顾 客 满 意优质服务培训.docx
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顾 客 满 意优质服务培训.docx
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顾客满意优质服务培训
顾客满意
—优质服务培训
通过培训希望达到的效果
•提高我们的管理水平
•提高我们的服务意识
•增强我们的合作精神和协调能力
•将培训的内容运用切实的运用到部门的管理和员工的培训中
•每个顾客的头脑中都有一个天平,将他得到的服务与他的期望值进行比较。
•饭店的服务质量是由它的顾客来衡量的。
•了解顾客的期望值,不断满足或超出这些期望,提供这种服务的价格要为顾客所接受,也要使饭店赢利。
顾客的价值
顾客的价值
•如果没有顾客光临,生意就会倒闭,顾客的价值显而易见。
•如果没有足够数量的固定的顾客,饭店难以维持很久。
•对于饭店来说,生存和成功主要取决于通过优质服务留住固定的客人,而不是依赖促销手段和闪电式的销售策略吸引一次性的顾客。
忠诚的客人的价值
•顾客的“现在价值”:
是与顾客做的第一笔生意
•顾客的“未来价值”:
是在特定的一段时间内从这位顾客身上获得的潜在收入。
顾客的潜在价值
•忠实的顾客可能带来的潜在收入还包括其对饭店良好的口头评价所带来的新生意。
•饭店从固定顾客获得的收入和利润远远高于首次光顾和一次性光顾的顾客。
我们应该考虑?
•如何及时判断在某一时刻有多少回头客光顾?
•什么时候一个一次性光顾的顾客可以转变成固定顾客?
•如何确认和跟踪固定顾客,并确切知道固定生意的总量?
•前台服务员如何利用这些信息?
•采取什么服务策略和员工培训?
顾客不满意的代价
顾客不满意的代价
•不满意的顾客会把他对饭店的坏印象告诉其他人,增加了损害未来生意总量的危害性。
•不满意的顾客平均会把对饭店的不满告诉8-10人,每5个不满意的顾客中会有一个人把其不满告诉20个人。
•不满的顾客不仅造成饭店的直接经济损失,还增加了饭店的营销费用。
失客率
•据调查饭店1/7的客人都会遇到一个与服务有关的问题,而且问题通常比较严重,足以让客人不再光临饭店。
即,14%的失客率。
•失客率定义:
表示由于与服务有关的因素而丧失给竞争对手的客人比率。
100个不满意客人表现出的典型行为
•丢失生意的模式——100个不满意的顾客
在100个不满意的顾客中
40人从未请求过帮助60人请求帮助
他们把自己的不满告诉8-10人如果问题解决令人满意,
潜在的客人7/10的客人会再次光顾。
在60个请求帮助的顾客中
18人从未得到过帮助42人得到了帮助
他们把自己的不满告诉8-10人如果问题立即得到解决,95%
潜在的客人的投诉客人会再次光顾。
在得到帮助的42名顾客中
13人依然感到不满问题解决后,29人感到满意
他们把不满告诉了8-10人他们会告诉5名潜在的客人,饭店员工
潜在的客人是怎样帮助他们解决问题的
结论
71%不满的顾客把自己的29%不满的顾客145名潜在的客人,他
不满告诉了568-710名们的问题得到了解决。
潜在的客人
即:
饭店员工把不满的顾客变成满意的顾客的成功率只有29%
我们应该考虑?
•如何做到一次到位的服务?
•员工的如何给客人提供有效的帮助?
•饭店管理层如何知道客人的不满?
•管理层应给员工什么样的培训?
•如何处理客人的投诉和不满?
•虽然不可能解决每位不满意客人的问题,但是每位客人的价值和不满意客人的代价都清楚地证明应该努力为客人解决问题。
顾客对价值和服务的知觉
顾客对价值和服务的知觉
•物有所值
今天,顾客有更多的花钱的选择,有更明确的质量期望值,更不能容忍劣质服务。
只要饭店能提供无烦恼、高于平均水平的服务,顾客花钱购买产品和服务时,可能不会介意饭店的品牌或忠诚度。
今天顾客寻求的是价值。
顾客对价值和服务的知觉
•如果产品和服务能始终如一地满足或超过顾客的期望值,而且价格也可以接受,顾客便认为是物有所值。
饭店任何一个部门成功的准则
•以可以接受的价格提供优质的服务,给顾客更高的回报。
•高价低质是走向失败的经营策略。
•饭店的生存取决于向顾客提供有价值的东西;饭店的成功取决于增强顾客对饭店为他们提供的价值的知觉。
•因为价值是一种知觉,非抽象的概念,饭店必须保证自己的顾客能够真正感知到他们所提供的价值。
我们应该考虑?
•我们可以用什么方式,在什么时间,在什么地点使我们的顾客意识到我们所提供的价值?
恰如其分的把握好与顾客接触的“关键时刻”
关键时刻
关键时刻
•了解关键时刻对服务策略产生何种影响,怎样创造新的管理职责,是饭店经理来说,是取得成功的关键之一。
关键时刻的定义
•源自美国一航空公司,原意指顾客与职员面对面相互交流的时刻。
公司的职员在这一特定时刻将公司的形象活生生的展现在顾客面前。
•现在的定义:
顾客与组织的任何方面进行接触并对其服务质量产生一定印象的任何时刻。
演变成了一种全新的服务管理方法。
也是一种与众不同的评价一个组织的方法。
我们要考虑?
•在我们酒店哪些是关键时刻?
提示:
这些项目可能是顾客期望的重要内容,也可能是我们希望客人在留住期间感知的内容。
是一些特定的事件、情景或面对面的交流。
•如:
顾客在前台办理入住手续;
顾客办理完入住手续后走进房间;
顾客接受叫早服务。
顾客在这些特定的情景中的经历影响着其对服务质量的知觉。
•顾客在饭店停留期间所经历的关键时刻形成了连续的事件链,这些事件链使顾客对价值产生了知觉。
•可以说,每个关键时刻都是“服务的基本元素,是顾客得到的最小价值单位”。
关键时刻
•为饭店管理者提高服务质量开启了一条新的思路。
不断制定新的服务策略。
•通过关键时刻向客人传递良好印象,这些印象应该始终如一地满足或超过客人的期望值。
我们的经营宗旨
使顾客满意,不论他们是客人、投资者、还是员工。
•从客人的角度,实现经营宗旨的手段是,创造一个良好的环境,使客人在这个环境中有宾至如归的感觉,可以了解到各种信息、可以得到娱乐、可以得到关心,也不会出现烦恼——不要忘记为饭店收帐。
饭店服务周期中的关键时刻
•饭店服务周期中的关键时刻,就是员工有机会使顾客感到愉快的时间和地点。
•每个关键时刻都应看作是一次服务机会,员工可以利用这些机会,创造一个良好的环境,使客人在这个环境中有宾至如归的感觉,可以了解到各种信息、可以得到娱乐、可以得到关心,也不会出现烦恼——不要忘记为饭店收帐。
饭店的关键时刻
•饭店总机接到电话
•销售部接到电话
•前台接到电话
•提供信息为客人订房间
•向顾客提供其他信息
•客人到达酒店门前
•客人走进大堂
•行李员向客人问好
•销售部人员向客人问好
•客人登记入住
•陪同客人去房间
•客人进入房间
•行李员巡视房间
•客人打开电视
•客人要求叫醒服务
•客人要求送餐服务
•送餐到房间
•客人需要熨斗和熨衣板
•客人阅读服务指南
•客人给家人打电话
•客人去酒吧
•客人点饮料
•客人付帐
•客人就寝
•客人接到叫醒电话
•客人洗澡
•客人给前台打电话询问信息
•客人去吃早餐
•领位员向客人问好
•餐厅服务员向客人问好
•客人点餐
•给客人上餐
•客人用餐
•客人付帐
•客人向前台询问信息
•客人回到房间
•客人打电话请求帮助拿行李
•行李员帮助客人提行李
•客人退房
•客人索要帐单收据
以上的关键时刻,为管理人员和员工提供了一个分析我们如何为客人创造价值的机会。
在面对每个关键时刻时要考虑
•我怎样利用这个服务机会,使客人感到受欢迎?
•我怎样利用这个服务机会,为客人提供更多的信息?
•我怎样利用这个服务机会,使顾客感到更加愉悦?
•我怎样利用这个服务机会,使顾客感到备受关心并且省去许多烦恼?
•我记得为饭店收帐吗?
新型领导和管理职责
新型领导和管理职责
•顾客价值和饭店利润取决于管理者和员工是否能成功地把握每个关键时刻。
•我们的挑战是:
需要创造一种把为顾客提供优质服务放在首要位置的组织文化。
特点是:
每个管理者和每个员工都知道在重要的关键时刻,应怎样做才能使顾客满意。
重视优质服务的组织文化
•管理就是服务
管理者为员工服务,员工为顾客服务。
要创造一个优质服务的组织文化并在整个组织中进行传播,不能仅靠理论和图表。
问题是
•众多的关键时刻给管理人员带来了很多新职责,要应对这些新职责的挑战。
•关键时刻的数量是非常巨大的。
•管理人员不可能同时出现在各个部门,监督员工的工作,控制工作程序,管理员工的行为。
•在以服务为主的饭店中,管理人员作出的最重要的决定和采取的最重要的行动是帮助员工更有效率地独立控制关键时刻。
•领导、控制、指挥这些传统的管理职能让位于新的管理职能,即,给予能力、授权和支持。
授权
授权的定义
•在组织内部重新分配权力,是经理、主管和员工能更有能力、更有效地完成他们的工作。
授权的总体目标
•通过把决策的职责、权力和责任下放到组织内部的各级层次的方式,以提高服务质量和增加利润。
成功授权的前提
•为了成功的授权给员工,管理者必须首先使他们具备工作的能力,进而支持他们的决策和行动。
•为了使员工具备能力,管理者应提供必须的技能训练,帮助员工胜任其岗位的基本工作任务。
•技能培训是优质服务最基本的要求,而且通过技能训练能使员工认识到“如何”去做的“原因”,技能培训就可以取得最好的效果。
•员工需要知道怎样为顾客创造价值。
•在使员工具备能力的过程中,管理者应与员工共享饭店的财务信息,并且向员工解释,他们的工作绩效对饭店成功的重要性。
•给予能力的职责和授权的职责是相互联系
•向他人授权,首先要使他们具备能力,使他们有能力为饭店的基本价值、宗旨及目标尽力。
如何履行授权的职责
•管理者必须充当教练的角色,对每个员工施加影响,是他们能够承担更大的责任,在工作中拥有更大的自主权。
•员工在更自主的管理自己的工作之前,他们希望管理者能向他们承诺,饭店重视他们的观点,相信他们能做出正确的决断,支持他们的工作努力。
员工的价值
饭店员工的价值
•如果没人干活,工作没完成,就不可能创造出价值,也就没有顾客来,生意就要失败。
•从经济意义上说,经理、主管和员工的价值是他们得到的工资和福利待遇,这也是饭店对他们所做工作的一种补偿。
•从优质服务的角度,从不断满足和超越顾客期望值的意义上说,员工在关键时刻所表现出的工作绩效决定了饭店员工的价值
员工的工作绩效
•指员工的个人资源和饭店的组织资源结合的产物。
员工的个人资源
•指员工在从事不断满足和超过顾客期望值的工作时所具有的一切个人特性。
包括:
个性、性格、人生价值观、思想、情感、等等。
饭店的组织资源
•指为了满足和超过顾客的期望值,饭店为员工提供的一切资源。
•典型的组织资源有:
物理设施、技术系统、工作场所的设计、培训系统
•组织资源本身并不能为顾客创造价值,能否利用这些资源给顾客创造价值的决定性因素是员工的工作绩效。
如何在关键时刻做好工作
•员工必须把饭店提供的组织资源和个人特有的才能结合在一起。
离开员工的个人资源,客人的期望值几乎不可能超过,事实上,甚至无法达到。
•管理者的领导者角色是鼓励员工在工作中挖掘有的个人资源。
管理者还要鼓励员工开发新的才智,使他们把工作做的更好。
•饭店管理人员可以通过改进员工可获得的组织资源,通过培养、鼓励和奖赏员工的个人贡献,最大限度的提高员工的价值。
员工不满意的代价
员工不满意的代价
•服务性企业要取得成功,其员工一定要忠诚,一定要感到满意。
•饭店的生存和成功取决于能否开发和保持一支具有献身精神、有生产力的员工队伍,而不是依据员工是否能够会进行某种操作来解雇和招募新员工。
第一个代价
•损失生意
不满意的员工会与顾客发生服务方面的纠纷,从而导致顾客不再光临。
比较员工的离职率和饭店的失客率
第二个代价
•员工离职的直接成本
与离职相关的附加成本或间接成本虽然不容易确认,但确实存在。
如:
新员工的工作效率通常很低,会使浪费增加,还会增加工作中的事故。
并不是所有员工的离职原因都是对工作不满意。
判断离职率高低的因素
•基本因素:
当地社区的经济情况,尤其是现时的失业率。
•离职率是否可以接受还取决于离职的性质
•评估饭店的人员变动情况,仅仅依据离职率是不够的。
我们需要的信息应该能够准确地表明人员的变动发生在什么时间,发生在什么地点。
信息给我们提供帮助
•帮助管理人员集中精力分析出现离职的原因,提出为减少员工离职应采取的措施。
•人力资源部应该集中检查饭店遴选新员工的过程和岗前训练的过程。
•部门经理应该检查新员工的培训计划。
•与终止就业合同的员工进行退职谈话可以得到有益的启示。
•员工满意度调查用于确定如何减少离职。
•留住员工的一个关键因素是提高他们对工作的满意度。
•如果员工在工作环境中感知到价值,并感觉到得到了与自己工作表现相一致的报酬,在饭店的工作时间就比较长。
•饭店要确定如何提高员工对工作的满意度,首先必须了解经理、主管和员工是如何感知工作价值的。
员工对工作价值和内部服务的知觉
员工对工作价值和内部服务的知觉
•员工对价值和质量的知觉与顾客相同。
•顾客对价值的知觉基于价格和所得到的服务的质量。
•员工对价值的知觉和他们的工资和工作环境的质量有关。
•价值不是简单的工资和福利。
•员工在对价值的知觉中,要权衡比较工资和工作环境质量这两个因素。
评价工作环境质量的方法
•看公司所提供的工作、工作伙伴及资源在多大程度上能够满足和超过他们的期望值
改变对饭店初级工作岗位的价值的认识
•制定“从学校到工作”计划
•目的:
对学生进行培训和指导,使学生有机会学习到一些行为、态度和习惯,无论学生最后选择什么职业,学到的知识都将有助于他们取得成功。
•如:
如何成为有价值的员工;
如何计划当天的日程,按时上班;
如何注意个人卫生和外貌;
作为团队中一员如何谦恭有礼和同事们共事。
•要想成功地成为求职者选择的就业部门,饭店领导和经理必须承担两种重要的责任:
一、要提高新员工的能力;
给新员工提供培训的机会,使他们能够学会如何在工作中取得成功。
二、要对新员工进行授权和支持;
通过传授和指导,使他们能够在人格和专业两方面都得到成长。
•饭店面临在各级岗位中要留住有经验的老员工的挑战。
所有级别的员工,都希望能在工作中学到新东西,能在专业和人格两方面都得到成长。
员工也通过他们每日的工作经历的质量,评价一个饭店的价值。
•在每日的工作活动中也会出现一些内部关键时刻,这些内部关键时刻也使经理、主管和员工形成对价值的知觉。
内部关键时刻
内部关键时刻
•指一些特定的事件、情景或相互交流,在这些时刻饭店雇佣的任何人员和饭店的某一方面进行接触,这一方面对这些人工作生活的质量产生影响。
我们应考虑?
•哪些因素对员工工作生活的质量产生影响?
•员工大多数内部关键时刻涉及与其他员工的接触,尤其是那些员工为了完成自己的工作需要另一个员工帮助的时刻。
•饭店的经理们易于把内部关键时刻简单地限定为一些人力资源功能,如,员工招募、员工遴选、员工雇佣、岗前训练、培训及绩效评价。
但是,这些功能并不是内部关键时刻,因为他们不是特定的事件、情景或相互交流。
与人力资源职能相关的内部关键时刻
•新员工参加饭店的入职培训
•主管在工作岗位上培训一名新员工
•部门经理对一个求职者进行工作面试
•总经理在绩效检查会议上指导一个部门经理的工作
以上例子反映了管理人员之间的交流。
•绝大多数内部关键时刻是员工和员工之间的交流,这种交流不是由管理层发起的,管理层对这种交流方式的影响也非常小。
这些内部关键时刻产生于每天的实际工作活动中。
如:
•餐厅服务员与厨师讨论顾客点的一份特殊菜
•客房部员工通知前台员工客人正在等候房间的状态
•销售经理和客房预定部经理安排大宗客房预定
•审计主管回答部门经理关于近期预算报告情况的问题。
这些内部关键时刻的结果主要受同事和工友的影响,而不受经理和主管的影响。
•既然员工的价值和饭店的节余都取决于成功的内部关键时刻的结果,而且大多数内部关键时刻都涉及员工和员工之间的相互交流,因此管理者在领导方面面对的主要挑战是培养一种组织文化,鼓励员工为其他员工提供最佳服务。
•这种组织文化的特征是,每个经理、每个主管和每个员工都能认识到他们在重要的内部关键时刻对本公司、本部门的工作质量所起的作用。
内部服务策略
•在一个重视内部优质服务的组织文化中,经理层、主管层和作业层的工作都是为其他员工服务的一种形式。
•在具有这种组织文化的饭店中,那些在传统上由于专门的职能和任务的不同而相互孤立的部门,现在通过饭店内部的“顾客—供应商”关系网络连在一起。
•在一个真正追求服务质量的组织里,每个人和每个单位都有一个顾客。
即使你或你部门中的员工从来没有见过这些顾客,你们依然有自己的顾客。
你们的顾客就是饭店内部的人员,他们全部或部分地依靠你才能完成他们的工作。
一个服务企业的所有职能和部门都是相互联系的,并且每个部门都不同程度地依赖其他部门才能完成自己的任务。
“顾客—供应商”
“顾客—供应商”
•“顾客—供应商”关系在每个重要的内部关键时刻都是非常明显的。
•部门内部和部门之间在日常工作过程中自然形成的工作流构成了饭店内部顾客和供应商之间的网络。
•在饭店的每一个人都是一名顾客,因为饭店中的另一名员工通过自己的工作向他们提供服务。
•每一个内部顾客都在工作(增加价值),并为工作活动链中的下一个内部顾客提供服务,这条工作链最终为饭店的外部顾客创造价值。
“顾客—供应商”的具体体现
A、厨师是供应商、服务员是顾客
B、菜单策划者和采购是供应商、厨师是顾客
C、餐厅经理是供应商、菜单策划者和采购是顾客
D、顾客是供应商、餐厅经理是顾客
为什么?
•厨师向服务员提供菜肴
•菜单策划者和采购向厨师提供原料、食谱和炊事用具
•餐厅经理向菜单策划者和采购提供不断变化的饮食需求和客人爱好方面的信息。
•就餐顾客支付服务员、厨师、菜单策划者、采购和餐厅经理的工资
如果你不是在为顾客服务,那你一定在为为顾客服务的人服务
•财务部、电脑房、工程部和其他一些部门、这些部门传统上和客人没有直接接触,与其他部门相比,通常更不容易看出他们的工作与客人的联系。
•如果你不去做你应该做的工作,谁会感到不高兴,谁就是你的顾客。
制定有效的内部服务策略
•有效的内部服务策略可以提高员工的能力,对员工进行授权并支持员工为其他员工提供优质服务——提供能不断满足或超过其期望值的服务。
员工之间相互服务的机会,或称为内部关键时刻,是经理、主管和员工进行思考的时刻,可以利用这个机会分析如何为自己在其他部门中的“顾客”创造价值,分析他们自己的“供应商”如何能为他们创造价值。
管理人员应帮助员工制定服务策略
•管理人员可以运用一些方法帮助员工制定服务策略,为其他员工提供优质服务。
1、列出组织中需要你或你的部门以任何方式进行帮助的所有人员的名单;这个名单可能会包括一线员工、主管、经理、首席执行官或董事会成员。
2、把名单上的名字按先后顺序排列,把最依赖你的人或部门排在最前面;
3、要具体列出名单上每一个内部顾客的你可以帮助他们满足的基本需要。
4、要尽力确定与每一个内部顾客接触的关键时刻。
要找出每个关键时刻的具体质量因素,确定这个因素的标准是,顾客认为这个因素在这一刻对你提供给他的服务是否成功至关重要。
5、为每一个主要内部顾客,制作一份内部顾客报告卡,顾客用这个报告卡上面的标准评价你部门的服务。
这些评价标准可以包括:
及时性、准确性、可靠性、技术水平、你提供的信息的价值及为这个内部顾客服务的直接成本。
6、和你主要的内部顾客交谈,请他们看你起草的服务质量标准。
根据从这些交谈中获取的信息修改或确定服务报告卡上面的服务标准。
7、依据和主要内部顾客交谈后确定的质量标准对你部门或工作区域的内部服务进行评价。
确定现阶段服务质量水平,并找出可以立即提高服务质量的机会。
要建立一个工作过程,定期检查服务质量并且寻求提高质量的方法。
优质服务经济学
优质服务经济学
•两个重要的概念
顾客和员工的价值
顾客和员工不满意的代价
•为了不断满足或超过顾客和员工的期望所做的提供质量的努力应该被当作一种投资,而不是成本。
可以提高质量的投资可以得到明显的汇报,如、更多的回头客、较底的离职率成本和较高的利润,等等。
•了解丢失顾客和员工的代价可以使管理者为了达到组织目标在分配有限资源时,做出有见地的决策。
•营销和服务质量两方面悠闲考虑的因素是不同步的,吸引新顾客所花的费用是留住老顾客的6倍,但是顾客忠诚度的价值是每一次购买交易价值的10倍。
引申到人事工作和内部服务两方面,吸引新员工所花的费用是留住老员工的6倍,而老员工的工作绩效、生产能力和忠诚度的价值在大多数情况下是替换成本的10倍。
•所以说,吸引新顾客和新员工都是重要的,但是如果不在服务策略上投资,留住老顾客和老员工,饭店几乎不可能可以长久地生存下去。
虽然大多数服务性企业无法留住100%的顾客和员工,但是追求一个较切合实际的目标,如、80%的保留率,可以给饭店带来更高的利润水平。
怎样才能达到80%的保留率?
•先考虑“为什么顾客离开了?
”
3%的顾客搬家了;
5%的顾客与其他公司交上了朋友;
9%的顾客由于竞争的原因而离开;
14%的顾客对产品不满意;
68%的顾客因为店主、经理或一些员工的冷漠态度而离去。
•员工离职的原因与上述百分比相似。
•我们可以与顾客和员工进行有效的沟通,表示我们很重视他们对饭店的价值,但光这样做还不足以留住他们。
•要真正掌握好为顾客服务的优质服务经济学,饭店经理需要了解新信息。
首先,需要确认已有的回头客人;
然后,应该想办法证实回头客人带来的利润高于一次性光顾的客人。
•餐厅回头客的平均帐单额是否高于一次性光顾的客人?
•饭店回头客日均住房率是否高于一次性光顾的客人?
•忠实的顾客所带来的利润与日俱增吗?
•收集到这些必要信息后,管理者和员工可以制订出与客人价值一致的策略,从而避免顾客不满意带来的高昂的代价。
•要有效的管理员工,饭店经理需要的不仅仅是解决工作场所冲突的员工关系计划。
要考虑可以采取何种措施来降低工作的不满意度,提高员工对价值的知觉,显著降低员工的离职成本。
服务—利润链理论
服务——利润链理论
•观点:
顾客的忠诚是促进增加利润和饭店发展的主要因素。
忠诚是顾客满意的直接结果。
满意度主要受提供给顾客的服务的价值的影响。
价值是由满意的、忠诚的和具有生产能力的员工创造出来的。
而员工的满意度主要来自高质量的支持服务和政策,这些政策使员工可以把高质量的服务提供给顾客。
服务——利润链的连接
审查服务——利润链
•利润和饭店的发展
1、组织如何定义忠诚的顾客?
2、在计算顾客带来的利润时是否包括介绍人所带来的利润?
3、在饭店的发展经费和采取的激励措施中有多大比例用于留住现有的顾
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