金地集团20年跻身世界500强国资增值超千倍.docx

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金地集团20年跻身世界500强国资增值超千倍

绿地集团20年跻身世界500强国资增值超千倍

对于此刻站在世界500强新台阶上的绿地而言，20年的发展之路是宝贵的经验累积，更是一笔无价的精神财富，一个敢于梦想、更能够实现梦想的企业。

　　做政府所想为市场所需成功探索国资国企改革新路

　　绿地集团20年跻身世界500强国资增值超千倍

　　2012年7月，绿地控股集团携“中国首家以房地产为主业的《财富》世界500强企业”之荣耀，隆重庆贺成立20周年。

　　以2000万注册资金起步，20年后资产规模、年业务经营收入双双突破2000亿，实现资产近万倍增长，国有资产增值超千倍，年均复合增长率超40%；房地产业务遍及中国享誉24省64市，并走出海外即将落子韩国、泰国、澳大利亚、德国、西班牙；15栋“绿地中心”摩天高楼争相拔地而起，其中3幢位列世界排名前十；第二支柱能源产业迅速崛起，煤炭产运销与石油储运销产业链日臻完善，煤矿资源总储量近6亿吨，年产量超1500万吨；金融产业控股城商行，发起成立中国最大小贷公司，旨在打造金融全产业链；商业、酒店、建筑、汽车服务等产业齐头并进……在改革开放大潮中应运而生、搏击成长的绿地，以20年超常规式的发展，回报给时代舞台一个奇迹，而其背后，走出的是一条富有时代烙印和自身特色的发展路径。

　　“绿地在20年发展过程中始终在探索市场与责任的平衡，把社会进步、市场需要与企业发展紧密结合。

”绿地集团董事长、总裁张玉良如是“解密”绿地：

绿地实现超常规发展的核心动力及保障在于四点--第一，大势与环境。

改革开放大环境中、小平同志南方讲话20年来，为企业改革创新创造了优越的发展环境和市场环境。

上海市委市政府、有关委办的信任支持，以及兄弟省市改革开放的理念，使上海企业能够成功走向全国。

在此背景下，绿地牢牢把握住每一次发展机遇，秉持进取精神，在抢抓机遇中大踏步前进。

第二，机制与体制。

上海市委、市政府及上级主管部门始终鼓励绿地在公司法框架内坚持并创新适应市场经济要求的体制、灵活高效的市场化运营机制。

这种机制体制的创新，使绿地集国有与民营企业优势于一身，形成完全区别于其他企业的发展活力。

第三，商业模式。

绿地始终围绕市场不断优化创新商业模式，房地产主业在坚持高度专业化的同时实行产品适度多元，通过多品类产品叠加组合提升附加值；坚持产业适度多元化并不断提升效益，有效平衡经营风险。

第四，优秀文化及团队建设。

绿地推崇并实践符合时代要求、社会主流和企业实际，朴实、务实的企业文化。

绿地唯才是用的用人观，要求领导身先士卒、以“背影效应”领导团队的文化在实践中愈加深入人心。

　　可以说，绿地20年的发展历程，是紧扣时代脉搏，坚持“做政府所想、为百姓所需”的发展理念，积极履行社会责任，探索出企业发展与城市、社会发展共生之路；也是坚持“永不满足、永不止步”的企业精神，勇于改革、敢于开拓、善于创新，探索出上海国企创新驱动、转型发展的奋斗之路；更是从小企业起步发展成为世界级企业的辉煌历程，探索出民族企业自强不息的复兴之路。

　　绿地哲学：

做政府所想，为市场所需

　　1992年7月18日，绿地集团的前身上海绿地总公司由上海市农委和建委共同出资2000万组建成立，旨在通过市场化经营积累资金并投入改善城市绿化。

承担着这份“绿色使命”诞生的绿地，从一开始就同时肩负“发展”和“责任”双重目标。

“把政府导向和企业发展紧密结合，才会有大发展。

”这是张玉良董事长从一开始就坚定的发展理念。

在绿地的战略词典中，竞争从来不是一场“零和博弈”，而始终是双赢、共享，现代竞争的最高境界是把蛋糕共同做大。

“做政府所想，为市场所需”从绿地初创的基因，逐步演绎成长为其发展哲学，并贯穿、推动了企业整个跨越式发展。

　　1992-1997年，以房养绿、以绿促房。

绿地以提升城市绿化为己任，抓住上海重大市政工程建设带来的动迁房建设机遇，成功探索出“以房养绿、以绿促房”的城市公共绿化建设新模式--以房地产经营积累资金，无偿投资城市公共绿化；以公共绿化提升房产价值，同时获得政府的政策性支持，积极参与旧城改造与动迁房建设，推动房地产更好发展。

前两年首期2000万盈利中，绿地拿出1700多万无偿投建上海沪闵路地铁一号线沿线绿化带，从1995年到1997年，每年均拿出4000-5000万元建设城市公共绿地。

1997-2001年，在“旧改”中赢得市场。

绿地按照现代企业制度要求成功完成改制，企业焕发出生机活力，房地产业以保民生、促旧改为己任，大力参与上海“365危棚简屋改造”等大规模旧城改造工程，并以此为契机逐步投建商品房项目，产品品质大幅提升深受市场追捧。

绿地一跃成为上海市房地产行业龙头企业，房地产销售面积和销售金额一直稳居上海市前列。

2001-2007年，在服务全国中拓展空间。

伴随城市化浪潮的迅猛推进，绿地以“服务全国”为己任，从落子中西部开始布局全国，以“造城”之势投建了一大批规划设计领先、品质品位出众的大型综合社区，将上海的先进开发理念、领先产品和专业人才输入各地，有力改善人居水平、拉动经济就业，企业自身也从中获得了广阔的发展空间。

2007-2011年，创新驱动、转型升级。

响应“转方式、调结构”的政策导向、顺应城市功能升级的市场需要，绿地大力投建大型高端城市综合体，提升商业运营能力，为增强产业集聚、拉动商业消费搭建载体。

与此同时，确立能源为第二支柱产业并以煤炭产业整合为契机迅速做大做强，金融产业链则以控股城商行为龙头初具雏形。

在产业与产品转型升级中，企业规模、整体竞争能力、抗风险能力实现质的跨越和提升。

2011-2012年，拓展海外新路。

绿地积极贯彻上海市关于企业加快实施“走出去”战略的要求，进一步加快自身国际化进程。

首个独资海外项目落子韩国济州，积极利用国内、国际两种资源，充分拓展国内、国际两个市场，在自身实现更好更快的发展的同时，为国企走向海外拓展一条新路。

　　赢在战略：

转型和创新是企业持续发展的动力引擎

　　“战略就是下雨打伞”。

顺势而为、逆势奋进，绿地始终追求在顺应契合国家战略大背景、大前提下的跨越式发展，始终在不断变化的新形势下探索战略制胜之道，凭借先人一步的转型和创新，赢得先机。

　　“全国化战略”实现多方共赢。

“打造全国化的企业，就必须坚持在服务全国中加快企业发展。

”城镇化进程加速的战略机遇、“服务全国”的发展导向、分散区域市场波动风险的需要等种种因素的叠加，促使绿地启动“全国化战略”，并最终成为其房地产主业爆发式增长的决胜因素。

　　绿地集团在拓展全国市场时，在区域布局上并非以“我”为圆心、根据与上海总部的距离来确定拓展半径，而是把全国作为“一盘棋”，通盘进行投资决策。

全国化初期，绿地顺应中央“西部大开发”、“中部地区崛起”和“振兴东北老工业基地”战略，将中西部地区和东北地区作为拓展“重镇”，充分利用这些地区城市建设的后发机遇，大力投身新城建设，获得了巨大的发展空间和优异的市场口碑。

此后，按照“以省会城市为中心，向潜力热点城市辐射”的发展思路，绿地择机进驻战略中心城市，并逐步向经济前景广、市场空间大、需求支撑强的二三线城市渗透，开发规模、市场占有率不断大幅提升。

目前绿地房地产项目在全国已形成华东、华北、东北、西北、西南、华南及中部等七大板块格局，实现重点省会城市全覆盖，并在部分省市实现地级市全覆盖。

“目前我们已成为投资服务全国投资规模最大的上海企业，绿地房地产销售额中约70%来自外省市市场，远远超过上海本地收入。

对本地的依赖度小，这是作为全国化企业竞争力、品牌影响力的体现。

”张玉良董事长表示。

　　在项目选择上，绿地并不局限于单个房地产项目，而是将房地产开发与推动当地旧城改造和新城建设相结合，全方位参与并重点投建当地急需的基础设施和现代服务业项目。

“成功的新城建设是社会需求与自身发展的完美结合。

绿地不简单造住宅，还造城市功能，用绿地品质为区域的城市化定调。

”一个个以人为本、设计新颖的住宅小区成片落成，酒店、办公楼及相关商业、教育配套设施同步跟进，“绿地世纪城”成为新城建设的典范，“绿地缤纷城”等大型配套商业综合体树立区域商业标杆。

　　实践证明，绿地服务全国的做法实现了“上海受益、外地受益、企业受益”三方共赢的良好成效。

一方面展现了上海企业坚持诚信经营、注重树立品牌、坚持自主创新，同时积极参与社会公益事业的良好形象；另一方面，通过资金投入、技术品牌介入、管理模式输入，对当地经济及税收增长、现代服务业发展形成有力带动，对城市居住水平提高、经济结构提升、人才培养形成有效引导和促进；同时，企业自身在其中调整完善区域布局结构，有利于转变经济增长方式、提高增长质量、有效分散风险，从而实现与当地城市的共同成长。

产业“适度多元化战略”打造绿地航母。

规避行业波动风险、实现稳健可持续发展的需要，催生了绿地产业多元化。

2005年，绿地商业集团、绿地建设集团、绿地能源集团以及绿地汽车服务集团四大综合产业集团成立，成为绿地优化产业布局、着力做大做强做久做活的有益尝试与探索。

进入2008年后，能源产业资源整合、现代服务业蓬勃兴起等战略机遇，促使绿地进一步明确能源、金融产业的次支柱产业地位，2012年初，绿地金融控股集团及绿地国际酒店管理集团正式揭牌成立。

　　提升产业核心竞争力，实现效益与规模同步增长，与主业共同打造稳健增长、基业长青的绿地“航母”，绿地能源、绿地金融肩负着这份使命在短短几年间获得长足发展。

其中，绿地能源产业十分注重升级产业结构、转变增长方式，着力于“两个转变”：

一是从“大”到“强”的转变，即从以做规模为主向效益与规模并重的转变，更加注重盈利能力提升；二是从“轻”到“重”的转变，即从以物流配送和贸易型为主向以生产和贸易相结合、依托生产做大贸易规模的转变，逐步增加实体性、资源性业务的比重。

近年来，其煤炭板块上游在内蒙古、山西、贵州等地获得多个战略性煤矿项目，在丹东等地投建复制深加工生产线，中下游则加快网络及供应链布局，建设煤炭集运中心及配送基地，着力以投资生产和深加工业务带动贸易物流，产业链的整体竞争力不断提升。

石油板块则依托油库码头等基础设施和下游大客户资源优势做大油品贸易，并探索进入生产加工环节。

　　金融产业则以打造金融全产业链为目标，着力突破核心业务和关键环节。

从早期投资入股上海农村商业银行、东方证券等金融机构的单纯财务性投资，到近年来先后发起成立中国注册资本额最大的小额贷款公司、入股锦州银行、控股盘锦商业银行、成立融资担保公司及典当公司，并正式组建绿地金融投资控股集团，绿地金融正在以控股银行为龙头加快金融板块整合，提升专业市场竞争能力。

　　目前，综合产业的经营收入已占绿地整体业务收入的半壁江山，为保障企业整体持续稳健增长起到了至关重要的作用。

　　“超高层战略”提升主业核心竞争力。

城市规模扩容、商务能级提升、公众消费力的升级，需要品质卓越、功能完备的商务综合体来承载，也随之催化了绿地产品线及商业模式的升级。

从2005年南京绿地紫峰大厦的开建，到如今15栋“绿地中心”在全国版图争相矗立，从浦江之滨的绿地滨江CBD到海外韩国济州健康医疗城项目，绿地以超高层为代表的一系列大型高端城市综合体的出现，不仅意味着产品能级、技术管理水平质的提升，其背后探索出的商业模式是企业更具价值的竞争能力、更为可贵的财富。

　　从产品层面来看，绿地投建的大型高端城市综合体建设呈现出资源集成高层次、产业提升高能级、开发项目高品质的特点。

绿地充分利用地处上海这一国际化大都市所具有的平台优势，充分发挥自身作为“资源集成商”的作用，在规划设计、技术应用、酒店管理等方面均集成国际顶级资源，为项目所在省市引入国际领先的经营和服务理念。

同时，绿地还通过招商培育，大力引入金融、商贸、创意、IT、传媒等一流现代服务企业入驻，吸引相关上下游产业以及生产要素在周边集聚，进而形成规模大、层级高、辐射力强的现代服务业集聚区，推动所在区域和城市的产业能级提升，这样的产业提升模式正在各地逐步显现效应。

　　从商业模式来看，绿地在大型城市综合体开发运营过程中，已经探索出一