人力资源简答副本.docx
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人力资源简答副本.docx
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人力资源简答副本
人力资源的三大观点(三种代表性观点)
1、成年人口观:
把人力看做劳动力,人力资源是16岁以上具有劳动能力的全部人口。
2、在岗人员观:
认为人力资源是目前正在从事社会劳动的全部人员。
3、人员素质观:
把人力看做是人员素质综合发挥的生产力,认为人力资源是直接投入的体力、脑力和心力的总和。
2.人力资源(HR)与人力资本(HC)的区别与联系:
(本科看)
区别表现在四个方面:
①关注的焦点不同:
HC针对经济增值、经济贡献与收益分配来说的,由因索果,关注的是收益问题;HR是针对经济管理、经济运营来说的,由果溯因,关注的是人的潜能。
②研究的视角不同:
HC是从投入与产出的角度研究人的作用;HR是把人当做企业财富的源泉,从人的潜力与财富的关系角度研究人力问题;
③计量形式不同:
HC是存量和流量概念;HR是存量概念。
④外延宽度不同:
HR概念的外延要宽于HC。
联系表现在两个方面:
①人力资源则是人力资本的有形形态。
(舒尔茨)②二者在形式上都体现劳动者的能力。
0006人力资源在不同经济形态中的作用
1、人力资源在农业经济时代的作用:
人力资源的开发仅限于体力的补充。
脑力劳动和教育成为部分人的特权。
2、人力资源在工业经济时代的作用:
人的发展的最大特点就是人身自由的实现;产生了人力资本理论。
3、人力资源在知识经济时代的作用:
知识经济时代是以人力资源为核心生产要素的时代,信息产业成为社会经济的主导产业。
0007人力资源在21世纪中的作用
1、人力资源的独特性成为组织重要的核心能力,人才质量成为衡量组织整体竞争力的标志
2、人力资源的贡献改变了资本所有者与知识所有者之间的博弈关系,
3、人力资源的开发和使用将彻底改变人类社会的生产、生活方式。
经济人假设(典型代表是泰勒)
是管理界对人性的最早认识,持这种观点的典型代表是科学管理之父泰勒。
该观点:
人的本性是不喜欢工作的,只要有可能,人就会逃避工作,由于人天性不喜欢工作,对绝大多数人必须加以强迫、控制、只会,才能迫使他们为组织目标而去工作。
一般人都是为了满足自己的生理需要和安全需要来参加工作的,只有金钱和其他的物质利益才能激励人们去努力工作。
1.以任务为中心的管理方法即任务管理。
任务管理是建立在经济人的假设基础上的,该管理方式在泰勒的思想体系中相当丰满,它是科学管理原理的核心,任务管理的理论贯穿于泰勒思想发展的全过程。
特征是:
(1)管理工作的重点在于提高劳动生产率和完成任务。
而不注重满足员工的心理需要和感情。
(2)使用“胡萝卜加大棒”的政策,运用工资、奖金来提高员工的士气,对消极怠工者予以严惩。
(3)管理是少数人的事,与一般的员工没有关系,员工没有决策权与参与权。
(4)组织通过等级森严的控制体系和严格的工作规范、纪律来控制员工、引导员工。
2.以人为中心的管理方法:
主要是建立在社会人与自我实现人的假设基础之上,以人为本的思想
内容:
根据人的心理需要,通过尊重人、关心人、激励人、改善人际关系等方法,充分发挥人的积极性和创造性,从而提高组织工作效率和效益的方法。
特征是:
(1)视人力资源为组织第一资源
(2)以激励为主要方式:
激励是人力资源管理的关键环节(3)建立和谐的人际关系:
矛盾与冲突最小化,增加信任感,达成组织目标一致性
3.以开发为中心的管理方法:
建立在自我实现人与社会人的假设基础之上的,是以人为中心管理方法的一种发展
内容:
主张以人为中心,既要关心人、爱护人与尊重人,更要促进人的发展,开发人的潜能,真正实现人的能力与价值,体现了人力资源开发的思想。
特征是:
(1)强调员工的积极参与
(2)重视对员工的开发
(3)重视环境建设(心理、工作、社会)
知识点0013人力资源管理的内涵和特征
西方人力资源管理发展的三个阶段:
第一阶段——人事管理(不是资源)
第二阶段——人力资源管理(是资源,但不是战略资源)
第三阶段——人力资源战略与战略人力资源管理
基本内涵特征:
(1)人力资源的战略性(人力资源是组织获得优势的源泉)
(2)人力资源管理的系统性(管理政策、实践及方法、手段等构成战略系统)
(3)人力资源管理的战略性(人力资源管理系统个组成部分之间相互契合)
(4人力资源管理的目标导向性(将人力资源管理至于组织经营系统)
0015战略人力资源管理的目标
一方面可以指导与规范人力资源开发的活动;另一方面可以保持与提升组织的竞争力。
具体表现在三个方面:
1、获取组织竞争优势——获取竞争优势是战略管理研究的核心。
2、提升组织绩效——人力资源管理绩效是人力资源管理与组织绩效关系的中介变量。
3、服务组织战略——支持组织使命和战略
战略人力资源管理产生的历史背景
随着以信息技术为主导的高新技术为主导的发展;
全球竞争时代的来临使竞争进入了新的前沿;
由于人的需求与价值趋向多元化,对人的管理变得更复杂了。
人力资源开发战略特点:
前瞻性——支持并在总体战略制定中起至关重要的参与作用。
服务性——围绕组织的可持续发展
全局性——包括人力资源部门、决策层、一线管理者、员工。
系统性——系统性工程,支持其他子系统。
弹性——随时根据环境及组织战略的变化做出响应。
动态性——与时俱进。
知识点0021人力资源开发战略的内容与实施
(1)树立以人为本的人力资源哲学:
了解组织的竞争优势;关键因素;哪些员工有竞争优势的潜能,将以人为本的思想融入政策、制度和实践中。
(2)开展积极主动的组织学习:
建立学习型组织,组织学习应包括获取、处理、储存和增补四个过程。
(3)实施系统性的人力资源管理:
指在遵循组织竞争战略逻辑基础上,在人力资源战略和人力资源政策指导下,有机结合的系统化的人力资源管理活动。
(4)进行立体多维的职业开发:
将职业开发与人力资源开发战略联系起来,一是它的开发方式灵活多样,能从全方位来提高员工积极性;二是职业开发方式有助于组织获得可持续发展。
工作设计:
国外把工作设计包括为激励型、机械型、生物型和知觉型四种。
我国把工作设计归纳为4种:
①拔高型:
要求高于现有水平②优化型:
简单快速的培训
③卫生型:
保护生理、心理不受伤害④心理性:
工作适应人,以人为中心
组织中对人力资源开发具有重大作用的因素包括:
1、组织性质:
组织的所有制形式。
2、组织体制:
组织中各层次、各部门之间组织管理关系制度化的表现形式。
3、组织结构:
组织内各构成要素以及它们相互之间的关系形式。
4、组织文化:
组织在长期管理与开发中逐步形成的为大多数人所认同的基本信念、价值标准、行为规范、行为习惯与精神风貌等。
包含物质层面(表层文化)、行为层面(浅层文化)、制度层面(中层文化)与精神层面(深层文化)。
5、组织的其他因素,组织发展动机与发展阶段对人力资源开发有重要影响
知识点0030工作分析的性质和作用
性质:
基础性、系统性、动态性、目的性、参与性、应用性。
工作分析作用:
(基础作用)
①在工作设计方面:
通过工作设计来提高工作效率。
②在人力资源规划方面:
相关精确信息的获得。
③在员工聘用与甄选方面:
提供指导性文件去招聘优秀员工。
④在培训方面:
根据工作分析提出的目的、任务、技术等进行有效的培训。
⑤在绩效评价方面:
评定员工工作效果,奖励绩效好的员工,惩戒绩效差的员工。
观察法的优缺点
优点:
真实性——最为直接的第一手资料
深度性——外在特征方面最有深度
灵活性——目的性方面有较大灵活性
有效性——形体语言正确表达
缺点:
时间——时间长,但取决于规模和广度
成本——成本高(时间、选聘、培训)
难度——难以量化,分析整理难度加大
任职者反应——主观因素,反映失真
表面性——外在而不能观察内心活动
访谈法的优缺点
优点:
深入了解岗位与任职者信息——职位特征,态度、价值观、信仰);
避免双方对书面语言的理解差异;
避免重要信息缺失;
及时对所获得信息与任职者进行确认;
引导有情绪的人员参加。
缺点:
访谈过程易受到任职者个人因素影响,信息扭曲;
影响任职者的工作甚至组织日常运转,时间长;
导致任职者不诚实行为、影响信息的真实度。
问卷法的优缺点
优点:
1、适应性强——普遍的适用性
2、较高的信度效度——可信性,有效性
3、问卷法与访谈法具有极高的互补性
4、逻辑严谨,可量化分析
缺点:
1、问卷设计与设计者素质相关,存在缺陷;
2、问卷回收难度较大;
3、设计问卷并进行测量所耗较多;
4、不易了解被调查对象的态度和动机,不易唤起被调查对象的兴趣;
5、调查之前应说明,否则会产生信息误差。
(1)工作分析的原则
①以战略为导向,强调职位与组织和流程的有机衔接;
②以现状为基础,强调职位对未来的适应;
③以工作为基础,强调人与工作的有机融合;
④以分析为基础,强调对职位的系统把握;
⑤以稳定为前提,但重视对职位说明书的动态管理。
知识点0037工作分析的应用(P111)
工作分析是人力资源管理的起点,是人力资源管理的基本工具。
工作分析的最终目的及其价值在于它的应用。
在人力资源管理活动中,几乎每一个方面都涉及工作分析所取得的成果。
1、在人力资源规划中的作用:
工作分析可作为预测工作变更的基础资料,可让员工或其主管对将来的工作预先做好准备,是企业制定和实施人力资源规划的重要条件和基础。
2、在招聘、甄选和任用中的作用:
工作分析一方面可提供职位资格要求,大幅度提高了人员甄选技术的效度和信度,提高了员工的整体素质与工作适应性;另一方面,通过职位分析提供的任职资格,可以提高组织内部人力资源配置的效果,使组织内部的人力资源得以正确、有效的利用。
3、在员工岗位培训中的应用:
工作分析是员工培训的必要条件。
4、在绩效管理中的应用:
工作分析是企业有效组织实施绩效管理的依据。
5、在职位评价和薪酬设计中的应用:
工作分析提供了职位评价要素设计的基础,并提供了对这要素进行评价的信息来源。
职位评价是薪酬设计的基础,职位评价形成了职位之间的相对价值,它反映了职位对企业贡献的相对比例,以职位评价作为员工薪酬等级评定和薪酬分配的依据,使员工感受到薪酬公平。
人员招聘的价值——四个有利于:
标本力象
1、有利于确保实现组织的目标
2、有利于节约人力资源成本
3、有利于增强组织的凝聚力
4、有利于树立良好的组织形象
内部招募:
1、提升——候选人考察阶段、测试及评价阶段、确定阶段
2、工作轮换——彼此全面了解
3、人员返聘或重新聘用——熟知度高
履历档案分析技术特点:
1、依据的真实性——以经历作为评价依据,经历可核实
2、评价的普遍性——分析结果与应试者的多种行为有较大关联性,可用于对应试者行为的多维预测
3、评价的准确性——通过应试者过去的工作经历和表现来预测
人员配置的价值:
1、正确配置人员是人力资源管理的核心环节
2、正确配置人员是人力资源管理的根本目的
3、正确配置人员是实现组织目标的根本保证
知识点0050人员配置的原则和流程
人员配置的原则:
1、效益优先2、用其所长3、能位相宜4、互补增值5、动态平衡原则
人员配置的流程:
制定岗位计划—了解人员个性—确定人选岗位—进行岗前培训—组织业绩考评
知识点0051人员配置的模型
1、人岗关系型:
通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。
是一种根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式。
招聘、轮换、使用、竞争上岗、末尾淘汰、双向选择等方式
2、移动配置型:
员工相对岗位移动进行配置。
通过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量。
晋升、降职、调动
3、流动配置型:
员工相对企业岗位流动进行配置。
通过人员相对企业的内外流动来保证企业内每个部门与岗位人力资源的质量。
安置、调整、辞退
方法:
1、以岗位为标准进行配置(岗位选人)
2、以能力为标准进行配置(人选岗位)
3、以团队位标准进行配置(人选人)
知识点0053员工培训与开发的意义
1、提高自我意识水平
2、提高员工的技术能力和知识水平
3、转变态度和动机
知识点0055员工培训与开发的目标和原则
目标:
1、培养员工能力2、提高企业效益3、灌输企业文化4、迎合员工需要5、适应竞争需要
原则:
1、理论联系实际原则2、因材施教原则3、心态原则4、兴趣原则5、自发创造原则6、启发性和激励原则7、全员培训与重点提高原则
知识点0056员工培训与开发中的常见问题
1、培训重点与学员期望不一致
2、培训准备不周,缺乏统一指挥
3、意想不到的问题:
培训偏题、冷场
4、培训后续工作无人跟进,培训内容得不到落实
知识点0058员工培训与开发的实施过程
1、确定培训讲师:
从讲师知名度、专业性、价位等方面进行综合考虑,对讲师的确定要及早进行。
确定后,双方进行信息沟通(组织的具体情况、讲师的情况)
2、培训内容设计:
培训讲师根据培训组织提供的信息资料,进行课程设计(培训提纲、培训讲义)培训组织对提纲和讲义进行审核,及时进行修改。
企业内部讲师,可进行试讲,提出改进意见。
3、培训地点选择:
理论或操作性不强的培训,常规教室游戏活动多的,桌椅方便移动的教室实践性操作课程,操作现场外部场地事先预定、勘察
4、培训筹备组织:
组建培训项目小组;协调培训各项工作安排,确保培训如期圆满完成培训后期服务评估测评工作
知识点0064培训与开发工作的实施与反馈
1、确定评估层次:
在4个层次中确定评估层次
2、选择评估方法:
即时评估;中期评估;长期评估;
3、收集、分析评估原始资料:
收集资料,对资料进行分析;
4、确定培训评估报告:
根据分析,得出报告;
5、跟踪反馈:
对培训进行定期跟踪反馈。
知识点0065新世纪人才开发(P185)
一、新世纪面临的人才开发挑战表现在哪些方面
1、国际人才争夺激烈
2、经济环境变化使紧缺人才的开发闲的越来越紧迫
3、经营空间拓宽,人才综合素质要求提高
4、人才流动加快使得如何留住高素质的人才显得越发重要
2.跨国人才的开发
一方面,国家应该从宏观上构筑和实施跨国人才开发战略
(1)制定跨国人才开发的总体规划
(2)法律法规确认跨国人才开发战略
(3)建立合理的跨国人才开发培训制度
另一方面,企业从微观上构筑和实施跨国人才开发战略
(1)树立正确的人才观,再造企业管理机制
(2)引进高素质的人才
(3)培训潜在、现有的人才
3.复合型人才的开发
(1)营造良好的人才开发环境
建立完善的人才培训机制;
创造健康的人才成长机会;
提供优厚的薪金报酬待遇;
创建公平的人才竞争平台
(2)创立科学的人才开发目标
(3)构筑规范的人才开发网络
继续教育;
吸收毕业生;
横向引进人才;
挖掘国际人才
3.绩效管理的目的
1、战略目的——通过绩效管理引导员工行为,使其与组织的战略目标保持一致。
2、培养开发目的——绩效管理期中要贯穿对员工的绩效辅导,期末要对员工的表现进行沟通反馈
3、管理目的——清楚地了解员工的特点和工作状况,可为各项人力资源管理决策提供依据
4、法律目的——依法行事可给组织带来竞争优势
5、建立或强化组织的价值观和文化——奖励组织倡导的行为,惩罚不符合组织价值观行为。
知识点0070实践中绩效管理存在的问题:
1、员工的绩效与组织的战略脱节
2、绩效管理仅仅成了人力资源管理部门的责任,其他部门缺乏支持
3、绩效考评指标设置不合理
4、注重短期绩效而忽视长期绩效
5、绩效考评结果仅仅服务于奖励分配
6、沟通不足或不当,绩效管理遭遇抵触
知识点0076周边绩效特征:
周边绩效是角色外绩效;
周边绩效是催化剂;
周边绩效是组织背景下的绩效;
周边绩效是行为导向或者过程导向的绩效;
周边绩效与员工的个性关系密切。
知识点0077周边绩效的启示及实践意义
(1)在绩效评价中,除了要关注任务绩效的内容外,还要考虑周边绩效方面的内容,重视周边绩效的影响。
(2)组织管理者若要提高自己的绩效评价结果,尤其是自己的下级和同事对自己的评价,就要高度重视自己的周边绩效。
(3)正确看待和理解360度考评结果。
(4)在员工的招聘选拔、调配晋升、培训开发等人力资源管理活动中要同时关注任务绩效与周边绩效。
(5)在组织文化建设方面,需要努力创造尊重、信任、承诺、支持、公平的组织环境。
正确看待和理解360度考评结果。
4、薪酬体系的功能:
保障功能——维持基本需要;
激励功能——公平;
凝聚力功能——激发创造力,增强凝聚力;
调节功能——平衡。
薪酬体系规划的意义和作用:
①促进组织面向市场,适应外部环境变化,增强组织凝聚力:
薪酬体系必须和人力资源、组织和社会三个系统保持平衡;
②保证内部公平及分配的计划性;
③加强组织人力资源成本控制。
知识点0082组织薪酬管理基本过程
(1)组织付酬原则与策略的制定——组织文化及策略等文件
(2)职务设计与分析——结构设计,职务说明与规范
(3)职务评价——确定付酬因素,选择评价方法
(4)薪酬结构设计——确定和给出薪酬结构线
(5)外界薪酬状况调查及数据分析——地区、行业调查
(6)薪酬分级与定薪——薪酬范围及数值
(7)薪酬体系的运行、控制与调整——竞争力、成本控制、生产指数调整
知识点0083薪酬管理的改革思路
1、转换观念,为经营管理者薪酬提供制度化保障:
2、紧密结合双方利益是建立薪酬体系的基础:
3、多样化是建立薪酬体系的方法:
4、创造有利的外部环境:
福利的作用和功能:
对员工:
(1)提高员工的满意度,提高员工对工作的总体态度
(2)税收的优惠,福利形式收入
(3)集体购买的优惠或规模经济效应
对企业:
(1)增强薪酬的合法性,提高企业形象
(2)有利于吸引和保留员工
(3)享受优惠税收政策,提高企业成本支出的有效性
企业年金的作用和功能:
(1)分配功能——延迟支付的工资收入分配
(2)激励功能——吸引人才,稳定队伍,保障职工利益,调动员工积极性
(3)保障功能——弥补基本养老金保障水平的不足企业年金的两种基本形式
员工福利管理的内容与流程:
方案制定——人员与机构配备——财务预算——调整变动——效果评估
社会保障功能:
政治功能——国家稳步发展,政治和谐,长治久安
经济功能——促进消费,平衡社会需求,保证劳动力再生产,调节投融资
社会功能——提高民众生活水平和生活质量,保证社会系统安全良性运行
社保管理流程与具体环节
缴费核定——费用征集——费用记录处理——待遇审核——待遇支付——基金会计核算与财务管理
(二)成就需要理论:
麦克利兰提出,把人的高层次需要归纳为对权力、友谊和成就的需要。
•权力需要——影响、控制别人
•友谊需要——马斯洛感情需求、奥德费关系需要
•成就需要——胜任感与成功的需要,担心失败
(三)双因素理论:
赫兹伯格提出,激励因素和保健因素理论。
人的需要分为两类:
一类是“维持”或“保健”因素,另一类是与工作本身或工作内容有关的“激励”因素。
保健因素属于工作环境或工作关系,不能直接激励职工,但可防止职工产生不满情绪;激励因素可影响工作效率,促进人们不断进取的内在因素。
•引起工作满意的因素是内在或心理的因素
•引起工作不满意的因素是外在或物质的因素
•工作满意的因素一般决定态度的短期改变
•满意——激励因素;不满意——保健因素
(六)强化理论:
斯金纳、赫西、布兰查德等人提出。
行为有利,重复出现(正强化);行为不理,减弱或消失(负强化)。
人们用这种正强化或负强化的办法来影响行为后果,从而修正行为。
知识点0099员工激励的原则:
1、差异性原则:
针对不同员工特点、需求,采取不同方法
2、方向性原则:
制定激励制度时要明确激励方向,明确组织最终价值追求
3、适度性原则:
奖惩时,严格执行制度,适当奖惩
4、公正性原则:
对员工激励要一视同仁,客观公正进行奖惩
5、及时性原则:
激励要及时,及时奖励或惩罚
6、最优组合原则:
物质与精神、长期与短期、正与负相结合
劳动争议处理原则:
及时性原则——争议一经发生,及时处理
调解性原则——调解是处理劳动争议的基本手段,贯穿全过程
依法处理原则——调查取证与举证,大法优于小法,后法优于先法
平等性原则——争议当事人法律地位平等
员工沟通的作用:
有效的沟通可以使管理者了解员工的需求、士气、员工之间以及各部门之间的关系
有效的沟通可以改变员工的态度,形成共同认可的价值观,创建优秀的企业文化
有效的沟通可以化解队里与冲突,形成和谐发展的大好局面
沟通的原则:
双向、清楚、适时、尊重、换位思考和三多一少的原则(多听、多看、多想、少说)。
员工关系协调的内容:
劳动合同管理、
劳动争议处理、
员工人际关系协调、
员工关系管理培训、
员工情绪管理、
沟通管理、
组织文化建设和服务与支持。
人力资源外包好处:
可得到外部专业化人员;
可获得最新的信息技术;
可消除时间压力、及时服务;
节约管理成本;
降低人力资源投资风险。
知识点0107人力资源管理发展的新方向
1、组织文化的转变:
从行为管理到观念管理
2、组织领导的新型使命:
3、战略人力资源管理特征:
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