绩效管理分享上课讲义.docx
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绩效管理分享上课讲义
绩效管理分享
昨天,我与大家一起分享了行动成功的《绩效增长模式》的内容,借晨会平台,我将分期与大家一起回顾这些内容。
有人讲,企业管理就是利润管理,追求利润是公司的生存之本,没有利润,企业如同犯罪。
所以,大家都要把眼光盯住利润,要把日常工作的重点放在绩效上。
在绩效管理中,只讲功劳,不讲苦劳。
为使大家的绩效管理做得更赋有成效,我们首先必须搞清楚绩效管理的目的是什么?
有三个目的:
1)关注利润,即要关注开源与节流。
每个部门都具有开源与节流的职责和机会,要树立大家都是利润增长的发动机,都是CEO的理念,因此,大家都要去寻找自己的利润增长点,而利润增长点就是问题点;
2)关注员工潜能的开发,解决员工的心(意愿)、脑(方法能力)、手(执行力)的问题;
3)关注系统方法,即掌握绩效飞轮应用问题。
从制定目标到措施方法的拟定,再到评估检查与激励,使大家的绩效不断地提升。
通过目标与激励相结合,来解决员工的动力问题;从目标到措施方法,则是提升员的能力问题;通过检查评估,不断对照目标,紧盯落实情况,提升员工的执行力。
开展绩效管理,首先要统一认识。
昨天讲了认识中的三个目的:
一是为了利润。
因此,大家要关注利润增长点,寻找问题点;二是挖掘员工的潜力,要让员工的意愿、能力、执行力高度的统一一致;三是掌握一套系统方法,即绩效飞轮。
目的明确了,接下来还要消除四大误区。
第一大误区,就是绩效管理=绩效考核。
我们讲,绩效管理是一个过程,强调的是过程控制,以良好的过程,来缔结良好的结果。
让员工变“要我做”为“我要做”。
而绩效考核是绩效管理中一个不可或缺的一环,是绩效管理中的一种手段。
它重在结果,在企业发展的一定时期,这种手段的采用尤其重要。
我们公司有考核,但从严格意义上来讲,不算绩效考核,更谈不上绩效管理。
因为,绩效考核要涉及到各个部门的关键指标KPI。
在绩效考核时,主要考虑的是:
考核什么、如何考核、怎样与员工的利益挂钩,这时,每位员工手上都要有一份《岗位目标责任书》。
而绩效管理范围要广,它从制定目标开始、拟定并实施措施与方法,接着对结果进行检查与评估,最后,进行奖罚激励,又回到目标,如此不断地往复,使企业管理不断地上升。
第二大误区,即绩效管理是人力资源部门或者企质办的事情。
绩效管理遇到的第一件事就是制定目标,而目标的制定涉及到高层、中层和基层,这些事不是一个部门所能包办的。
高层目标占10%,它是企业一把手工程,目的就是定战略、给政策;中层目标占80%,制定年度目标。
这也是中层领导必须掌握的一门技能,也就是从侠客到将军的职位的转变过程。
基层目标占10%。
员工要有岗位目标,是员工执行内容。
接下来,各个部门要针对各自部门的目标,拟定措施与方法并组织实施,检查与评估结果、奖罚与激励员工,这都不是人力资源或企质办所能全揽的事。
必须各个部门共同努力、行动,才能达成绩效管理的目的。
第三大误区,认认真真走形式。
绩效管理是一个系统工程,涉及多个方面内容,尤其是员工的薪资这样的敏感的问题。
所以,有些人感到有畏难情绪,再加上,中间有较多的过程,也嫌太繁杂,而且每个部门或领导身上都有一定的指标,这些指标的背后,又要有较多的数据来支撑,相对平时而言,多了不少工作量。
也正因为如此,不少人对此不加重视,对绩效管理过程中出现的一些问题,不关心,不加以研究,不想方设法花力气去解决,不重视最终的结果,只是机械地去做一些事,认为只要认认真真去完成任务,走一下形式就算可以了。
事实上,绩效管理也可简单来做,只要寻找利润的增长点,即问题点,制定3~5个关键绩效指标,围绕这几个KPI指标开展工作就可以了。
就像一头牛,要让它向前一步,几个强壮的小伙子用力去推拉它的身体,效果不会佳。
但只要抓住牛鼻子,牵着它走,它就会乖乖顺从你,要它到哪儿,就到哪儿。
第四大误区,绩效管理就是为了发奖金。
事实上,不少企业不搞绩效管理也在发奖金。
只不过发放奖金的依据较为粗放,有时可能没有一对一地与员工的绩效进行有效地挂钩而已。
开展绩效管理就要通过绩效飞轮这套工具有效地应用,使得企业在利润增长、员工潜能的发挥有所建树,进而达成企业、个人的目标。
考核永远是一种达成目标过程的手段。
所以,我们不能把开展绩效管理的目的搞错了,认为绩效管理就是为了发奖金或扣工资。
应该理解为分配未来,即先要大家赚钱,后再来分配。
当我们明确了绩效管理目的,消除了认识上的误区之后,就可以拿起绩效飞轮的工具来帮助我们开展绩效管理工作了。
在统一认识以及消除误区的前提下,我们就进行绩效管理的具体实施工作
一、制定目标
制定清晰的目标,是绩效管理就成功了一半!
怎样的目标算是一个好的目标,或者说它应具备哪些条件?
一个好目标,它要具备如下四大特性:
(一)明确性(做到这一点,完成了60%)
——数字量化;
没有数字,不好管理
——时间节点;
没有时间节点的目标、工作、任务,都不成为真正的目标、工作及任务
——责任到人。
责任追究不到人
(二)关联性(做到这一点,完成了70%)
•一线与二线要有关联。
一线部门的需求是二线部门制定目标的依据之一。
二线部门服务于一线,并管理一线。
•要求:
上下贯穿、前后关联。
(三)挑战性(做到这一点,完成了80%)
目标过高压死人,而目标过低养懒人
如何做到这一点?
方法:
1)“三看定目标”
看历史(过去)、看标杆(现在)、看战略(未来)
2)“定三杆”
保底杆、合理杆、挑战杆。
3)“定四得”
(四)激励性
——远大的梦想;(员工相信它)
——强大的利益关联;(目标达成决定实际所得)
——创新的氛围。
目标制定,要让员工有梦想,要有价值感。
任何企业要在激烈竞争的市场中占有一席之地,作为企业的主人,都需要制定一些方针目标,用以引领和指导企业、部门以及个人的发展,目标是指引我们奋斗灯塔,是我们将要征服的山峰。
一个想有所作为,负责任的企业,都要制定目标。
企业的目标体系有三块组成:
一是高层目标。
在这个层面上,一般来讲就是战略目标,是企业未来5年或10年想要发展成的样子。
这部分工作由企业的CEO、副总等高管来做,占整个目标的10%。
它是给企业定方向,给政策的,制定这样的目标,要着眼于当下及未来,要以终为始,站在高远处,给企业指明方向,提供资源,确定发展阶段与步骤,是较为宏观的,是属愿景目标。
二是中层目标。
中层层面上的目标体系在部门的年度目标内。
这部分目标占整个目标的80%。
它是对战备目标的分解与落实,由各部门中层领导进行。
所以,年度目标的分解制订是中层干部的一种必备的技能。
它要把公司高层的愿景目标转为表现目标,需要有具体化、数字化。
三是基层目标,就是具体操作工的目标,是执行层面上的目标,也就是行为目标。
如一周内、一天内要完成的内容(产量、质量等)。
绩效管理对于每一个岗位,都需要一份《员工岗位目标责任书》。
然后,对照这份责任书,结合当时的情况,具体确定目标值。
在此需要提醒的是,方向不是目标,是目标就是要具备上述四大特性。
下面是讲目标的具体如何制定
•首先,战略目标的制定。
它是一个方向性愿景,要分阶段进行量化,要解决三个问题:
•
(一)愿景(方向)——我们往哪去?
•
(二)5年目标规划——我们如何去?
•(三)年度计划——时间与步骤。
•1)定位
•——市场
•——产品
•——客户
——配置
•——区域
•——行业等
•2)以终为始,由远而近(战略思维)
其次,是年度目标的制定,有公司的,也有部门和车间的(3经+3管)
1.公司层面上
1)3经营
——市场销售;
——收入;
——成本。
2)3管理
——产品质量管理;
——人才引进与培育;
——效率管理
2.部门、车间层面上
1)销售部
——销售量、销售额
——新产品销售收入
——销售回款率
2)研发部
——研发项目阶段成果达成率;
——科研项目申请成功率;
——新产品利润贡献率
注:
部门年度目标,要写明责任人,检查人、完成时限以及所需资源。
目标制订的步骤(三上三下,先下后上)
•——1.预期(KPI);
•确定三大经营+三大管理
•——2.动员;
•与员工说清楚这些目标与他们有无关系、有何关系,为了实现这些目标,我要做些什么?
我能做些什么?
•——3.制定目标(“3+2”作战计划,要体现责、权、利);
•1)目标——指标、目标值(责);
•2)实现目标的措施方法;
•鱼骨图
•3)人、财、物的需求(企业费用预算)(权);
•4)激励机制(利)
•——做好了如何奖?
•——做不好如何惩罚?
(经济频道、体育频道、娱乐频道)
•5)每月行动计划。
•——4.质询会议(兵棋推演);
•红方(讲)——谁来讲(部门负责人);
•——讲什么(“3+2作战计划”)
•——怎么讲(1.5小时)
•蓝方(问)——谁来问(相关部门)
•——为什么?
围绕“3+2”问;
•——怎么问?
(一针见血、一剑封喉)
•旁听者(听):
——谁参与(培养人员)
•——听(李嘉诚儿子参加董事会)
•——怎么听?
•——5.意见下达;
•——6.修订目标;
•——7.二次质询;
•——8.目标分解;
•——9.签字上墙。
•注:
1)上述步骤中,2、3、5、6、8环节,中基层参与;而1、4、7环节为中高层
•人员参与;
•2)通过上述过程,全员参与、能力提升、人才培训;
•3)目标管理:
公开化、可视化、承诺上墙;
•4)没有问题就是最大的问题;
•5)想清楚——讲清楚——写清楚——干清楚。
关键绩效指标——KPI,就是企业、部门及个人的牛鼻子
KPI:
KeyPerformanceIndicator的英文第一字母组合而成的,即关键绩效指标。
•管理就是管人理事
•事——绩效系统;
•人——人才评估:
1)时间法则:
若要知马力,事久见人心;
•2)大家法则:
员工满意度半年一次调查。
对于人的管理:
有德行的——居官位;
有功的——奖。
•——透过指标看本质;
•——通过本质看管理
•岗位的人事分离法则
•通过人事分离(见表格),对人进行管理:
抓两头,带中间
员工分类
•激励方法
A(优秀)
•荣誉、事业
B(一般)
•物质:
升官、发财
C(待改进)
•电网
•绩效考核
•对事考核=KPI(20%,重要的事)+制度管理(80%,日常的事)
•注:
20%是牛鼻子,指标不宜多。
还要看一下,有哪些内容是靠制度来管理的?
•——透过指标做管理
•事
•指标
•人
•动力
•能力
•执行力
•管理
•激励
•措施
•评估
衡量一线部门的内容
多
快
好
省
销售部
销售额
库存
回款
销售成本
生产
产量
交期
质量
成本
采购
合理
到货及时
到货合格
采购成本
研发
新产品数量
研发周期短
新品上市销售
成本低
仓储
空间
货损
库存少
处理问题的难度与人的能力提升成正比
•衡量二线部门——两张白纸法(需求+要求)
•第一张白纸——一线的需求
•第二张白纸——上级的要求
•制定KPI的四大原则
•通过有效的劳动,才能获得物质和(或)精神上的回报。
•1、成果导向;
•2、数字化;
•3、系统化:
1)增量提成;
•2)节约分成;
•3)万能公式:
底薪+绩效奖金*KPI达标率
•4、奖罚挂钩
•注:
你不能量化它,你就不能管理它
•数据不准:
1)建立流程,梳理数据(夯实基础);2)换指标(数据无法统计)
二、措施与方法(3+3)
•1.三大思维方式
•——正向思维
•从负向思维转到正向思维;
•不说“不可能”,寻找方法
•通过行为来改变思维;
•——内向思维
•注:
内向思维中的能力怪圈:
•1)把问题看作课题——看作是机会,即问题就是利润的增长点;
•2)员工能力成长速度,与其解决问题难度成正比
•3)问题的提出者,就是问题的解决者;
•4)每个问题带两个解决方案;
•5)发现问题是责任,解决问题是贡献,隐瞒问题是犯罪。
•——成果思维
•控制过程,缔造成果;
•让员工学会负责地做事
•2、三大工具
•——鱼骨图
•七步法:
•1)锁定目标(数字量化、时间节点、责任到人);
•2)短期聚焦(半天一个核心问题);
•3)头脑风暴(三不原则:
不打击、不否定、不评价);
•4)由大到小,确定措施方法;
•5)寻根溯源;
•6)分析归类(筛选);
•7)落实行动。
•行动计划表:
行动举措、成果要求、责任人、完成时间、检查人、未完成赞助
•——时间圆饼图
•寻找提升效率的机会
•——流程图
•七步法:
•1)把人员分类;
•2)画出每个人时间圆饼图;
•3)分析:
好的、差的;
•4)设定目标,改进工作效率;
•5)画出新的时间圆饼图;
•6)试行;
•7)总结提高
•注:
优化流程的要求:
多、快、好、省
•多——数量多;
•快——速度快;
•好——质量(品质)好;
•省——成本节约。
•把标杆变成标准成为流程——压缩新员工上岗的时间
•1、标杆变为标准;
•2、评估员工的标准;
•3、积累员工的经验;
•4、复制成功
•相信员工都是智慧的,
•一切方法都在员工当中!
三、检查与评估
•要点:
•会议+表格+沟通
•绩效评估的正确观念
传统考核评估
科学考核评估
关注过去
看过去、重未来
针对人、评价性格
针对事,评估行为
气氛严肃
气氛诚恳、互信
感到突然
评估系统的延续性
缺乏资料、数据
注重资料积累、数据充分
凭主观印象
凭事实
单向(上下沟通)
双向沟通,员工有权了解结果
我是上级
顾问式
下达目标
了解员工想法。
共同制定目标
注:
目标+方法=知道;
知易行难
执行力——养成习惯——性格——命运
行为的坚持就会成习惯
执行力=检查力(紧盯):
员工不会做你期望的事;
员工只会做你检查的事!
注:
因为人生来就有惰性。
检查是领导做的事,检查重于信任
脸谱:
一边是目标,另一边是检查,两只眼睛盯着会议与表格,嘴用来沟通
•检查的频率=企业运转效率
•一般每周评估一次
•开会出现的问题
•——会而不议;
•——议而不决;
•——决而不行;
•——行而不果。
会前
会中
会后
2件事
6步骤
2张表
1.会议制度
2.汇报模板
1.会议定向
2.检查上次会议落地情况(两分法);
3.汇报(按模板,先一线、后二线,时间规定好);
4.小质询;
5.拍板决策(CEO);
6.复述决议(确认)(记录人做)
1.会议纪要;
2.执行力评估统计表
注:
会议制度5定原则:
定时、定点、定人、定责、定量。
定人——主持人
——决策人
——参与人
——记录人——检查
——记录
——复述
——会议纪要下发及存档
——电话提醒通知
——执行力评估统计表
•每日绩效检查
评估方式
两会:
晨会和夕会
责任人
部门主管
评估方式
每天工作目标;
完成目标的方法;
完成情况;
经验的分享;
3每3对照。
参加对象及时间
各部门员工和部门主管
每天上班前半小时下班后半小时
每周绩效评估
评估方式
周业绩会议
责任人
总监
评估方式
上周业绩目标的完成情况、差距、原因、改进措施和对策;
下周业绩目标、完成目标的措施和方法、需要公司的支持;
参加对象及时间
各部门员工
每周一早上
每月绩效评估
评估方式
月业绩会议
责任人
总经理
评估方式
总结业绩完成情况;
找差距、分析原因、调整策略;
表彰业绩优秀团队和个人;
了解下月业绩目标的措施;
收集需要公司解决的问题、建议;
对客户满意度的反馈和改进要求
参加对象及时间
公司各部门主管
每月第一周
半年度业绩目标会议
评估方式
半年度业绩会议
责任人
总经理
评估方式
总结业绩完成情况;
找差距、分析原因、调整策略;
表彰业绩优秀团队和个人;
考核中层管理;
对客户满意度的反馈和改进要求
参加对象及时间
总经理、公司各部门主管
年度业绩目标会议
评估方式
年度业绩会议
责任人
总经理
评估方式
总结年度业绩目标完成情况;
分析差距的原因、经验教训;
表彰业绩优秀团队和个人;
年终竟职上岗;
传达公司战略、业绩目标;
全员汇报
参加对象及时间
总经理、公司各部门主管
•如何开好月度绩效评估会议
•——一个会议制度;
•——一份汇报模板;
•——一个会议定向;
•——一份会议纪要;
•——一个执行跟进;
三星公司开会流程
•1、凡是会议,都有准备,不开无准备之会;
•2、凡是会议,必有主题,不开无目的之会;
•3、凡是会议,必有纪律;
•4、凡是会议,会前必有议程;
•5、凡是会议,必须有结果;
•6、凡是会议,必有训练;
•7、凡是会议,必守时间,设定时间;
•8、凡是会议,必有记录,形成会议纪要;
•9、凡是散会,必有跟踪;
•10、开会+不落实=零;布置工作+不检查=零;抓住不落实的事+追究不落实的人=落实
•表格
•——周、月业绩评估表
•沟通
•沟通的BEST法则
•B——行为事实;
•E——负面影响(触及心灵);
•S——征求认同;
•T——改进行动
如何做到有效沟通?
——鼓励下属参与
——认真聆听员工的看法和意见
——谈话要具体,使用客观化的词句
——保持平和的态度
——是双方的沟通而非演讲
——不做假设和提前判断
——沟通要有成果
评估与检讨的实质
•——建立一种反馈沟通的机制
四、荣誉+电网
•人、事分离后,出现三类人员不同的激励方式
激励方式
A(占10%)
荣誉、事业(股份)
B(占80%)
物质:
升官、发财
C(占10%)
电网
荣誉激励能让工作者充满激情,让组织充满活力,让员工动起来;
事业激励是要让员工成为命运的共同体。
•1、荣誉——认可、尊重
•2、奖励的目的是:
奖励一个人,带动千千万,而不是打击一大片。
•3、奖项的设计
•——标准要公开透明(事先到事前,符合条件的均可);
•——良性竞争;——奖项设置——全国十大销售精英;
•——全国十大精英门店;
•——全国十大品牌经销商;
•——品牌宣传——隆重宣传:
谁是英雄;
•——光盘;
•——内刊连载;
•——巡回演讲;
•——品牌形象代言人
•——每人每天多卖一件;
•——PK龙虎榜
•——形式隆重(意料之外,情意之中);
•——感动、感恩、感谢
奖要奖的心花怒放
罚要罚的胆战心惊
一、荣誉激励
序号
荣誉奖项
奖励对象
评选标准
奖励形式
评选周期
1
新人奖
一年之内新员工
评比细则
物质奖励+荣誉证书
一年
2
忠诚奖
三年以上
评比细则
物质奖励+荣誉证书
一年
3
最佳部门
部门
评比细则
物质奖励+荣誉证书+锦旗
一年
4
优秀员工
所有员工
评比细则
物质奖励+荣誉证书
一年
•二、物质激励(奖出荣誉感)
•1、升官三部曲
——搭梯子
高层大步慢跑,基层小步快跑,
——设条件;
——勤考察
•例:
销售员经理
•面对客户面对员工
•能力要求:
专业管理
•服务激励
•技术沟通
•事人
考察前期
考察中期
考察后期
人才评估会
(事+人,做得怎样?
)
竞聘上岗(谈作战计划“3+2”
(愿意度)
试任期
(给责任、待遇、权力)
•2、发财
•——升官;
•——业绩好。
三、电网机制
•罚:
采用火炉法则——罚出责任心
•有人类,组织就得有罚。
因为人分A、B、C三类
电网各类
36V电网
轻微电网
行为规范
220V电网
自动退出机制
KPI考核不达标
10000V电网
天条
底线管理
行为规范内容:
迟到、早退;着装、礼仪;环境;工作行为要求;……
行为规范处罚:
成长赞助;口头警告;书面警告……
KPI考核不达标
员工末位淘汰——1)员工业绩考核不胜工作,经转岗或培训后仍不胜任工作的,自动离职;
2)每月业绩排行,3次末位者,自动离职。
部门经理能上能下——1)按照全年目标计划实施每月、每季度、半年度业绩考核;
2)若三个月未达到目标设定的60%,自动离职;
员工能进能出——1)每个岗位定责、定量,若3个月未达到目标的60%,自动离职;
2)同样事故,3次错误或3次投诉,自动离职。
某公司营销人员天条
1.虚增人员数量;
2.与外部人员勾结,进行不正当交易,损害公司利益;
3.报销作假;
4.泄露公司商业机密;
5.冲货;
6.客户信息作假;
7.工作日志作假;
8.信息调查作假。
如触犯1、2、3、4条者,予以解雇!
触犯5、6、7、8条者,给予严重警告,年度考核结果为差!
,累计两次予以解雇!
例:
电网
行为
负激励措施
轻微电网
迟到早退
成长赞助10元
中度电网
产生质量问题
按损失比例
天条
泄漏公司机密
离职
小结
•1.透过KPI做管理——抓重点,让员工参与
•2.围绕目标作激励
•——要有目标;
•——要有方法措施;
•——要紧盯,勤检查评估;
•——奖罚兑现
•3.用投资的眼光做激励,千万别把奖励作福利;
•4.处罚就是规避或杜绝不好的行为
•以上就是部门的绩效模式。
知道是没有成果的,
相信并做到才有成果!
附:
激活员工的三板板斧
•一、排名
1、排名表
2、红黑榜(前后三名)
3、每月排一次,并张榜公布
•二、上台
•业绩好的前三名,分享成功经验
•——心是如何想的(正向思维);
•——口是如何说的(话术,数字说话);
•——手是如何做的(标杆变标准)。
•业绩差的后三名,分享内容
•——从成功者身上学到了什么;
——改进的计划;
改进计划表
事项
想要的成果
责任人
完成时间
检查人
未完成承诺
•三、奖罚兑现
•——奖分物质同、精神两类
•奖出荣誉感
•——罚分经济频道、体育频道、娱乐频道
•罚出责任心
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