激励word版本.docx

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激励word版本

（含义、过程、重要性、理论、人性、激励方法都有超链接）

激励的含义

是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。

美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）给激励下了如下定义：

“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。

——它是人类活动的一种内心状态。

”人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用。

1.激励具有目的性

2.激励通过人们的需求或动机来强化、引导或改变人们的行为

3.激励是一个持续反复的过程

激励的过程

激励的重要性

1.激励可以充分开发员工潜力，保证工作的有效性和高效性，提高绩效

P=f（M×Ab×E）

P------个人工作绩效

M-----激励水平

Ab----个人能力

E------工作环境

激励的重要性

2.激励可以提高员工的自觉性，主动性和创造性

3.激励可以吸引、留住优秀人才

4.激励可以提高员工素质

5.激励可以加强组织凝聚力

实例：

立达公司地处中关村地区，是高强博士在1998年创建的。

目前，公司每年的销售额达1.7亿元人民币，并计划10年内达到5亿元人民币。

面对外界激烈的竞争环境，高强在充分发挥自己管理天赋的基础上创造了一套有效而独特的激励方法，人们一直认为该公司的管理是极为成功的。

他为职工创造了极为良好的工作环境。

公司总部设有网球场、游泳池，还有供职工休息的花园和宁静的散步小道。

他规定每周五下午免费为职工提供咖啡，公司还定期举办酒会、宴会及各种体育比赛活动。

除此之外，他还允许员工自由选择机动灵活的工作时间。

他注意用经济手段来激励员工。

例如，他每年都会拿出—部分公司股份用于奖励优秀员工，目前，部分员工已拥有公司股份的30％了，这极大地激发了员工为公司努力工作的热情。

高强还特别注重强化员工的参与管理意识。

他要求每个员工都要为公司长远发展提出自己的设想，以加强对公司的了解进而提高他们对公司强烈的责任心和感情，自觉地关心公司的利益。

高强本人又是一个极为随和、喜欢以非正式身份进行工作的有才能的管理者。

由于他在公司内对管理人员、技术人员和员工都能平等地采取上述一系列措施，公司的绝大多数人员极为赞同他的做法。

公司员工都把自己的成长与公司的发展联系起来，并为此感到满意和自豪。

人性的认识

一.经济人假设

1.含义：

经济人就是以完全追求物质利益为目的而进行经济活动的主体，人都希望以尽可能少的付出，获得最大限度的收获，并为此可不择手段。

"经济人"意思为理性经济人，也可称"实利人"。

这是古典管理理论对人的看法，即把人当作"经济动物"来看待，认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的私利，工作目的只是为了获得经济报酬。

2.假设内容:

1）多数人天生是懒惰的，他们都尽可能逃避工作。

2）多数人都没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿受别人的指导。

3）多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的办法，才能近使他们为达到组织的目标而工作。

4）大多数人都缺乏理智，不能克制自己，很容易受别人影响。

5）多数人干工作都是为满足基本的生理需要和安全需要，因此，只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作。

人性的认识

二.社会人假设

1.内容：

社会人假设认为在社会上活动的员工不是各自孤立存在的，而是作为某一个群体的一员有所归属的“社会人”，是社会存在。

人具有社会性的需求，人与人之间的关系和组织的归属感比经济报酬更能激励人的行为。

“社会人”不仅有追求收入的动机和需求，他在生活工作中还需要得到友谊、安全、尊重和归属等。

（　“社会人”假设的理论基础是人际关系学说，这一学说是由霍桑实验的主持者梅奥提出来的，之后又经英国塔维斯托克学院煤矿研究所再度验证。

）

2.假设内容：

1）从根本上说，人是由社会需求而引起工作的动机的，并且通过同事的关系而获得认同感。

2）工业革命与工业合理化的结果，使工作本身失去了意义，因此能从工作上的社会关系去寻求意义。

3）员工对同事们的社会影响力，更比对管理者所给予的经济诱因控制更为重视。

4）员工的工作效率随着上司能满足他们社会需求的程度而改变。

人性的认识

三.自我实现人假设

1.含义：

"自我实现人"，也叫"自动人"这一概念是马斯洛提出来的。

所谓自我实现指的是，“人都需要挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能分表现出来，人才会感到最大的满足。

”这就是说，人们除了上述的社会求之外，还有一种想充分运用自己的各种能力，发挥自己自身潜力的欲望。

2.假设内容：

（Y理论）　　

1）工作中的体力和脑力的消耗就象游戏休息一样自然。

厌恶工作并不是普通人的本性。

工作可能是一种满足（因而自愿去执行），也可能是一种处罚（因而只要可能就想逃避），到底怎样，要看可控制的条件而定。

2）外来的控制和处罚的威胁下是促使人们努力达到组织目标的唯一手段。

人们愿意实行自我管理和自我控制完成应当完成的目标任务。

3）致力于实现目标是与实现目标联系在一起的报酬在起作用。

报酬是各种各样的，其中最大的报酬是通过实现组织目标而获得个人自我满足、自我实现的需求。

4）普通人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且还学会了谋求职责。

逃避责任，缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性。

5）大多数人，而不是少数人，在解决组织的困难问题时都能发挥较高想象力、聪明才智和创造性。

6）在现代工业化社会的条件下，普通人的智能潜力只得到了部分的发挥。

人性的假设

四.复杂人假设

1.含义：

其一，就个体人而言，其需要和潜力会随着年龄的增长，知识的增加，地位的改变，环境的改变以及人与人之间关系的改变而各不相同。

其二，就群体的人而言，人与人是有差异的。

因此，无论是"经济人"、"社会人"，还是"自我实现人"的假设，虽然各有其合理性的一面，但并不适用于一切人。

2.假设内容：

（超Y理论）

1）人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而发生变化。

每个人的需要都各不相同，需要的层次也因人而异。

2）人在同一时间内有各种需要和动机，它们会发生相互作用并结合为统一整体，形成错综复杂的动机模式。

例如，两个人都想得到高额奖金，但他们的动机可能很不相同。

一个可能是要改善家庭的生活条件，另一个可能把高额奖金看成是达到技术熟练的标志。

3）人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因此会不断产生新的需要和动机。

这就是说，在人生活的某一特定时期，动机模式的形式是内部需要与外界环境相互作用的结果。

4）一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要。

例如，一个人在工作单位可能落落寡合，但在业余活动或非正式群体中却可使交往的需要得以满足。

5）由于人的需要不同，能力各异，对于不同的管理方式会有不同的反应。

因此，没有一套适合于任何时代、任何组织和任何个人的普遍行之有效的管理方法。

人性的认识

五.X理论和Y理论

X理论和Y理论（TheoryXandTheoryY），管理学中关于人们工作源动力的理论，由美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈（DouglasMcGregor）1960年在其所著《企业中人的方面》一书中提出来的。

这是一对完全基于两种完全相反假设的理论，X理论认为人们有消极的工作源动力，而Y理论则认为人们有积极的工作源动力。

即：

麦格雷戈的人性假设与管理方式理论

（内容型和过程型加超链接）

内容型激励理论

一.需求层次理论

马斯洛需求层次理论是行为科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛在1943年在《人类激励理论》论文中所提出。

书中将人类需求象阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：

生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。

1.生理需求

呼吸、水、食物、分泌、睡眠

2.安全需求

人身安全、健康保障、资源所有性、家庭安全

3.社会需求

友情、爱情、亲情

4.尊重需求

自我尊重、信心、成就、对他人尊重、

5.自我实现需求

道德、创造性、自觉性、接受能力

内容型激励理论

二因素理论

因素理论，又称“激励保健理论（hygiene-motivationalfactors）”，是激励理论的代表之一，由美国心理学家赫茨伯格于1959年提出。

因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：

一是保健因素，二是激励因素。

只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。

其理论根据是：

第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性；第二，不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性；第三，激励因素是以工作为核心的，主要是在职工进行工作时发生的。

内容型激励理论

三.三种需要理论

三种需要理论，又称“成就需要理论”，是由美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰通过对人的需求和动机进行研究，于20世纪50年代在一系列文章中提出的。

麦克利兰经过20多年的研究得出结论说，人类的许多需要都不是生理性的，而是社会性的，而且人的社会性需求不是先天的，而是后天的，得自于环境、经历和培养教育等。

很难从单个人的角度归纳出共同的、与生俱来的心理需要。

时代不同、社会不同、文化背景不同，人的需求当然就不同，所谓“自我实现”的标准也不同。

1）成就需要是指达到标准、追求卓越、争取成功的需要。

麦克莱兰发现，一些人有强烈的内驱力要将事情做得更为完美，使工作更有效率，以获得更大的成功，但他们追求的是个人的成就感，而不是成功之后所带来的奖励。

麦克莱兰所说的这种内驱力就是成就需要。

麦克莱兰还认为，高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境。

在这种环境中，他们还可被高度激励。

2）权力需要：

影响或控制他人且不受他人控制的欲望。

高权力需要者喜欢“承担责任”，喜欢竞争性和地位取向的工作环境。

3）归属需要：

建立友好亲密的人际关系的愿望。

高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的环境，希望彼此之间的沟通与理解。

麦克利兰有一个著名的冰山模型。

在这个模型中，他把人的素质描绘成一座冰山，这座冰山分为水面之上的和水面之下两个部分。

水上的部分是表象特征，指的是人的知识和技能，通常容易被感知和测量。

水下的部分是潜在特征，主要指的是社会角色、自我概念、潜在特质、动机等，这部分特征越到下面越不容易被挖掘与感知。

经过深入研究之后，麦克利兰领导的研究小组发现，从根本上影响个人绩效的是素质（competency），具体来说就是类似“成就动机”、“人际理解”、“团队影响力”等因素。

麦克利兰有一个著名的冰山模型。

在这个模型中，他把人的素质描绘成一座冰山，这座冰山分为水面之上的和水面之下两个部分。

水上的部分是表象特征，指的是人的知识和技能，通常容易被感知和测量。

水下的部分是潜在特征，主要指的是社会角色、自我概念、潜在特质、动机等，这部分特征越到下面越不容易被挖掘与感知。

经过深入研究之后，麦克利兰领导的研究小组发现，从根本上影响个人绩效的是素质（competency），具体来说就是类似“成就动机”、“人际理解”、“团队影响力”等因素。

内容型激励理论

四.ERG理论

美国耶鲁大学的克雷顿·奥尔德弗（Clayton.Alderfer）在马斯洛提出的需要层次理论的基础上，进行了更接近实际经验的研究，提出了一种新的人本主义需要理论。

奥尔德弗认为，人们共存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要，因而这一理论被称为ERG理论。

　ERG理论的特点有：

（1）ERG理论并不强调需要层次的顺序，认为某种需要在一定时间内对行为起作用，而当这种需要的得到满足后，可能去追求更高层次的需要，也可能没有这种上升趋势。

（2）ERG理论认为，当较高级需要受到挫折时，可能会降而求其次。

（3）ERG理论还认为，某种需要在得到基本满足后，其强烈程度不仅不会减弱，还可能会增强，这就与马斯洛的观点不一致了（如下图）。

过程型激励理论

过程型激励理论

一.期望理论

期望理论又称作“效价-手段-期望理论”，是管理心理学与行为科学的一种理论。

这个理论可以公式表示为：

激动力量=期望值×效价。

过程型激励理论

二.公平理论

公平理论又称社会比较理论，由美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯（JohnStaceyAdams）于1965年提出。

该理论是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论，认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。

公平理论指出：

人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。

人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。

公平感直接影响职工的工作动机和行为。

因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。

公平理论研究的主要内容是职工报酬分配的合理性、公平性及其对职工产生积极性的影响。

过程型激励理论

四.强化理论

强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳、赫西、布兰查德等人提出的一种理论，也称为行为修正理论或行为矫正理论。

类型：

正强化（又称积极强化）和负强化（又称消极强化）。

当在环境中增加某种刺激，有机体反应概率增加,这种刺激就是正强化。

当某种刺激在有机体环境中消失时，反应概率增加，这种刺激便是负强化，是有机体力图避开的那种刺激。

激励方法

一.尊重激励法——尊重是激励员工的基础

——日本松下公司

二.赞美激励法——赞美是员工动力的助推器

——玫琳·凯的赞美之道

三.沟通激励法——沟通是企业前进的润滑剂

——“一对一”会议——英国的查尔顿培训发展公司

四.情感激励法——情感关怀是永恒的激励良方

——麦肯锡公司——建立“毕业生网络”

五.宽容激励法——宽容是激励员工的催化剂

—惠普与“跳槽”员工握手话别

六.目标激励法——目标是员工前进的动力源泉

——本田以冲击国际市场为目标

七.危机激励法——危机是重新点燃员工激情的火把

——清华大学“末位淘汰制”

八.环境激励法——环境是员工动力的有效保证

——美国NIKE公司内娱乐生活设施一应俱全

九.兴趣激励法——兴趣是启动员工工作活力的按钮

——苹果让员工做最感兴趣的事

十.魅力激励法——领导魅力是员工行动的“指挥官”

——比尔·盖茨以狂热感染员工

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