助理人力资源管理师三级考试复习资料分章节.docx

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助理人力资源管理师三级考试复习资料分章节

第一章人力资源规划

一、人力资源规划的内涵

广义定义：

是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划（即具体的实施计划）的统一；

狭义定义：

是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内在环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平德，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。

人力资源规划的区分

从期限上分：

长期规划（5年以上）；中期规划（1-5年）；短期规划（1年及以内）

人力资源规划的内容

1．战略规划；2.组织规划；3.制度规划；4.人员规划；5.费用规划。

二、工作岗位分析的概念

工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。

工作岗位分析的内容（三个方面）

1．工作范围的界定，工作内容的分析，与相关岗位的之间的联系及制约；

2．明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位应具备的知识水平，道德标准，心理品质，身体状况等资格和条件。

3．依程序标准以图文并茂的方式表述，制定工作说明书、岗位规范等人事文件。

工作岗位分析的作用

1．为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础；2．为员工的考评、晋升提供了依据；

3．是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；

4．是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提；5．是工作岗位评价的基础。

工作岗位分析信息的主要来源

1．书面资料2.任职者的报告。

通过访谈、工作日志方法获得

3.同事的报告4.直接的观察5.下属、顾客和用户

三、岗位规范的概念

亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。

岗位规范的主要内容：

（1）岗位劳动规则（时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则）

（2）定员定额标准（编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、定量定额标准、双重定额标准）

（3）岗位培训规范（4）岗位员工规范

岗位规范的结构模式：

（1）管理岗位知识能力规范（职责、知识、能力、经历要求）

（2）管理岗位培训规范

（3）生产岗位技术业务能力规范（应知、应会、工作实例）（4）生产岗位操作规范（5）其他种类的岗位规范

四、工作说明书的概念：

工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。

工作说明书的分类：

（对象不同）

（1）岗位工作说明书

（2）部门工作说明书（3）公司工作说明书

工作说明书的内容:

（1）基本资料

（2）岗位职责（3）监督与岗位关系（4）工作内容和要求

（5）工作权限（6）劳动条件和环境（7）工作时间（8）资历（9）身体条件（10）心理品质要求

（11）专业知识和技能要求（12）绩效考评

五、工作岗位分析的程序

1．准备阶段1）根据总目标、总任务，了解情况，掌握资讯；2）设计岗位调查方案；

3）思想宣导、关系建立4）工作分解、逐项完成5）组织学习、熟悉步骤方法

2．调查阶段根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究

注意：

1、调查中灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法搜集岗位有关的各种

数据资料。

2、对调查事项的重要程度、发生频率应详细记录。

3．总结分析阶段1）深入分析归纳总结2.编写工作说明书与规范3.工作说明书培训反馈与调整

工作岗位设计的基本原则

（一）明确任务目标的原则

（二）合理分工协作的原则（三）责权利相对应的原则

岗位设置决定因素---组织的总任务设置岗位的基本原则---因事设岗

改进岗位设计的基本内容：

（一）岗位工作扩大化与丰富化（透过岗位合并、调整、撤消等）

1、工作扩大化：

工作范围和任务结构发生变化

横向扩大：

将分工很细的作业单位合并（横向岗位合并）

纵向扩大化：

沿着组织管理职能的变化（纵向岗位合并）

2、工作丰富化：

工作职责、权限发生变化

要求：

①多样化、实现一专多能②任务整体性③任务的意义④自主权⑤沟通与反馈

（二）岗位工作的满负荷；（三）岗位的工时制度；

（四）劳动环境的优化--需考虑的因素：

1、影响劳动环境的物质因素（工作地的组织、照明与色彩、设备/仪表和操纵器的配置）

2、影响劳动环境的自然因素（空气、温度、湿度、噪声以及厂区绿化因素）

工作岗位设计的基本方法

（一）传统的方法研究技术步骤：

1.选择研究对象2.用直接观察方法记录全部事实3.分析4.改进5.实施

方法研究具体应用的技术：

1、程序分析

1）作业程序图2）流程图3）流线图4）人－机程序图5）多作业程序图6）操作人程序图

2、动作研究是指实现动作经济原则，用以改善工作方法

动作经济原理分为：

1）人体的利用2）工作地布置和工作条件的改善3）有关工具和设备的设计

（二）现代工效学的方法

它是通过研究人和机器、环境的相互作用以及有效的结合，使设计出来的“人－机－环境”系统更能适合人的生理心理特点，不断提高生产或工作效率。

又称“人类工程学”

研究的对象和内容包括：

P22

（三）其他可以借鉴的方法

IE（IndustrialEngineering）:

是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门学科。

功能具体表现：

规划、设计、评价和创新

六、企业定员的基本概念

企业定员，亦称劳动定员或人员编制。

是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额，既企业用人的数量和质量。

劳动定员是以企业劳动组织常年性生产、工作岗位为对象。

企业定员管理的作用

1、企业用人的科学标准2、企业人力资源计划的基础3、企业内部各类员工调配的主要依据

4、有利于提高员工队伍素质

企业定员的原则核心是保持先进合理的定员水平

1、必须以企业生产经营目标为依据2、必须以精简、高效、节约为目标.（产品方案设计要科学、提倡兼职、工作应有明确的分工和职责划分）3、各类人员的比例关系要协调4、要做到人尽其才、人事相宜5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境6、定员标准应适时修订

核定用人数量的基本方法

（一）、按劳动效率定员

（二）、按设备定员（三）、按岗位定员

（四）、按比例定员（五）、按组织机构、职责范围和业务分工定员

企业定员标准的分级分类

（一）企业定员标准的分级按管理体制可分为国家、行业、地方和企业劳动定员标准

（二）劳动定员标准的分类1.按综合程度可分为：

单项定员和综合定员标准

2.按定员标准的具体形式分为：

效率定员、设备定员、岗位定员、比例定员、职责分工定员标准

编制定员标准的原则

（一）定员标准水平要科学、先进、合理

（二）依据要科学（3）方法要先进

（四）计算要统一（五）形式要简化（六）内容要协调

定员标准的总体编排

由三大要素构成：

1.概述由封面、目次、前言、首页等要素构成。

2.标准正文。

由一般要素和技术要素构成；在一般要素中包括标准名称、范围和引用标准。

3.补充附录，脚注，条文注，表注，图注等。

七、制度化管理的概念

制度化管理：

以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。

制度化管理的实质：

在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。

制度化管理的特征：

1、在劳动分工的基础上，明确岗位权责并制度化；

2、依机构、层次不同岗位的权力大小形成一个有序的指挥链或等级系统并以制度行式固化下来；

3、以文字形式规定岗位特性及员工素质能力要求，明确资格鉴定方法；

4、实行所有权与管理权相分离；

5、管理人员在实施管理时有三个特点：

1）因事设人原则，每个管理者只负责特定的工作；

2）每个管理者均有执行自已职能所拥有的权力；3）权力要服从有关章程和制度的规定。

6、管理者的职务是管理者的职业，应忠于职守而非某个人。

制度规范的类型：

1、企业基本制度2、管理制度3、技术规范4、业务规范5、行为规范

八、企业人力资源管理的五种基本职能

1．录用；2.保持；3.发展；4.考评；5.调整；围绕计划、组织、监督、激励、协调和控制等管理环节展开的。

人力资源管理制度规划的原则

1.共同发展原则；2.适合企业特点；3.学习与创新并重；4.符合法律规定；

5.与集体合同协调一致；6.保持动态性。

制定人力资源管理制度的基本要求：

1．从企业具体情况出发;2.满足企业的实际需要；3.符合法律和道德规范；

4.注重系统性和配套性；5.保持合理性和先进性

九、审核人力资源费用预算的基本要求

（1）合理性；

（2）准确性；（3）可比性；

人力资源费用预算是企业在一个生产周期（一般为一年）内,人力资源全部管理活动预期费用支出的计划。

▲包含三大基本项目:

1、工资项目2、职工社会保险费以及其它相关的基金项目3、其它项目

审核人工成本预算的方法：

（一）注重内外部环境变化，进行动态调整

1）关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线（基准线、预警线、控制下线）;

2）企业的工资市场水平调查;3）关注消费者物价指数

（二）注意比较分析费用使用趋势.（三）保证企业支付能力和员工利益

（四）应与人力资源规划工作结合起来。

人工成本的总预算的决定两个重要因素：

人力资源规划；企业人员工资水平。

预算与执行的原则:

“分头预算,总体控制,个案执行”

1、认真分析人力资源管理各方面活动及其过程

2、确定在这些活动或过程中都需要哪些资源,多少资源给予支持。

十、人力资源费用支出的控制

原则：

Ａ、及时性Ｂ、节约性Ｃ、适应性D、权责利相结合

程序：

1、制定控制标准2、人力资源费用支出控制的实施3、差异的处理

第二章人员招聘与配置

一、员工招聘活动的实施

人员补充的渠道：

内部招聘；外部招聘

内部招聘的主要方法：

推荐法；布告法；档案法；

优点：

1.准确性高；2.适应较快；3.激励性强；4.费用较低

缺点：

1.因不公可能产生矛盾，产生不利影响；2.可能导致组织的同质化；3.容易抑制创新

外部招聘的主要方法：

1.发布广告（电视/报纸/杂志）2.借助中介（人才交流中心/招聘洽谈会/猎头）

3.校园招聘4.网络招聘5.熟人推荐

优点：

1.带来新思想和新方法2.有利于招聘一流人才3.树立形象的作用

不足：

1.筛选难度大,时间长；2.进入角色慢；3.招募成本大；4.决策风险大；5.影响内部员工的积极性。

选择招聘渠道的主要步骤

1.分析单位的招聘要求2.分析潜在应聘人员的特点3.确定合适的招聘来源4.选择适合的招聘方法

参加招聘会的主要程序/步骤

1.准备展位；2.准备资料和设备；3.招聘人员的准备；4.与协作方沟通联系；5.招聘会的宣传工作；

6.招聘会后的工作

校园上门招聘方式应注意的问题：

1．要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定

2．一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象

3．学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价

4．对学生感兴趣的问题做好准备

采用招聘洽谈会方式时应关注的问题

1．了解招聘会的档次；2.了解招聘会面对的对象；3.注意招聘会的组织者；4.注意招聘会的信息宣传。

二、对应聘者的初步筛选

筛选简历的方法：

1.分析简历结构；2.审察简历的客观内容；3.判断是否符合岗位技术和经验要求；

4.审查简历中的逻辑性；5.对简历的整体印象

筛选申请表的方法：

1.判断应聘者的态度；2.关注与职业相关的问题；3.注明可疑之处。

三、笔试方法的应用

是最基本而又最古老的选择方法，测试应聘者的基础知识和素质能力，包括两个层次：

一般知识和能力，如社会文化知识，智力，理解能力，记忆力等

专业知识和能力，如财会、管理知识，管理能力，沟通能力等

优点：

1.试题多，可以增加对知识、技能和能力的考察信度和效度2.可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少的时间达到高效率；3.应聘者心理压力较小，容易发挥正常水平；4。

成绩评定比较客观

缺点：

不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养、以及管理能力、口头表达能力以及操作能力等

提高笔试的有效性应注意的问题：

1.命题是否恰当2.确定评阅计分规则3.阅卷及成绩复核

四、面试的组织与实施

面试的目标：

（一）面试考官的目标；

（二）应聘者的目标；（三）围绕面试目标应进行的必要说明

对面试考官而言:

Ø创造融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平；

Ø让应聘者更加清楚的了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等；

Ø了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质；

Ø决定应聘者是否通过本次面试等。

对应聘者而言:

Ø创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平；

Ø有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件；

Ø希望被理解、被尊重，并得到公平对待；

Ø充分的了解自己关心的问题；

Ø决定是否愿意来该单位工作等

面试的基本程序：

1.面试前的准备阶段；2.面试开始阶段;3.正式面试阶段;4.结束面试阶段5.面试评价阶段

面试方法：

（一）从面试所达到的效果来看，可分为初步面试和诊断面试

（二）从面试的结构化程度，可分为结构化面试和非结构化面试.

面试问题设计技巧：

面试之前，面试考官需要准备一些基本的问题，这些基本问题的来源，主要是招聘岗位的工作说明书以及应聘者的个人资料。

面试主要提问方式有：

1.开放式提问；2.封闭式提问;3.清单式提问；4.假设式提问；5.重复式提问；

6.确认式提问；7.举例式提问.

面试提问应注意的问题

1.避免引导性提问2.有意提问一些矛盾的问题，来判断应聘者是否隐瞒了某些真实情况

3.综合应聘者离职原因、求职目的、个人发展及其他问题，来判断了解求职者的求职动机

4.问题直截了当，言简意赅5.有疑问马上提问，并将其回答记录下来6.不要轻易打断应聘者的话

7.有效倾听8.注意观察非语言行为。

五、其它选拔方法

心理测试：

（一）人格测试；

（二）兴趣测试；（三）能力测试；（四）情境模拟测试法。

情境模拟测试法的概念：

根据可能担任的职位，编制一套测试项目，安排应聘者在模拟的逼真的工作环境中处理有关问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜力的一系列方法。

特点：

重点在于测试书面测试无法准确测试的领导能力、工作能力、人际交往、沟通、合作、理解、创造、解决问题、语言表达等综合素质。

适合：

招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员

分类：

根据内容1.语言表达能力测试：

演讲，介绍，说服，沟通等测试2.组织能力测试：

会议主持，部门利益协调，团队能力测试等3.事务处理能力测试：

公文处理，冲突处理，行政工作能力测试等。

这些素质也是对现代管理人员必备的要求。

优点：

1.多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者。

2.重在测试实际能力，应聘者往往可以直接上岗，节省培训费3.实际上，几乎任何一项工作都可以用情境模拟的方式来

主要方法：

1.公文处理（公文筐测试）2.无领导小组讨论。

3.决策模拟竞赛法略4.访谈法

5.角色扮演6即席发言7.案例分析法

心理测试应遵循的原则：

1.保护个人隐私2.要用严格的程序3.测试结果不能作为唯一评定依据

六、员工录用决策

一般来说人员录用的主要策略有：

a）多重淘汰式：

每种测试方法都是具有淘汰性的，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格。

b）补偿式：

即不同测试的成绩可以互为补充，最后根据总成绩做出录用决策。

c）结合式

作出录用决策的注意事项

1．尽量使用全面衡量的方法2.尽量减少作出录用决策的人员3.不能求全责备

七、员工招聘活动的评估

1．成本效益评估

招聘成本：

招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本

招募总成本包括：

直接成本包括了招募的费用、选拔费用、录用员工费用的安置费用、其他费用（差旅等）。

间接成本：

内部提升的费用、工作流动费用。

单位成本是招聘总成本和实际录用人数之比。

成本效用评估：

总成本效用=录用人数/招聘总成本；招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用

选拔成本效用=被选中人数/选择期间的费用；人员录用成本效用=正式录用的人数/录用期间的费用

招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本，此比越高，则说明招聘工作越有效。

录用比=录用人数/应聘人数×100%招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%

应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%

八、信度与效度评估

信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。

可分为：

稳定系数、等值系数、内在一致性系数。

稳定系数：

同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。

不适用于：

受熟练程度影响较大的测试

等值系数：

对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试的结果的一致性。

内在一致性系数：

把同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干个部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性

评分者信度：

指不同评分者对同样对象进行评定时的一致性

效度：

有效性或精确性，指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。

分以下三种：

预测效度：

说明预测将来的行为的有效性。

根据应聘者在进入企业前的特征来对其进入企业后的工作表现进行预测成功的程度，测试的结果与测试内容的相关系数。

适用于：

潜力测试

内容效度：

预测方法能真正测出想测的内容的程度。

如打字员的打字能力与手眼协调性，手指灵活度

适用于：

知识测试与实际操作测试不适用于：

能力和潜力测试

同测效度：

对现在员工实施某种测试，将测试结果与其实际的工作绩效考核结果相比较。

不适用于：

人员选拔测试

九、人力资源的有效配置

人力配置的原理：

1.要素有用原理；2.能位对应原理；3.互补增值原理；4.动态适应原理；5.弹性冗余原理。

十、企业劳动分工

劳动分工的三个层次：

一般分工、特殊分工、个别分工。

劳动分工的形式：

1.职能分工；2.专业（工种）分工；3.技术分工.

企业劳动分工的原则：

1.把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；2.把不同的工艺阶段和工种分开；

2．把准备性工作和执行性工作分开；4.把基本工作和辅助工作分开；5.把技术高低不同的工作分开；

6.防止劳动分工过细带来的消极影响。

企业劳动协作的形式：

1.简单协作；2.复杂协作。

十一、员工配置的基本方法：

1.以人为标准进行配置2.以岗位为标准进行配置3.以双向选择为标准进行配置

十二、劳务外派与引进。

外派劳务工作的基本程序：

1.个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记

2.外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选

3．外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函

4．录用人员递交办理手续所需的有关资料5.劳务人员接受出境培训

6.劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》

7.外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续。

8.离境前缴纳有关费用。

外派劳务的管理：

1.外派劳务项目的审查；2.外派劳务人员的挑选；3.外派劳务人员的培训。

劳务引进的管理：

1.聘用外国人的审批2.聘用外国人就业的基本条件3.入境后的工作（申请就业证/居留证）

第三章培训与开发

一、培训管理

培训需求分析的作用：

1.有利于找出差距确立培训目标；2.有利于找出解决问题的方法;3.有利于进行前瞻性预测分析；4.有利于进行培训成本的预算；5.有利于促进企业各方达成共识。

培训需求分析的内容：

1.培训需求的层次分析（战略层次、组织层次、员工个体层次）（P117图）

2.培训需求的对象分析：

1）新员工培训需求分析，2）在职员工培训需求分析；

3.培训需求的阶段分析：

1）目前培训需求分析；2）未来培训需求分析。

培训需求分析的实施程序：

（一）做好培训前期的准备工作（1.建立员工背景档案；2.同各部门人员保持密切联系；

2.向主管领导反映情况；4.准备培训需求调查。

（二）制定培训需求调查计划；（1.培训需求调查工作的行动计划；2.确定培训需求调查工作的目标；3.选择合适的培训需求调查方法；4.确定培训需求调查的内容。

）

（三）实施培训需求调查工作：

（1.提出培训需求动议或愿意；2.调查、申报、汇总需求动议；3.分析培训需求；

4.汇总培训需求意见，确认培训需求.）

（四）分析与输出培训需求结果

1.对培训需求调查信息进行归类、整理；2.对培训需求进行分析、总结；3．撰写培训需求分析报告

撰写员工培训需求分析报告：

1.需求分析实施的背景;2.开展需求分析的目的和性质3.概述需求分析实施的方法和过程4.阐明分析结果5.解释、评论分析结果和提供参考意见6.附录7.报告提要

培训需求的收集方法:

1.面谈法；2.重点团队分析法；3.工作任务分析法；4.观察法；5.调查问卷

培训需求分析模型：

（一）循环评估模型（有积极的和消极的两种培训者）；

（二）全面性任务分析模型（1.计划阶段、2.研究阶段3.任务和技能目录阶段、4.任务或技能分析阶段、

5.规划设计阶段、6.执行新的或修正的培训规划阶段）

（三）绩效差距分析模型（1.发现问题阶段2.预先分析阶段3.需求分析阶段）

（四）前瞻性培训需求分析模型对知识型员工的前瞻性培训非常必要

实施培训需求信息调查工作应注意以下问题：

1.了解受训员工的现状；2.寻找受训员工存在的问题；

3.确定受训员工期望能够达到的培训效果；4.找出培训需求。

二、培训规划的制定

1．培训规划的主要内容：

（一）培训项目的确定（1.在培训需求分析的基础上，列出各种培训需求的优先顺序；

2.明确培训的目标群体及其规模；3.确定培训目标群体的培训目标）

（二）培训内容的开发（坚持“满足需求、突出重点、立足当前、讲求实用、考虑长远、提高素质”的基本原则）

（三）实施过程的设计（1.合理安排培训进度2.合理选择教学方式3.全面分析培训环境）

（四）评估手段的选择（1.如何考核培训的成败2.如何进行中间效果的评估3.如何评估培训结束时受训者的学习效果4.如何考察在工作中的运用情况。

）

（五）培训资源的筹备（包括人、财、物、时间、空间和信息等的筹备与使用）

（六）培训成本的预算（进行成本预算是得到高层批准的必须环节）

2．年度培训计划的构成：

1.目的2.原则3.培训需求4.培训目的或目标5.培训对象6.培训内容

7.培训时间8.培训地点9.培训形式和方式；10.培训教师；11培训组织人；12.考评方式；13.计划变更或者调整方式；14.培训费预算；15.签发人。

3.制定培训规划的步骤和方法（关注三点：

目的、结果、方法）

培训规划的九大步骤，是不能截然分开的，培训者可以根据需要来确定各个步骤的顺序，也可以决定是否跨过或重复其中一个或几个步骤。

（1、培训需求分析；2、 工作说明；3、任务分析；4、 排序；5、 陈述目标；6、 设计测验；7、 制定培训策略；8、 设计培训内容；9、 实