采购模式与科学采购方法.docx

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采购模式与科学采购方法

第五章采购模式与科学采购方法

Ø企业采购模式

Ø科学采购方法

第一节企业采购模式

一、集中采购

1.涵义:

是相对于分散采购，指企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一组织企业所需物品的采购进货业务。

跨国公司的全球采购部门的建设是集中采购的典型应用。

随着连锁经营、外包制造模式的增加，集中采购更是体现了经营主体的权力、利益、意志、品质和制度，是经营主体赢得市场，保护产权、技术和商业秘密，提高效率，取得最大利益的战略和制度。

集中采购将成为未来企业采购的主要方式，如IBM、恒基伟业等企业都通过集中采购实现了自身的利益。

2.集中采购的优势

♦有利于获得采购规模效益，降低进货成本和物流成本，争取主动权

♦易于稳定本企业与供应商之间的关系，得到供应商在技术开发、货款结算、售后服务支持等诸多的支持与合作

♦集中采购可以采取公开招标、集体决策的方式，有效制止腐败

♦有利于采购决策中专业化分工和专业技能的发展，利于提高工作效率

♦如果采购决策都集中控制，所购物料比较容易达到标准化

♦减少管理上的重复劳动

♦节省运费和获得供应商折扣

♦对于供应商，可以推动其有效管理

3.集中采购适用的采购主体与客体

采购主体：

♦集团范围实施的采购活动

♦跨国公司的采购

♦连锁经营、OEM厂商、特许经营企业的采购

3.集中采购适用的采购主体与客体

采购客体：

♦大宗或批量物品，价值高或总价多的物品

♦关键零部件、原材料或其他战略资源，保密程度高、产权约束多的物品

♦容易出问题的物品

♦最好是定期采购的物品，以免影响决策者的正常工作

第一节企业采购模式

二、分散采购

1.涵义:

相对于集中采购，由企业下属各单位，如子公司、分厂、车间或分店实施的满足自身生产经营需要的采购。

这是集团将权力分散的采购活动

2.分散采购的优劣势

3.分散采购适用的采购主体与客体

采购主体：

♦二级法人单位、子公司、分厂、车间

♦离主厂或集团供应基地较远，其供应成本低于集中采购成本的情况

♦异国、异地供应的情况

3.分散采购适用的采购主体与客体

采购客体：

♦小批量、单件、价值低、总支出在产品经营费用中所占比重中的物品

♦分散采购优于集中采购的物品，包括费用、时间、效率、质量等因素均有利，不影响正常的生产与经营的情况

♦市场资源有保证，易于送达，较少物流费用的物品

♦分散后，各基层有这方面的采购与检测能力的物品

♦产品开发研制、试验所需的物品

案例：

东方俱乐部—采购管理的革新实践

东方俱乐部是一家健身俱乐部，在北京共有19家连锁健身中心，总部在海淀区。

俱乐部为私人所有，大约有15年的历史。

公司没有专门的采购部门，只有惟一一位专门负责采购事务的人员。

一、俱乐部旧的采购体系

为了维持各健身中心的运作，东方俱乐部需要许多不同的东西，包括机器和设备的部件，如自行车配件和磨砂灯泡以及办公用品和卫生用品。

每一家俱乐部负责自己的采购事项，绝大多数的健身中心不保持自己的库存而是随需随买（例如，需要什么就到附近的商店购买）。

在总部曾经有一个兼职人员来负责采购和库存控制，不过他只负责总部的工作，不负责其他健身中心的物品采购，仅仅做出记录。

二、集中化采购体系

经过调查分析，俱乐部采购管理人员得出，以前所使用的以各健身中心为主的随需随买的采购体系问题很大，应该采用集中化采购体系。

集中化采购体系确实可以为俱乐部节省一大笔开支。

例如可找到一家供应商，俱乐部向其批量购买卫生用品，这家供应商可以把价格降低一半左右。

于是，采购人员开始寻找更多的提供不同物品的供应商，并制定出了集中化采购体系的细节。

二、集中化采购体系

这个集中化采购体系基本上把所有的采购集中到总部，各连锁俱乐部的经理们不能再像以前那样各自购买所需的物品。

如果有需求，他们要填一份请购单，然后传真到总部。

这一工作的最后期限是每星期五的下午5点钟。

在下个星期一，各健身中心所需采购的物品将被送达。

采购管理人员如发现各中心所请购的物品不合适时有权力加以否定或者减少采购量。

不过，每一中心有1000元人民币的现金用于应付可能发生的紧急需求。

实施中的困难

在新计划实施1个月后，俱乐部受到了一些挫折。

有几家健身中心的经理对这一计划加以抵制，最棘手的是朝阳区的3家健身中心的经理联合起来拒绝接受新的采购体系。

而且，为所有的采购申请所设立的1个星期的周转期限在实际当中也不是都能达到的。

第一节企业采购模式

三、联合采购

1.涵义:

指多个企业之间的采购联盟行为。

联合采购是集中采购在外延上的进一步拓展，实施联合采购已经正在成为企业降低成本、提高效益的重要途径之一。

2.联合采购的优点

♦采购环节

企业间联合采购，可合并同类物品的采购数量，通过统一采购使单价大幅度降低，使各企业的采购费用相应降低。

♦管理环节

对同类产品的企业，如在采购及质量保证相关环节要求相同，做到归口管理，从而使费用大大降低。

2.联合采购的优点

♦仓储环节

通过实施各企业库存资源的共享和统一调拨，减少备用物资的积压和资金占用，提高紧急需求满足率，减少因供应短缺造成的损失。

♦运输环节

通过合并货物运输，使单次运量加大，从而减少运输费用支出。

3.联合采购的方式

♦采购战略联盟

♦通用材料的合并采购

主要运用于有互相竞争关系的企业之间。

第一节企业采购模式

四、询价采购

1.涵义:

采购者向选定的若干个供应商发出询价函，让供应商报价，然后根据各个供应商的报价而选定供应商的方法。

询价采购是国际上通用的一种采购方法。

2.询价采购的特点

♦不是面向整个社会所有的供应商，而是在充分调查的基础上，筛选了一些比较有实力的供应商

♦采购过程比较简单，工作量小

♦邀请性采购

供应商并不面对面地竞争，可以避免价格扭曲、质量走样的事情

第一节企业采购模式

五、即时制采购

20世纪90年代，受JIT生产管理思想的启发出现。

其基本思想：

在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。

其追求的是零库存。

2.即时制采购与传统采购的比较

2.即时制采购与传统采购的比较

2.即时制采购与传统采购的比较

2.即时制采购与传统采购的比较

2.即时制采购与传统采购的比较

2.即时制采购与传统采购的比较

3.JIT采购的优点

♦大幅度减少原材料和外购件的库存

♦提高采购物资的质量

♦降低原材料和外购件的采购价格

4.JIT采购带来的问题

♦小批量采购带来的问题

小批量采购必然增加运输次数与运输成本，特别是供应商在远距离情形下，实施其难度很大。

解决方法：

使供应商在地理位置上靠近制造商；供应商在制造商附近建立临时仓库；由一个专门的运输承包商或第三方物流企业负责送货；让一个供应商负责供应多种原材料和外购件。

4.JIT采购带来的问题

♦采用单源供应带来的风险

采取单源供应，使企业不能得到竞争性的采购价格，对供应商的依赖性过大。

必须建立长期互利合作的新型伙伴关系。

如在日本98%的JIT企业采取单源供应，但实际上，一些企业常采用两个供应商的方法，其中一个为主，另一个为辅。

4.JIT采购带来的问题

♦库存管理的压力

实施JIT采购，一个重要环节是要减少库存与生产周期，要做到这两点，采购及供应商的管理至关重要。

目前企业实际运用较多的是集中采购、询价采购、联合采购和JIT采购。

案例：

海尔推行的即时制采购

海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。

旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

“一流三网”的物流管理

海尔在自建基础上小外包，总体实现采购JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。

海尔用CRM与BBP电子商务平台架起了与全球用户的资源网、全球供应链资源网，从而实现了与用户的零距离，提高了海尔对订单的响应速度。

海尔的BBP采购平台由网上订单管理、网上支付、网上招标竞价和网上信息交流四大平台组成。

网上订单管理平台使海尔100%的采购订单由网上直接下达，同步的采购计划和订单提高了订单的准确性与可执行性，使海尔采购周期由原来的10天减少到3天；同时，供应商可以在网上查询库存，根据订单和库存情况及时补货。

网上支付平台则有效地提高了销售环节的工作效率、支付准确率和及时率达到100%，为海尔节约了近1000万元的差旅费，同时降低了供应链管理成本。

目前海尔网上支付已达到总支付额的20%。

网上招标竞价平台通过网上招标，不仅使竞价、价格信息管理准确化，而且防止暗箱操作，降低了供应商管理成本，实现以时间消灭空间。

网上信息交流平台使海尔与供应商在网上就可以进行信息互动交流，实现信息共享，强化合作伙伴关系。

在采购JIT环节上，海尔实现了信息同步、采购备料同步和距离同步，大大降低了采购环节的费用。

信息同步保障了信息的准确性，实现了即时制采购。

采购备料同步使供应链上原材料的库存周期大大缩减。

目前已有7家国际化供应商在海尔建立的两个国际工业园建厂。

与供应商的距离同步有力地保障海尔JIT采购与配送。

第二节科学采购方法

⏹订货点：

仓库必须发出订货的警戒点。

⏹订货点=实际最低库存量

=理想最低库存量+安全存量

理想最低库存量=购备时间×每日消耗量

安全存量：

即为防备购备时间与物资耗用情况

变化时，确保不发生停工呆料现象而做的安全

储备。

1.订货点采购的原理

♦原理：

即在库存运行中，设定一些订货控制点，进行有控

制的订货进货，使得仓库的库存量能在更好的满足

用户需求的条件下实现库存量最小化。

♦制订订货控制策略的依据和目的是最好的满足用户需要，控制的方向是库存量最小化。

♦控制订货，就是控制订货参数：

⏹订货时机：

即订货点

⏹订货数量：

订货批量

♦订货点采购就是通过控制订货点和订货批量来进行有控制的订货进货，达到既满足用户需要又使库存量最小。

然而，在实际生产中，随着市场环境发生变化，需求常常是不稳定的、不均匀的，在这种情况下使用订货点法便暴露出一些明显的缺陷。

♦订货点的基本假设：

⏹对各种物料的需求是相互独立的。

●独立需求：

对某种物料的需求与对其他产品或零部件的需求无关。

●相关需求：

对某些物料的需求取决于对其他物料的需求。

⏹物料的需求是稳定、连续的。

⏹订货提前期是已知的、固定的。

2.订货点法的优点

⏹它是至今能够用于独立需求物资进行物资资源配置的唯一方法；

⏹订货点技术操作简单，运行成本低；

⏹订货点技术特别适合于客户未来需求量连续而且稳定的情形。

3.订货点法的缺陷

♦盲目性

由于需求的不均匀以及对需求情况不了解，企业不得不保持一个较大数量的安全库存来应付这种需求。

这样盲目地维持一定量的库存会造成资金积压和浪费。

♦高库存与低服务水平

传统的订货点方法使得低库存与高服务水平两者不可兼得。

服务水平越高则库存越高，还常常造成零件积压与短缺共存的局面。

♦形成“块状”需求

在制造过程中形成的需求一般都是非均匀的：

不需要的时候为零，一旦需要就是一批。

在产品的需求率为均匀的条件下，由于采用订货点方法，造成对零件和原材料的需求率不均匀，呈“块状”。

“块状”需求与“锯齿状”需求相比，平均库存水平几乎提高一倍，因而占用更多的资金。

♦块状需求示意图

♦订货点法之所以有这样的缺陷：

是因为其没有真正的按照各种物料的真正需用时间来确定订货日期。

♦于是，人们便思考：

怎样才能在需要的时间，按需要的数量得到真正需要的物料？

从而消除盲目性，实现低库存与高服务水平

二、MRP采购

♦MRP采购，即利用MRP技术进行的采购。

♦MRP：

MaterialsRequirementsPlanning（物料需求计划）

♦MRP的提出总是和生产相联系。

运行MRP的结果一方面生成生产计划，另一方面生成采购计划。

生产计划投入生产车间进行生产，而采购计划则交采购部门去进行采购。

1.MRP基本介绍

♦MRP的提出

传统的订货点是要解决订什么，订多少，何时提出订货3个问题，它是靠维持一定量的库存来保证需要的。

用传统的订货点法来处理制造过程中的供需矛盾，有很大的盲目性，结果会造成大量的原材料及在制品的库存。

♦MRP的起源

ØMRP起源于美国60年代初，最初是针对当时制造企业生产管理中存在的普遍问题以及订货点法的不足而提出的一种库存管理技术。

Ø最早提出解决方案的是美国IBM公司的Dr.J.A.Orlicky博士，他在60年代设计并组织实施了第一个MRP系统。

说明

♦六十年代初发展起来的MRP仅是一种物料需求计算器。

♦它根据对产品的需求、产品结构和物料库存数据来计算各种物料的需求，将产品生产计划变成零部件投入生产计划和外购件、原材料的需求计划，从而解决了生产过程中需要什么，何时需要，需要多少的问题。

♦它是开环的，没有信息反馈，也谈不上控制。

♦MRP的主要思想：

♦打破产品品种台套之间的界线，把企业生产过程中所涉及的所有产品、零部件、原材料、中间件等，在逻辑上视为相同的物料；

♦把所有物料分成独立需求（independentdemand）和相关需求（dependentdemand）两种类型；

♦根据产品的需求时间和需求数量进行展开，按时间段确定不同时期各种物料的需求。

♦MRP的基本原理

Ø根据产品的需求时间和需求数量进行展开，按时间段确定不同时期各种物料的需求。

Ø围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产；

如果一个企业的经营活动从产品销售到原材料采购，从自制零件的加工到外协零件的供应，从工具和工艺装备的设备维修，从人员的安排到资金的筹措与运用，都围绕MRP的这种基本思想进行，就可形成一整套新的方法体系，它涉及到企业的每一个部门、每一项活动。

因此，人们又将MRP看成是一种新的生产方式。

2.MRP系统

♦MRP逻辑原理图

MRP的输入

♦主生产进度计划MPS

♦主产品结构文件BOM

♦库存文件

库存量=本周周初库存量+本周到货量-本周需求量

=上周周末库存量+本周计划到货量-本周需求量

主生产进度计划

MPS是MRP的主要输入，它是MRP运行的驱

动力量。

如下表。

物料清单（产品结构文件，BOM）

♦BOM表示了产品的组成及结构信息，包括所需零部件的清单、产品项目的结构层次、制成最终产品的各个工艺阶段的先后顺序。

♦利用BOM可以准确地计算相关需求的信息。

其中所包含的物料可分成二类：

一类是自制项目，另一类是采购项目（包括所有的原材料、外购件和外协件）。

MRP展开后，自制项目的物料需求计划便形成相应的生产作业计划，采购项目的物料需求计划形成相应的采购供应计划。

♦物料清单（产品结构文件，BOM）

库存状态文件

库存状态文件保存了每一种物料的有关数据，MRP系统关于订什么，订多少，何时发出订货等重要信息，都存贮在库存状态文件中。

产品结构文件是相对稳定的，而库存状态文件却处于不断变动之中。

三、JIT采购（略）

四、供应链采购

♦进入21世纪以来，科技不断进步，经济不断发展，全球化信息网络和全球化竞争市场逐渐形成。

♦技术进步和需求的多样化使得产品寿命周期不断缩短，企业面临着缩短交货期、提高产品质量，降低生产成本、改进服务水平的巨大压力。

♦所有这些都要求企业能够对不断变化的市场作出快速反应，源源不断地开发出满足顾客需求的、定制的“个性化”产品去赢得竞争。

♦美国的汽车——

⏹德国设计，

⏹发动机在澳大利亚制造，

⏹变速器来自加拿大，

⏹无线电设备来自新家坡，

⏹最后在韩国组装

♦全球化的供应链设计正将一个企业分散与国际各地的资源集中成真正紧密地全球生产资源。

市场竞争已经由企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争。

♦供应链管理源于这样一种管理：

即企业应该从总成本的角度考虑企业的经营效果，而不是片面的追求诸如采购、生产、分销等功能的优化。

美国一位著名的管理学教授说：

供应链管理是一种基于协作的策略，他把跨企业的业务运作联系在一起，以期实现市场机会的一个共同愿景。

♦一个完整的供应链包括：

供应商（原材料和零部件供应商）制造商（加工厂和装配厂）分销商（代理商和批发商）第三方物流公司（储运公司或配送中心）零售商（百货商场、超市、专卖店、便利店或者杂货商店）以及消费者。

供应链结构示意图

示例：

HP打印机的供应链系统

五、电子商务采购

一、含义

用计算机系统代替传统的文书系统，通过网络支持完成采购工作的一种业务处理方式，也称为网上采购。

基本特点是在网上寻找供应商和商品、网上洽谈贸易、网上订货甚至在网上支付货款。

其具有费用低、效率高、速度快、业务操作简单、对外联系范围宽广等特点，因而成为当前最具发展潜力的企业管理工具之一。

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