了。

在上述过程中，价值的销售就变得复杂多了。

　　你的客户要把产品或服务卖给谁？

买主的要求是什么？

这个问题的答案有点复杂。

举个例子，假设你们公司为客户生产的消费品供应一种零件，那么对于他来说最直接的客户是零售商，比如是美国东南部的一家五金连锁店。

如同零售商对你的客户很重要一样，走进五金商店决定买哪种产品的消费者对五金商店也很重要。

如果消费者不买你客户的产品，那么用不了多久零售商也不会买你客户的产品了。

不管你的客户是否研究过这种问题，你都要坚持自己的做法。

这样不仅能让你以不同以往的角度来分析客户行为，还能详细了解你的产品在客户销售给零售商和消费者的过程中发挥了什么作用。

　　想要真正了解客户的客户，就要先了解客户的竞争对手。

从字面意思看，竞争对手面向的都是同样的客户群。

你的客户一定为竞争对手费了不少神，相信我。

要了解的内容包括他们推出有新功能的新产品了吗？

是不是因为库存积压过多才降价？

是不是已经改装产品降低生产成本了？

在市场宣传和广告上究竟投了多少钱？

为什么把产品开发副总给炒了？

你应该知道客户把谁当成最大的威胁以及这背后的原因。

假设阿尔法公司是客户最大的威胁，那是因为它研发速度太快了还是工厂设备更新、效率更高了呢？

也许答案很简单：

阿尔法钱太多了，肯花钱做广告。

　　——3.了解客户的决策过程

　　公司的组织结构只是表面现象，这一点我已经说过了。

组织结构只是个开始，为了了解企业真正的运作方式你要学的还有很多。

在边问边学的过程中，你逐渐入门，很快就会有惊人的发现。

比如，有的人只是徒有虚名，其实没什么实权；有的人乍看并不起眼，实际上大权在握；有的部门与部门之间有些微妙的联系或是敌意，而你起初并没有看出来。

人员方面，既有可能未来成为领导的年轻才俊（要是升迁不够快就会被挖走）、独霸一方的强权人物，也有奉献了一生、跟不上时代的老领导。

有的领导是很好的亲善大使，他们了解下属，也就相当于了解了他们自己；还有的领导是典型的管事婆，什么都要插上一脚。

　　你真正应该弄清楚的是客户的决策