云南白药与邦迪的竞争案例.docx

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云南白药与邦迪的竞争案例

云南白药与邦迪的竞争案例

       曾几何时，在消费者的眼中，“邦迪”就是创可贴的代名词。

然而短短几年之间，云南白药竟然毫不费力地在邦迪身上，撕开了一条难以弥合的伤口，令这个创可贴的开山鼻祖追悔莫及。

2008年12月，邦迪终于恍然发现，在中国每年5亿元的小创伤护理品市场中，有将近一半不得不拱手让给云南白药，而对手的的市销值从2001年的3000万元已经飙升至将近3个亿。

不经意间，云南白药创可贴一举超越邦迪，成为国内第一大品牌。

虽然不知道自家出产的创可贴，能否安抚邦迪的这道伤口，不过我们可以确定的一点是，一场旷日持久的“星球大战”，将在这两家巨头间愈演愈烈……

霸主一枝独秀

20世纪初，美国强生公司的一名员工埃尔;迪克森将粗硬纱布和绷带粘合在一起，发明了一种外科轻微创伤用快速止血产品，公司将命名为——邦迪。

这种具有弹性的纺织物与橡皮膏胶粘剂组成的长条形胶布，迅速风靡全球，成为强生起家的基石。

1992年，当这个美国强生公司的明星产品全面进入中国市场时，国内既有的一些杂牌子遭到强生公司摧枯拉朽式的围剿。

此后数年，“邦迪”迅速横扫国内止血产品生产厂家，成为中国市场的长期霸主。

在国际上，另一个重要的创可贴制造商德国拜尔斯道夫公司也不是它的对手，很快败下阵来。

实际上，邦迪来中国之前，中国的小创伤口护理市场一直由云南白药散剂占据，但这种惬意的好日子，在遭遇强生后便一路急转直下。

经过邦迪连续十年（1992～2001年）的精心布局，云南白药散剂一度在各大城市的药店中难觅其踪。

邦迪在中国市场的迅猛发展，为小面积开放性外科创伤的快速治疗，建立了一套难以撼动标准方案，这让众多竞争对手无从下手，纷纷黯然离去。

在巅峰期，邦迪创可贴的购买率高达44.5%，是排名第二的云南白药气雾剂的2.29倍，是云南白药外用散剂的20.19倍，显示了其无与伦比的领导地位。

在中国创可贴市场，邦迪的市场占有率一度高达70%左右。

邦迪的成功，意味着“小胶布”止血市场发展空间很大。

因此连续十年，一直不断有新的创可贴产品纷至沓来。

然而在这个看似广阔的市场中，几乎所有的创可贴品牌都在努力模仿邦迪。

因为创可贴从一出生开始，就被认定为“不可能做出花样来”的商品，是一种同质化严重的消费品。

为了不被邦迪扼杀在摇篮里，本土创可贴产品只好把价格定在邦迪一半的水平上，这样的好处是能在邦迪做大的市场蛋糕上抢到到一点剩食的机会。

悲哀的是，低层次、无差异，缺乏个性的后果是，品牌芜杂，却没有一个能够成长起来同邦迪竞争。

2000年，曾经有人建议强生对创可贴产品进行升级，但这时的强生已经傲视天下，在近乎完全垄断的市场前提下，邦迪既缺乏前进的动力，也无法找到自身的缺陷，更无法看到产品升级的方向。

这样一家雄踞中国市场的巨头，似乎永远都将高高在上、无懈可击。

然而，真的无懈可击吗？

“黑马”卷土重来

把云南白药称之为“黑马”，有些抹杀这位中药巨头的“江湖地位”。

毕竟在邦迪进入中国市场之前，它才是这里的“话事人”。

1998年1月1日，云南白药胶囊和白药散剂（精）出厂价分别上浮35％、178％。

当年，云南白药销量暴降50％！

对于云南白药涨价，市场的反应出奇强烈。

这大大出乎了公司董事会的预料。

在年度报告中，云南白药阐述了销量下降的原因：

本公司生产的药品均疗效显著，深得用户的好评。

但由于市场疲软，需求不旺，销售的终端工作刚起步，对市场开发能力不。

这位曾经的霸主，似乎被逼进了历史的死角。

谁来拯救云南白药？

1999年，具有丰富销售背景的王明辉临危受命，就任公司总经理。

在以邦迪为主导的创可贴市场竞争中，邦迪和创可贴几乎成为一个捆绑。

在消费者的心目中，大家看到的创可贴就是邦迪，邦迪和创可贴紧密联系在一起。

既然在这个行业里这么强的认知，如果从正面冲突，白药几乎没有抗衡邦迪的可能。

。

摆在白药面前最大的问题，就是如何在产品上寻找破解邦迪独大的招数。

一番煞费苦心的研究以后，王明辉发现邦迪创可贴严格来说，它不是药，在消费者的认知中，邦迪创可贴等同于一块应急的小胶布。

它只是一块胶布，这是一个致命的漏洞！

胶布不能消毒杀菌、不能促进伤口愈合，云南白药找到抗衡邦迪的机会：

为“胶布加点白药”。

邦迪是无药的胶布，而云南白药是有药的，这才是真正的“创可贴”，核心差异马上建立了起来。

云南白药创可贴的“含药”定位，从实质上避开了与邦迪的正面冲突，胶布和药界限清晰，云南白药完全颠覆了邦迪主导的游戏规则。

依靠这个重新构建出来的创可贴新品类，云南白药无须在传统创可贴市场里与邦迪白刃相见，而且这个新品类的标准，自然是由云南白药说了算。

“和亲”

凭借良好的定位优势，在2001年，白药创可贴首先向邦迪的重要市场——北京发起强大攻势。

人们突然发现，北京二环路上沿线街边，是邦迪“跷着手指”路牌广告的天下。

而在环线地铁车厢里，云南白药创可贴的广告铺天盖地。

面市当年，云南白药创可贴就实现了销售回款3000万元。

这时，强生公司似乎预感到了什么。

派人到跑到昆明，希望白药邦迪两家结亲，强生开出的条件是：

双方可以使用“邦迪云南白药创可贴”这个名字，也可以用“云南白药邦迪创可贴”这个名字，并且承诺合作后给予白药40%的市场份额。

甫一照面，邦迪就有些灰头灰脸。

回过神来的邦迪，凭借强大的资金与品牌优势，企图通过“和亲”，控制这个最大的潜在对手。

这无疑是一招釜底抽薪的上策。

此时的王明辉，自信已经找到了做创可贴的方法。

区区40%，绝对难以满足其胃口，他委婉地拒绝了这门国际婚姻。

邦迪谋攻，白药谋攻。

实际上，当时强生公司并不能让白药集团相信，与云南白药合作不是要消灭白药创可贴，白药自然也不愿坐嫁别人。

邦迪与白药的第一次和亲以失败告终。

此后不久,倍感压力的美国强生（中国）医疗器材有限公司董事长李炳容开始不断受到来自美国总部的压力,美国强生得到一个不确切的消息,白药创可贴有可能在本土市场站稳脚跟后,向海外市场进军。

实际上，白药一旦转移到海外市场,对邦迪来说,无疑是釜底抽薪，实际上从2001年以来,强生海外市场的占有率,已经比01年前,有所下降，白药的崛起不但将会使得邦迪失掉中国的创可贴市场,还面临着被端掉“老窝”的巨大风险。

深谙“用兵之道”的李炳容,立即将透皮事业部负责人以及上海、西安、广州、北京四大区域经理召集到上海总部。

各大区域经理带来的消息不容乐观，在短短的两年多的时间里，在市场一线，白药创可贴的市场认知率已经超过邦迪，为了正确决策，李炳容又邀请了北京一家调查公司，对中国30多个大中城市的销售终端进行市场占有率调查，不久后结果出来,让李炳容非常震惊，不但白药创可贴的认知率首次超过邦迪，而且购买率也反超邦迪0.2个百分点。

邦迪在中国的市场占有率已经比2001年前下滑了将近1/3,邦迪意识到,自己遇到了真正的死对头！

李炳容决定再次“和亲”。

这一次是李炳容亲自约谈白药总裁王明辉，强生邦迪开出的条件是，两家合作后邦迪原来答应给予白药40%的市场份额由提高到49%,条件是白药出让技术,由邦迪凭借在美国、日本等地成熟的生产基地进行生产白药创可贴,这样不但有利于降低成本,还有利于合作后的含药创可贴直接进入日本、美国、欧洲市场,而拓展费用全部由强生承担,但海外销售利润双方以各50%等分。

此时,白药集团已经着手海外市场的拓展工作,白药创可贴生产技术已经取得了国家专利，并且已成为白药集团的主导产品。

由于白药集团拥有白药创可贴自己的核心技术，白药已经找到了一种拓展海外市场的虚拟经济模式，王名辉认为，已经完全不需要同强生合作。

围剿与反围剿

和亲不成，白药做大，双方俨然已势成水火。

白药在中药止血领域是首屈一指的好产品，但公司在材料科学相关领域，却完全是个外行。

如果要真正与“邦迪”在国内市场的竞争，云南白药必须确保材料方面不输给强生公司，才能凸显白药的疗效。

为此，王明辉选择了德国拜尔斯多夫公司作为生产技术合作方。

总部设在德国汉堡的拜尔斯道夫公司拥有百年历史，在皮肤护理、伤口护理、技术绷带和粘性贴等具有全球领先的技术优势。

1994年，拜尔斯道夫公司进入中国市场，在江苏省常州市成立拜尔斯道夫（常州）有限公司，生产与销售“汉莎”创可贴。

尽管拜尔斯道夫公司在技术绷带和粘性贴等领域拥有世界一流技术，但由于产品知名度上的缺陷，在与邦迪的竞争中一直处于下风，连年亏损。

2001年，云南白药充分利用拜尔斯道夫的技术，并结合白药独特功效。

双方同仇敌忾、一拍即合，使产品迅速完成了市场规模导入。

这些邦迪曾经的手下败将，竟然形成了如此强大的“联盟”，邦迪大跌眼镜。

一不做二不休，为了保持白药创可贴的产品优势，2004年王明辉又分别与美国3M及日本、台湾的部分公司进行透皮剂材料合作，开发大量新产品。

白药获得了市场的进一步认可，这一年，云南白药透皮事业部实际终端销售再创新高，达到9600万元。

此时，在白药的步步围逼下，邦迪一时难以招架。

当年的销售利润率首次出现负增长，比上一年降低了0．5个百分点，首次出现负增长。

当时在价格方面，强生邦迪防水创可贴5片装售价3.8元，云南白药便携型6片装售价仅为2元。

很显然，云南白药创可贴走的是低价平民路线。

对此，强生（中国）有限公司总经理刘静娴仍然将这种竞争定位为“强势品牌与低廉价格的对抗”。

为了应对白药与拜尔斯多夫公司在材料技术上的合作优势，2006年，强生不得不将原本设在日本的制造基地迁入上海。

强生公司亚太区在一份声明中表示，这次邦迪创可贴的制造转移将降低产品的费用，并使强生公司在制造高品质的邦迪创可贴时，更加具有价格竞争优势。

在完成“本土化”部署后，挟成本之势，强生开始开发更高级的伤口护理产品。

而此时，因为对抗白药创可贴不利的美国强生（中国）医疗器材有限公司董事长李炳容正式提出辞职，结束了他在强生中国公司长达9年的这一任职。

接替他的是时任强生台湾市场总监，且在强生上海有多重市场经历的刘静娴走马上任强生（中国）总经理，替代李炳容与白药创可贴展开新的竞争。

作为一名女性管理者，此时从台湾赶来，出任强生（中国）有限公司总经理的刘静娴将其细腻的一面发挥到了极致。

这一年，强生成功开发出邦迪高级水泡痊愈创可贴，随后又相继完成了邦迪防水创可贴、邦迪弹性创可贴、邦迪轻巧创可贴的开发更新。

除了继续稳固自己在一线市场的地位，邦迪着手对云南白药主攻的二三线进行封杀。

邦迪推出的新型防水创可贴，专门针对家庭劳动的需要，特别适合肢体受到小创伤，妨碍消费者洗澡洗衣之类与水相关的家务劳动的人使用。

产品一投放市场，就受到很受欢迎，一度成为各个零售药店非常流行的新产品。

邦迪强有力的阻击，使云南白药辛辛苦苦缩小的市场差距，又拉大了。

针对邦迪新产品不透气的缺陷，不到两个月时间里，白药公司成功开发出了含药防水创可贴，在这款水创可贴既能防水又能透气。

因此这种创可贴投放市场，邦迪防水贴立即出现滞销。

一计不成，又生一计，借助奥运合作伙伴身份，邦迪一举推出各种奥运卡通造型的新产品，企图牢牢抓住青少年消费者。

邦迪的这种印有卡通图案的创可贴很受消费者的欢迎。

显然， 邦迪无法模仿云南白药的“含药”创口贴，而使用了一种差异化竞争策略。

可白药却亦步亦趋，立即推出了与对手类似的“卡通”产品。

不但如此，白药公司还印刷了大量生动有趣的卡通海报和小册子投放终端。

接下来，针对女士和儿童的特点，白药又将卡通创可贴进一步细 女士香型创可贴和儿童创可贴。

儿童创可贴的特点很明显：

卡通图案活泼、可爱、充满童趣；女士香型创可贴则针对爱美的、追求时尚的白领女性市场，除了印上卡通图案外还添加了香味，即使将其贴在手上或者其他裸露的皮肤上，也一点不会让人觉得厌恶，既可看作是 装饰品，也可作为展示自己追求时尚个性以及与众不同的审美观点的标志。

此外，白药卡通系列创可贴还采用流行欧美的组合装，将不同形状的创可贴组合在一起，以满足消费者的不同需求。

紧接着，又将“普通系列”、“轻巧系列”、“防水系列”等个性十足的系列创可贴被纳入了产品组合。

面对白药创可贴的连珠炮式的产品升级策略，邦迪一时极无计可施，再输一局。

决胜终端

在白药与邦迪的对抗过程中，白药总裁王明辉意识到，不能只是局限于产品技术层面的竞争，随着云南白药公司管理创新与市场营销终端体系的完善，白药开始蓄谋与邦迪的一场终端对决。

实际上，邦迪的抢夺消费者的渠道是依靠传统的超市及普通零售市场，为了配合这种大渠道的模式，邦迪采取了强劲的广告推动，在整个市场战略过程中，邦迪的广告一直堪称经典。

面对邦迪凌厉的市场推广，王明辉推出了两步走的策略。

首先紧紧抓住药店这块“根据地”。

白药集团采用的是分级制度，按中国的地理位置划分为华东、华北、西北、东北等四大区域，然后有区域总监负责各区省级市场招商，然后又省级代理商招聘二级城市和市县级经销商。

这种分级制度能够进行有效的责任管理，权利清晰，也有利于进行管理，但是这种市场模式最大的缺陷是，各区域经理不断的提高产品的招商价格，一款售价两毛钱的创可贴，由总部推出的招商价为1毛钱，到了大区经理手里就变成了1毛2，到了省级代理手中就增长为1毛4，实际上终端赚到的例如只有6分钱，大部分利润在流通中间被代理商吃掉了，这并不利于终端市场的积极性。

云南白药一贯沿用这种模式。

但王名辉首先想到降低了产品流通环节的加价，让销售商有利可图。

因此白药决定推出终端市场可以直接与白药集团洽谈代理的模式，这一举措，大受欢迎，白药创可贴的经销商获利比原来多了5%以上，这极大的调动了经销商的积极性。

 在各大零售药店，经销商争相为消费者推荐白药创可贴。

在团结起各地经销商后，白药紧接着推出了第二个市场对决策略：

直接争夺邦迪的销售渠道，在终端与邦迪直接竞争。

2005年8月，云南白药与爱尔兰Alltracel制药公司合作开发新型止血产品。

该公司在伤口护理具有着世界领先的技术优势，无偿向云南白药提供止血技术，并出售所用材料。

通过此次合作，云南白药创可贴成功转换身份，由单纯的小伤口护理药品变身为医疗器械。

之前只能在药店销售，而现在，其产品可以像邦迪一样进入超市等零售渠道。

为了应对云南白药对市场的血淋淋的分割，邦迪对销售人员推出了重大的奖励政策，即无论是哪级销售人员，只要能完成销售目标，销售人员基本工资和销售提成都能以50∶50的比例同步提高。

同时，如果一个省级经销商能完成基本指标或者超出指标，将作为邦迪的一类合作伙伴，从而获得市场销售上更多的支持。

而后，针对白药大幅度进攻普通超市零售店的攻势，邦迪在中国启动了互联网销售计划，试图通过各级网站的建造，以虚拟网店来扩大市场占有率。

此时，网络销售还未在中国兴起，邦迪利用在美国本部基于互连网的优势，决定开展互连网零售业务。

明确网络销售边界条件后，为了将小伤口护理主题做深做透，强生将自己所有的产品以网店的形式，设立邦迪专题，并且以邦迪为站点主题，使之成为经销商与消费者的一个沟通平台”，所有的营销流程自然就沿着这互连网上悄然展开。

邦迪的举动，似乎挑起了白药更大的竞争欲望。

2006年，白药总裁王明辉在周密的考察后，为其白药创可贴制定了一套更具有竞争意义的方案。

首先，云南白药创可贴是“药字号”产品，不同与邦迪的“械字号”产品，2006年春，云南白药在CCTV—1、CCTV—5等强势媒体上开始了广告攻势，让消费者明白其功效。

一轮轰炸之后，当年云南白药创可贴的销售就提升了50%以上。

对此，白药并不满足，2006年5～8月，白药又连珠炮地在国内主要经济类媒体上用第三视角，巧妙地告诉消费者这样一个事实：

邦迪是不含药创可贴，云南白药是含药创可贴。

这样的宣传，在从根本上动摇了消费者对邦迪的信任。

这一年，白药创可贴完成功突围，与邦迪分庭抗礼。

2008年初，云南白药创可贴所占市场份额实现反超，邦迪似乎在中国市场大势已去。

经过7年的努力，云南白药终于拿下中国创可贴市场“老大”宝座，邦迪垄断中国创可贴市场的历史就此被改写。

华丽的一战

2008年11月刘静娴正式升任强生消费品（中国）总裁。

刘静娴荣任后，立即着手制订新的竞争计划。

根据最新消息透露，邦迪正着手进行一种含药产品的开发，并且一旦开发成功，将会对原有的不含药创可贴实施价格轰炸策略，而一旦这种产品开发成功，将会采取饱和式市场报复性策略，对白药进行报复性打击，而相关的传言是，邦迪正和同仁堂、桐君阁等中国本土百年老字号洽谈，是不是于其市场策略相关，还有待观察。

一旦推出这项计划，白药赖以自成品类的含药闯可贴还能否坚持市场第一的桂冠，尚未可知。

云南白药集团丝毫不敢懈怠。

其提出的“千店计划”，图谋在中国建设数千个同样风格药店，把全国30多个省数百个县“连锁”成网，建立万家以上的连锁药店，这种预谋不但将彻底打破白药创可贴的销售，还会以新的经济增长模式带动白药集团的的超长规发展。

2009年初，在双方暂时按兵不动之下，一股股未来的行业潜流，正待喷薄而出。

无论这场战争在2009年将以何种方式继续，七年间，云南白药的剑走偏锋，以及强生邦迪的从容应对，已经给我们提供了一个令人眼花缭乱的市场竞争案例