人才选用育留.docx
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人才选用育留.docx
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人才选用育留
人力资源管理——人才选用育留
张菁
1、人才概述
2、选人篇
3、用人篇
4、育人篇
5、留人篇
第一章
人才概述
第一节人才的重要性
古今中外,人才的重要性都不言而喻。
古人很早就认识到了人才的重要性。
在我国历史上,历代思想家、政治家都认识到“为政之要,惟在得人”,发出了“千军易得,一将难求”的感叹。
XX:
“人才是指那些具有良好的内在素质,并具有一定的专业知识或专门技能,能够进行创造性劳动并对社会作出贡献的人,是人力资源中能力和素质较高的劳动者。
”
新华字典:
“所谓人才,就是指在某一方面有才能或本事的人。
”
第二节人才的标准
衡量人才的具体标准——德才兼备。
德才兼备被誉为是“千古用人第一标准”。
其本质是要求员工的一切行为都要做到有德、有才,两者兼备,不可缺一,而且是德在前,才在后。
魏征特别强调,如果在战乱期间不能过多考虑“德”,那么“丧乱既平,则非才行兼备不可用也。
”
唐太宗又增加了“学识”一条,说:
“今所任用,必须以德行、学识为本。
”明代刘斌认为,担任重要职务的人不仅要德才兼备,还必须有器量,“所谓量者,能受善言,能容贤才,非包藏隐忍,持禄保位而已。
”王夫之则在才能、器量之外,加上了“意志”,认为成就大小看才能,才能发挥如何看器量,器量大小“视其志之所持”,志不坚定终将一事无成。
综合起来讲,衡量人才的标准就在于以下几个关键要素:
众所周知,胸怀决定事业的成败、胸怀决定人生的高度“高端的人,胸怀是衡量的第一标准;中端的人,品德是衡量的第一标准;低端的人,才能是衡量的第一标准。
”
专业素质、道德品质、发展潜力。
1)最高标准:
胸怀宽广、德才兼备、义利兼顾、荣辱与共;
2)基本标准:
能干、积极、忠诚;
3)最低标准:
至少有一个用得上的专长、至少有一个令人欣赏的美德、没有不能接受的缺点。
第二章
选人篇
第一节选人的重要性
杰克.韦尔奇说:
我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人的身上。
因此,惠普认为:
选人就如同是选钻石
优秀员工是企业最重要的资产,一家企业要想持续健康地发展,在选拔人才方面必须下大力气。
第二节选人的误区
1、寻找“超人”
对人才的要求过于苛刻,“此人只应天上有,人间能得几回闻”?
2、“俄罗斯套娃”现象
害怕比自己厉害的人难以驾驭,便喜欢选一些比自己能力差的,自己管得住的人。
3、偏听偏信
仅凭听说,未作亲自考察。
4、以对自己的态度划线
对自己奉迎者,无才也是有才;对自己不奉迎者,有才也是无才。
所以人们把此种现象概括为:
“说你行,你就行,不行也行;说你不行,你就不行,行也不行。
”
第三节选人的原则
选人的四点原则:
(一)选人勿苛刻,适合即可
(二)避免“俄罗斯套娃”现象
(三)亲自考察人才
(四)全方位考察人才
(一)选人勿苛刻,适合即可
从岗位适配的角度来看,选人——只选对的,不选贵的。
刘邦和项羽争夺天下,手下有这样一帮人:
樊哙是杀狗的屠夫,灌婴是布贩,娄敬是车夫,彭越是强盗,周勃是吹鼓手,韩信是待业青年。
陈平一开始跟魏王混,混不下去,看到项羽猛,就又去投奔项羽。
但在项羽那混的不是很好,于是又跑去找刘邦跟刘邦混。
(二)避免“俄罗斯套娃”现象
从领导者的气度角度,我们要敢于雇佣比我们更厉害的人。
DavidOgilvy说,“如果我们每个人都雇用那些比我们矮小的人,那么我们就会变成一家侏儒公司。
但是如果我们每个人都雇用那些比我们高大的人,那么我们就会变成一家巨人公司。
”
(三)要亲自考察人才
实践考察人才——孟子指出,“国人皆曰贤,然后察之,见贤焉,然后用之。
”《吕氏春秋》告诫人们,判断人时“无以毁誉非议定其身”,不要轻信议论,要亲自考察。
张居正主张在实际工作中考察才干,“用舍进退,一以功实为准,毋徒眩于声名,毋尽拘于资格,毋摇之以毁誉,毋杂之以爱憎,毋以一事概其平生,毋以一眚掩其大节”。
【尧对舜的考察】
《史记•五帝本纪》记载,尧是帝喾的儿子,是一位贤明的部落领袖,他要大臣举荐继任者,四岳(即四个部落首领)推荐舜。
根据是,舜的父亲顽,母亲嚣,弟弟傲,舜皆和以孝,进之于善,这样的人不至于奸恶;舜20岁时,就以孝而闻名天下,尽管舜享有好名声,但尧对此并不放心,表示“吾其试哉”,再确定其继承人地位。
尧的主要做法:
一是尧把自己的两个女儿嫁给舜为妻,通过舜对待妻子的态度来考查其德行。
二是使九位男子与舜相处,以观察其如何对待别人。
三是使舜“慎和五典”,管理阴阳术数天文历法官员,舜管理有方,“五典能从”。
四是让舜察举和管理有才德的百官,结果“百官时序”。
五是让舜铲除当时的四大劣迹昭著者,舜做到了,远近诸侯闻风而敬舜。
六是使舜入山林川泽、经受暴风雷雨,“舜行不迷”。
(四)全方位考察人才
常常会出现这样的问题:
从上往下看,会把人看矮了;从下往上看,会把人看高了;从近往远看,会把人看小了;从门往外看,会把人看扁了。
因为“横看成岭侧成峰,远近高低各不同”,出现“偏视”在所难免。
问题不在于一时的偏,就怕方位的不全。
我们只有从“远近高低各不同”的不同处认识人,尔后综合求出“平均值”,才能把人看准、看透。
因此,可借鉴古人“八观六验”、“六戚四隐”的识人方法,站在高、低、上、下、左、右等不同的角度来识人,然后进行综合分析,既看到其长处,又看到其短处;既看到长中之短,又看到短中之长,才能客观、全面、准确地识别人才。
【资料:
“八观六验”与“六戚四隐”】
《吕氏春秋》之《论人篇》的“八观六验”、“六戚四隐”作了比较全面的总结。
堪称经典,至今仍可以借鉴。
“凡论人,通则观其所礼,贵则观其所进,富则观其所养,听则观其所行,止则观其所好,习则观其所言,穷则观其所不受,贱则观其所不为;喜之以验其守,乐之以验其僻,怒之以验其节,惧之以验其特,哀之以验其人,苦之以验其志。
八观六验,此贤王之所以论人也。
论人者,又必以六戚四隐。
何谓六戚?
父、母、兄、弟、妻、子。
何谓四隐?
交友、故旧、邑里(邻居)、门郭(亲信)。
内则用六戚四隐,外则用八观六验,人之情伪、贪鄙、美恶无所失矣。
此圣王之所以知人也。
”
诸葛亮的知人七法对人才的考察也很有实践的意义:
“问之以是非,以观其志;穷之以辞辩,以观其变;咨之以计谋,以观其识;告之以祸患,以观其勇;醉之以酒,以观其性;临之以利,以观其廉;期之以事,以观其信。
”
【故事:
魏文侯选宰相】
李悝是魏文侯时的重要人物,他是孔门高徒子夏的学生,文武双全。
魏文侯攻下中山后,派李悝前往镇守。
李悝不辱使命,把中山治理得井井有条,故而深得魏文侯的信任。
魏文侯想要提拔一人为宰相,他有两个人选,一个是魏成,一个是翟璜,哪个比较合适呢?
魏文侯举棋不定,便找来李悝,听听他的意见。
当时李悝的地位不及魏成与翟璜,他便以“卑不谋尊”为由,拒绝发表意见。
魏文侯坚持道:
“你不要耍滑头,说说你的看法吧。
”
但李悝终究还是比较滑头,没有明说,却拐弯抹角地说:
“其实哪个人比较适合当宰相,是容易看出来的,只是主公没有明察罢了。
只要考察以下五个方面,就能分出两人的优劣了:
第一,他平日亲近的是什么人;第二,他有了钱后会给什么人;第三,飞黄腾达后,他举荐了什么人才;第四,穷困时看他会不会做出不仁之事;第五,贫贱时看他会不会接受不义之财。
”
听到这里,魏文侯已经心里有数了,便说道:
“我已经有合适的人选了,先生请回吧。
”
第三章用人篇
第一节用人的重要性
《史记•高祖本纪》:
“夫运筹帷帐之中,决胜千里之外,吾不如子房。
镇国家,抚百姓,给馈饷,不绝粮道,吾不如萧何。
连百万之军,战必胜,攻必取,吾不如韩信。
此三者,皆人杰也,吾能用之,此吾所以取天下也。
项羽有一范曾而不能用,此其所以为我擒也。
”
一名优秀的管理者的最大本事就是四个字:
知人善任。
企业对人、财、物的整合都需要通过人来实现,一旦在用人方面出现问题,等待企业的将是灾难和痛苦。
如果将企业的经营看成给衣服扣纽扣,人才就是第一粒纽扣如果第一粒纽扣扣错了,剩下的纽扣想不扣错都难。
所以,企业的一切问题都是人的问题导致的,一切错误都和人的错误有关。
用人有道,则人才济济、人尽其才;用人无谋,则尽无可用之人,或是无人可用。
01须以品德为先
这是用人的首要原则。
司马光总结说,自古以来,国之乱臣,家之败子,才有余而德不足矣。
因此,蒙牛老总牛根生总结的用人原则很值得借鉴:
“德才兼备,优先使用;有德无才,培养使用;有才无德,限制使用;有才有德,破格重用;无德无才,坚决不用。
”
从企业用人的角度来讲,这里的德就是指职业道德,比如“爱岗敬业,诚实守信、保守机密、遵纪守法、坚持准则、廉洁自律”等。
02合适的人放在合适的位子上
用人不能学医生,看谁都有病;要学木匠,块块材料都有用。
正所谓是:
“世间没有废品,只有放错地方的物品。
”因此,将人才放在最适合、最能发挥才能与特长的岗位,这是用人最基本的原则。
清人顾嗣协写的《杂诗》中对此有很经典的比喻:
骏马能历险,犁田不如牛。
坚车能载重,渡河不如舟。
舍长以取短,智高难为谋。
生材贵适用,慎勿多苛求。
1)杀牛用鸡刀
给员工一些挑战和压力是正确的,但是绝对不能拔苗助长。
拔苗助长不是对员工的爱护,而是对员工的摧残。
2)杀鸡用牛刀
第一,牛刀不愿意杀鸡,有机会就撤退。
第二,牛刀杀鸡的效果并不好,还不如用杀鸡刀。
第三,成本太高,让企业丧失竞争力。
【故事:
弥勒佛与韦陀】
去过庙的人都知道,一进庙门,首先是弥陀佛,笑脸迎客,而在他的北面,则是黑口黑脸的韦陀。
但相传在很久以前,他们并不在同一个庙里,而是分别掌管不同的庙。
弥乐佛热情快乐,所以来的人非常多,但他什么都不在乎,丢三拉四,没有好好的管理账务,所以依然入不敷出。
而韦陀虽然管账是一把好手,但成天阴着个脸,太过严肃,搞得人越来越少,最后香火断绝。
佛祖在查香火的时候发现了这个问题,就将他们俩放在同一个庙里,由弥乐佛负责公关,笑迎八方客,于是香火大旺。
而韦陀铁面无私,锱珠必较,则让他负责财务,严格把关。
在两人的分工合作中,庙里一派欣欣向荣景象。
03扬长而避短,发挥人才的长处
兵随将转,无不可用之才。
古人讲,“人莫不有才,才莫不可用。
才取其长,用当其宜,则天下之士皆吾臂指也。
”人不可能每一方面都出色,但也不可能每一方面都低劣,再逊的人总有一方面较他人一日之长。
用人之长,天下无不可用之人,用人之短,则天下无可用之人。
用人之道,最重要的,是要善于发现、发掘、发挥属下的一技之长,然后,扬长避短,量才适用。
德鲁克说,作为一名有效的管理者,为了取得工作成果,必须要用人所长,不仅用同事、下属的长处,还要用自己的长处。
因此,作为管理者,你可以不知道下属的短处,却不能不知道下属的长处。
一个人的缺点往往暗示着他的优点:
1.当你讨厌一个人急性子,你为什么看不到他的行动力?
2.当你讨厌一个人很强势,你为什么看不到他的决断力?
3.当你讨厌一个人说话绕弯,你为什么看不到他的思维缜密?
4.当你讨厌一个人行动缓慢,你为什么看不到他的包容和淡定?
【案例:
神偷请战】
楚将子发爱结交有一技之长的人,并把他们招揽到麾下。
有个人其貌不扬,号称“神偷”的人,也被子发待为上宾。
有一次,齐国进犯楚国,子发率军迎敌。
交战三次,楚军三次败北。
子发旗下不乏智谋之士、勇悍之将,但在强大的齐军面前,简直无计可施了。
这时神偷请战。
夜幕掩映下,神偷将齐军主帅的睡帐偷了回来。
第二天,子发派使者将睡帐送还给,并对齐军主帅说:
“我们出去打柴的士兵捡到您的帷帐,特地赶来奉还。
”当天晚上,神偷又去将齐军主帅的枕头偷来,再由子发派人送还。
第三天晚上,神偷连齐军主帅头上的发簪子都偷来了,子发照样派人送还。
齐军上下听说此事,甚为恐惧,主帅惊骇地对幕僚们说:
“如果再不撤退,恐怕子发要派人来取我的头了。
”于是,齐军不战而退。
04对于领导者来讲,疑人不用,用人不疑,只是初级阶段。
如果只是用而不疑,那企业迟早必乱;如果只疑而不用,那企业的人才必定越来越少。
正确的态度是:
“用人也要疑,疑人也可用。
”
用人也要疑:
这个“疑”主要是指约束和监督机制。
人才也不能为所欲为,必须在制度范围内行事。
企业管理中,既要有授权激励机制,又要有监督制约的机制,这是企业管理不可或缺的“两个轮子”。
疑人也可用:
就是在其人格、能力不确定的情况下,本着保护人才、爱惜人才的目的,观察他,大胆选拔和使用他,不至于造成埋没人才和浪费人才。
这是不拘一格的大胆用人观。
敢用疑人,会用疑人,更是技高一筹,智高一筹,只有这样,才能保证企业的人才用之不竭。
005用人勿求全责备
世间最大的浪费,不是水浪费,也不是能源浪费,而是人才的浪费。
人非圣贤,总有瑕疵,且不可能什么方面都做的很好,不可能事事面面俱到。
因此,领导者要有宽容之心,不要求全责备。
古人讲“水至清则无鱼,人至察则无徒”,求全责备,则人心不附。
纵观历史,凡用人求全责备的皆不能成事,而用人“贵适用,勿苛求”的皆有奇勋。
因此,抛开对下属的种种偏见,耐心观察每位下属的表现,发掘他们的潜质,并加以训练与鼓励,你将有意想不到的收获。
【案例:
NBA的不拘一格,唯才是举】
NBA是一个浓缩的舞台,它崇尚英雄,呼唤英雄,锻造英雄。
它敞开心怀吸纳全世界的篮球精英。
不论国籍、种族,不论身份、背景,凡是能帮助团队夺取胜利,并使这项运动发扬光大的人,都会受到它热烈的欢迎,它能给无数狂热的追梦者提供最佳平台,它甚至还能满足每一位英雄的一切追求,使之爆发出更大的潜能,使之登上人生的最高巅峰。
NBA不论肤色国籍,不管宗教信仰,只要有真本事,就给你提供大舞台,让你纵情表演。
为了使天下人才为我所用,NBA星探满世界侦察,全方位搜索,一旦发现人才就紧抓不放。
为了挖姚明,火箭队的经理就不厌其烦,飞来飞去,用了3年功夫,才使小巨人加盟成功。
NBA用人不订死框框,有本事就用。
最高的有2.29米的布拉德利,最低的有1.65米掘进队的小矮人;既有重达300多磅的“大鲨鱼”,也有身轻如燕的艾弗森,他们都在NBA大显身手。
06用人不论资级
论资排辈的观念,是选拔人才中的一种最普遍、最顽固的习惯势力。
古人就说,“当自其壮年心力精强时用之,若拘以资格,则往往至于耆老,此不思之甚也。
”(《金史》卷八《世宗纪》)
【郭台铭的用人哲学】
业界曾流传一句话:
“郭台铭喜欢用没有退路的人。
”郭台铭用人的一大原则,就是看他有没有卖命的决心。
而没有退路的人通常都愿意全力以赴。
“给已经吃饱的人一碗饭吃,不但用处不大,而且他也不会感激你,但是给饿肚子的人一碗饭吃,他不但会全力以赴,而且还会感谢你!
”这也是郭台铭的用人一大法则。
第四章育人篇
第一节育人的重要性
(一)不能提高下属的素质则是领导者的责任
部属的素质就是领导的素质,部下素质低不是你的责任,不能提高他的素质则是你的责任。
领导者的任务之一,就是培养下属,对于可造之材,你必须付诸精心地培育。
然而,若是将一个资质平庸的下属,培养成卓越人才,谈何容易!
不是每位领导都有这份雅量和耐性。
但是,宁肯“鞭打慢牛”,也不能“卸套不用”而自己去干。
领导不能自恃权重、能力比下属强,就随意干扰下属做事,抢夺下属的权利。
只有通过各种岗位的砥砺磨炼,人才才能逐渐成熟,其素质也才能逐渐提高,才能实现其社会价值。
(二)人才培育是企业竞争力不断提升的保障
培育人才已经不仅仅是一种福利,而是企业参与市场竞争的最必须的、最重要的手段!
松下幸之助说,“出产品之前先出人才。
一个优秀的管理者总是不失时机地把对人才的培养和训练摆上重要的议事日程。
培育人才是现代社会背景下的‘杀手锏’,谁拥有了它,谁就预示着成功。
只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人,才会对培育人才置若罔闻。
”
(三)只有输出,没有输入,人才便会干枯
人才的使用过程,是一个人才的输出过程。
任何一个系统,如果只有输出而没有输入,那么,这个系统就会无法维持长久,就会失去应有的功能。
要使人才保持并增长其才能,则必须重视人才的才能输入,重视培养。
更重要的是采用多种形式,在实际工作中进行培养和锻炼,不断提高其适应飞跃发展的新形势的能力。
第二节育人的原则
思想为先
思想决定行为。
因此,培育下属,要首先注重对价值观/态度、责任心、思想观念等的教导。
以身作则
言传身教,以身作则是培育下属最起码要求。
领导自己没有做到的就不可能要求下属做好。
及时纠错
及时纠错就是指领导在下属工作中发现问题或错误时,要及时给予更正。
循序渐进
柳传志说,“培养人才跟培养裁缝类同,不能一开始就给他一块上等毛料做西服,而应该让他从缝鞋垫做起。
”
因材施教
不同员工的背景、基础、潜力都是不同的,因此,培育下属,要根据这些差异,因材施教。
激发鼓励
有时候下属可能对自己缺乏信心,不能清楚地认识和评价自己,这时,领导要多多鼓励下属,激发下属的潜能。
第三节育人的方法
(一)导师制
导师制是传统的培养下属的方法,也就是师傅带徒弟的方法。
导师就是在员工周围有相当丰富经验的老员工或员工的直接上级,他会把公司正确的理念、方法传达给员工,并通过日常的工作来具体地指导、培育下属。
【案例:
华为的全员导师制】
新员工随时涌进,公司内部岗位变动也非常频繁,即使一个在公司工作时间比较久的老员工,把你调任一个全新的岗位、全新的地点,你就又变成一个新员工了。
此时,导师的作用是很大的。
华为“导师”的别名是“思想导师”,也就是“导师”要经常和“学生”交流思想。
“导师”呢,也就是比“学生”进公司早个一年半截,业务熟点儿罢了,大多数情况下职位和“学生”是一样的。
华为的“导师”和“学生”就是两个差不多年纪的小年轻,没有身份地位的差距。
“思想导师”的存在更让新员工迅速地融入集体、切入工作。
业务上,导师作用也非常明显。
比如,刚到市场部的员工,连发票的报销的标准以及报销的方式都不知道,这时身边有个“导师”自然就派上用场了;至于说拜访客户,制作配置、报价之类,真的是多亏了有个“导师”在。
让工作一两年后的员工就可以做导师,实际上使导师和徒弟都有了上进的动力。
导师为了当好这个表率,他一定会更加严格地要求自己,而且他的荣誉感也大大地受到了激发。
徒弟也是,他从一个仅仅比他多了一个年头的师傅身上看到了华为对员工培训的耐心和培养的成果,他看到了华为的希望,也看到了自己的希望。
(二)集中培训
集中培训便于系统地培训知识、技能和态度,并能实现同时对多名员工的批量培训。
(三)授权
一名优秀的管理人员,不仅要精于业务,善于授权。
如果每件事情都要亲自处理,往往会给下属造成依赖感,使得下属不会独立思考,不敢下决定,不愿担责任,成为了温室里的花朵,如何才能担当大任?
【案例:
柳传志的授权培育法】
柳传志培养杨元庆、郭为的做法:
•第一,让帅才们逐渐参与决策,参与管理,以在价值观、思想方法甚至工作技巧等诸方面求得一致,同时要求他们不能当被动式接受、传递的齿轮,而是要当主动思考、创造执行的发动机,可以指导,但绝不代替他们自己。
•第二,先把责权利说清楚,然后放手给他们以机会和舞台,让他们在工作中锻炼成长。
这样做的好处:
一是群策群力,企业能避免大的决策失误和经营震荡;二是帅才们有职有权,积极性能调动起来;三是他们独当一面后,柳传志也能腾出时间和精力思考一些关乎公司发展的更重大、更长远的问题。
(四)轮岗
必要的轮岗是人才辈出的有效机制。
轮岗可以有效解决企业员工职业倦怠与人才断层的问题,特别是能发现员工真正的擅长,并培养出一专多能的人才。
(五)学习分享会
团队成员学习分享会是建设“学习型团队”的非常好的工具,在培育下属方面可以借鉴使用。
学习分享会是通过团队成员定期对工作上或生活上的经验、感悟以及学习到的知识进行集中分享的方式,来促进团队成员的学习和进步。
这既是一种分享,也是一种监督。
【参考:
学习分享会的议程】
一、每位团队成员分享一个自己过去成功的故事,其他人谈出感受或略作点评。
二、每位团队成员分享自己近期通过读书、上网或看视频等学到的让自己感触很深的道理。
三、每位团队成员分享近期工作、生活上的感悟或总结出的道理。
第五章留人篇
第一节人才流动的现象分析
常常出现这样的现象:
优秀员工不顾挽留,翩然而去;潜力员工不顾期待,悄然远去;重点培养员工不顾重托,撒手而去。
这无疑让我们的企业领导者甚为遗憾。
但我们要正确地看待人才的流动。
东汉初年马援对刘秀说:
“当今之世,非但君择臣,臣亦择君。
”的确,“良禽择木而栖”,一流的人才也总是在寻找适合自己的最佳机会。
惠普公司认为,每个人都是主观自己,客观他人,每个人都有选择自己发展方向的权力,员工对自己的事业的关心肯定排在对公司的关怀前面,这并不是不忠诚。
什么才是对公司的忠诚?
惠普认为——你只要在这个公司干一天,就要替公司说话,替公司做事,就要维护公司的利益。
这才叫忠诚。
因而,员工离开公司,是为了个人的事业得到更好的发展,而并不是对公司的背叛。
而让一个人呆在一个他不能成长和进步的环境里才是真正野蛮的行径或者假慈悲。
“树挪死,人挪活”,人才流动可以充分发挥人才的价值。
孙权不用庞统,庞统可以投奔刘备,终于当了刘备的副军师,虽然时间短促,但也显露了他非凡的才能。
而徐庶被迫进入曹营,一言不发,一生再没有什么作为。
“人才流动,水活鱼肥”。
为了盘活人才,NBA甚至主动促进人才的流动,因而每年都要成批地交换球星。
交换出去的并非就是打得不好的,而是因为同一位置人才拥挤,或者个人与球队风格不同,或者觉得自己换个球队会发挥更好,像尤因、奥尼尔等许多大牌明星照样被换来换去。
人才流动的结果是人尽其才,各得其所。
人才的合理流动,是企业发展不可逾越的客观规律,由于企业与人才相互之间始终面临着“适应”与“不适应”的问题,就必然会产生人才的流动;如果企业将不适应的人才长期滞留到某一职位上,而不进行合理的流动(包括在内部提供二次竞争机会),不仅不能促进人才的成长,甚至还会对企业的发展产生阻碍。
很多员工会深陷在不适合自己的工作中无法摆脱,企业也同时被这些没有发挥出水平的员工所拖累。
员工离职有许多正面影响。
比如:
业绩较差者的离开,使空缺的职位得以留给新人,而且可能还是出色的新人;同时,员工的离职还创造了晋升机会,尤其是当企业发展速度缓慢的时候。
离职也使得公司能够重新配置和补充人员,从而避免了停滞。
外部输入的新想法、新能力和新经验能帮助企业保持竞争力。
可见,人才的流动是极其正常的现象,它并非是洪水猛兽,其实,外流者也是资源——流而不失。
对一般组织而言,人才流出就是人才资源的失去。
而精明的经营者注重对人才“流出资源”的挖掘,实现人才资源的永久效益。
人才流动甚至于人才流失是不可避免的,重要的是建立起组织与所有员工的“永久关系”,让人才流出后仍成为组织的永久财富。
因此,要非常公正客观地看待人才流动。
能留则尽量留,不能留则做个顺水人情,何乐而不为?
惠普公司对人才的流动向来持宽容豁达的态度。
一个离开惠普出去创业的人士说:
“惠普每年至少要花1000万用在人才培训上,有的来惠普只是为了镀金,学了本事待价而沽”。
对此,惠普公司认为:
“人家愿意来,说明惠普有很大的吸引力。
人家想走,强留也不安心。
一些优秀的人才到外面去服务,也是惠普对社会的贡献,这也符合惠普的一贯坚持的双赢精神”。
第二节人才流失的危害概述
虽然员工的合理流动是正常的现象,也是必要的,但当前许多企业员工流动存在不合理性,甚至出现危险性。
员工高比例流失,不仅带走了商业、技术秘密,带走了客户,使企业蒙受直接经济损失,而且,增加了企业人力重置成本,影响工作的连续性,也影响在职员工的士气和稳定性,如果人才到竞争对手那里去了,对企业的危害更大。
因此,除了需要淘汰的员工外,如果对人才流失不加以控制,最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。
因此,如果员工的流失率过大,应该仔细探求原因,难道员工翅膀硬了就一定要飞吗?
【案例:
虽楚有材,晋实用之】
“虽楚有材,晋实用之”,这句话出自
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