材料设备选择与管理流程(项目公司主导).doc

材料设备选择与管理流程(项目公司主导).doc

《材料设备选择与管理流程(项目公司主导).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《材料设备选择与管理流程(项目公司主导).doc（9页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

柏庄置业集团流程管理文件

编号：

版号：

A/0

页码：

第9页共9页

项目公司材料设备选择与管理流程

（项目公司主导）

编制

日期

审核

日期

批准

日期

修订记录

日期

修订状态

修改内容

修改人

审核人

批准人

1.目的

1.1遵循公平、公正、公开的原则，对材料设备供方的选择过程实施控制，选择符合公司业务要求的合作伙伴，保证产品品质和合理的成本。

2.适用范围

2.1适用于房地产开发各项目开发过程中，由项目公司采购部主持的材料设备类（含甲指乙供材料）合约，即除集团采购管理部主持的材料设备类合约之外的采购类合约。

2.2甲指乙供材料：

是由施工单位和甲方（采购部）提供供货单位名单，甲方确定供货单位、品牌、样式或价格，由施工单位进行采购的材料。

3.招投标组织

3.1项目公司招标小组：

组长-采购部分管领导或部门经理，组员-设计部、成本部和工程部经理或经项目公司总经理同意的授权人、财务部人员、相关专业工程师，采购部人员，如需要可邀请集团内外的专业人士。

招人数上不超过9人。

3.2项目公司定标小组：

组长-项目公司总经理；组员-项目公司工程、设计、成本和采购分管领导、财务部分管领导或经理，如需要，可邀请集团采购管理部负责人或分管领导参加。

招标小组和定标小组为非常设机构，原则上招标小组和定标小组人员尽量少重复，每个小组成员总数原则上应为单数，成员在每次招标前由项目公司总经理指定成立。

4.职责

4.1项目公司采购部

4.1.1编制材料设备（含甲指乙供材料）采购计划，并报审报备；

4.1.2组织入围供方考查、编制招标文件、编制预算、组织开标评标、技术与商务要点谈判、签订合同等；

4.1.3组织材料设备（含甲指乙供材料）供方的履约评价。

4.1.4负责按规定将20万元以下的材料设备（含甲指乙供材料）供方采购的招标文件、合同及过程文件向集团采购管理部；将20万元（含）以上（含甲指乙供材料）的招标文件、合同、招标入围供方名单向集团相关部门和相关领导报审报批。

4.1.5负责项目公司甲指乙供材料的供货单位、品牌或价格确定及组织与施工单位的认质认价协商；

4.2项目公司成本部

4.2.1参与入围供方考查、招标文件编制、开标与评标、合同谈判与签订、供方履约评价等；

4.2.2项目公司成本部参与施工单位对甲指乙供材料认价协商。

4.3项目公司工程部

4.3.1参与入围供方考查、招标文件编制、开标与评标、合同谈判与签订、供方履约评价等

4.3.2督促施工单位提前一月报送进场计划、样品并填写《甲指乙供材料申请单》；

4.3.3对施工单位报送的资料（供货单位、材料样板等）进行初审；

4.3.4配合填写《甲指乙供材料认价单》并核实相关内容；

4.3.5参与施工单位的认质（样品、价格）协商。

4.4项目公司设计部

4.4.1参与入围供方考查、招标文件编制、开标与评标、合同谈判与签订、供方履约评价等。

4.5项目公司招标小组

4.5.1负责供方选择、开标与评标、合同谈判。

4.6项目公司定标小组

4.6.1确认项目公司采购范围内材料设备（含甲指乙供材料）的中标单位，并按规定报审报备。

4.7项目公司采购分管领导

4.7.1审核材料设备（含甲指乙供材料）采购工作计划；

4.7.2审核材料设备（含甲指乙供材料）项目的招标文件、入围单位、供方履约评价。

4.7.3审核甲指乙供材料认价

4.8项目公司总经理

4.8.1审批20万以下的材料设备（含甲指乙供材料）的招标入围供方名单、招标文件、中标单位和合同；

4.8.2审核20万（含）以上的材料设备（含甲指乙供材料）的招标入围供方名单、招标文件和合同。

4.8.3确认20万（含）以上的材料设备（含甲指乙供材料）招标结果，并报批。

4.9集团采购管理部及集团采购分管领导

4.9.1集团采购管理部审核20万（含）以上的材料设备（含甲指乙供材料）的招标文件、合同、招标入围供方名单及采购结果，并根据需要参与其评标。

4.9.2集团采购分管领导审批20万（含）以上材料设备（含甲指乙供材料）项目的招标文件、合同、招标入围供方名单。

4.9.3集团采购分管领导审核20万（含）以上材料设备（含甲指乙供材料）项目的采购结果。

备注：

集团采购管理部分管领导未到岗的情况下，其职责由集团总裁兼任。

4.10集团总裁

4.10.1审批20万以上（含20万元）材料设备（含甲指乙供材料）的招标采购结果。

现有项目公司部门设置与标准项目公司部门设置对应关系：

标准项目公司

芜湖公司

铜陵公司

宣城公司

营销部

策划部、销售部

营销部

营销策划部

设计部

设计部

设计部

总工程师办公室

开发部

开发部

开发部

前期事务部

工程部

工程部1、2

工程部、景观部

工程管理部

成本部

预算部

预算部

工程成本管理部

财务部

财务部

财务部

财务部

办公室

行政人力部

综合部

总经理办公室

采购部

预算部

采购部

材料管理部

5.工作程序

5.1单项工程项目招标工作计划的提出

5.1.1项目公司采购部依据《材料设备类总体合约工作计划》结合开发计划和工程计划提出单项材料设备（含甲指乙供材料）招标工作计划，并报集团采购管理部备案。

5.2确定入围单位：

1）项目公司采购部负责收集供方信息，选取企业资质，业务范围、业绩及人员配备均符合要求的供方单位进入入围名单（不少于三家）。

对于供方库中的合格和试用供方，不需要入围考察，直接进入入围名单。

对于非供方库的单位，需综合考察后入围。

其中进行综合考察选择入围投标单位原则上力求每次招标均有新入围的投标单位参与投标。

2）（CP点-关键控制点）综合考察分为公司考察、项目考察或作品考察。

项目公司材料设备（含甲指乙供材料）供方综合考察由项目公司采购部组织进行，要求项目公司工程部、设计部参加，集团采购管理部可以根据需参加。

对于材料设备（含甲指乙供材料）的供方评估，具体可参照《材料设备供方实地考察评估表（模板）》进行评分。

3）考察结束后，项目公司采购部组织编写供方考察报告/填写《材料设备供方实地考察评估表》），参与考察人员签字确认。

4）项目公司采购部填写《材料设备供方资质预审表》，得出考察结论并推荐入围供方，连同《材料设备供方信息表》、供方考察报告/《材料设备供方实地考察评估表》一起报审。

其中，《材料设备供方实地考察评估表》中得分60分以下或供方考察报告评定不合格的供方，视为考察未通过，不予以准入。

入围供方审批过程如下：

项目公司采购分管领导审核、总经理审批；20万元以上需报集团审批。

5.2编制招标文件：

1）项目公司采购部组织工程部、设计部编写招标文件，成本部配合完成商务部分。

招标文件内容应至少包括：

a）投标邀请书；

b）投标须知；

c）投标格式；

d）合同文件（主要条款）；

e）材料设备技术要求；

f）材料设备计价规则及单价说明；

g）评标标准及方法；

h）其它应当说明事项。

2）（CP点-关键控制点）招标文件的审核审批过程如下（填写《材料设备招标文件审批表》）：

a）合同金额在20万（含）以上的采购：

项目公司采购分管领导、总经理、集团采购管理部审核，集团采购分管领导审批。

b）合同金额在20万以下的采购：

项目公司采购分管领导审核，总经理审批，集团采购管理部备案。

（备注：

如果招标文件有集团范本，需参考范本编制，改动处须加红标注，招标文件中需注明集团风险管理部联系电话）。

3）对于因为施工图出图进度原因导致来不及做预算书的，必须进行概算。

5.3招标过程：

5.3.1项目公司采购部负责发放招标文件。

5.3.2项目公司采购部在招标文件规定的时间组织招标答疑会（可组织现场答疑，也可采用书面收集问题及书面回答的方式）。

答疑会会议纪要经项目公司采购分管领导审批确认后发给所有投标单位，并存档。

5.3.3投标单位按照招标文件的要求将投标文件密封、盖章，按照规定份数，按时回复至约定地点，同时缴纳保证金，不符要求应作为废标处理（中标单位如有毁标的，不允许退还保证金）。

原则上，公开招标和邀请招标回标单位少于3家时，项目公司采购部需再次组织投标单位投标，投标单位达到3家或以上后才能开标。

5.3.4开标：

项目公司采购部相关人员作好开标记录；评标会上当众宣布评审办法，启封各参加投标单位的文件和补充函件，公布其主要内容。

5.3.5（CP点-关键控制点）评标：

项目公司采购部组织评标会，项目公司招标小组成员参加。

评标过程应保留记录。

项目公司采购部根据招标小组评标意见填写《材料设备评标定标审批表》，并与《评标记录》一同报项目公司定标小组参考定标。

5.3.6定标：

定标小组提议中标单位，定标小组人数应为单数，遵从少数服从多数的原则，但是组长有一票否决权，定标小组审议通过后，上报：

a）合同金额在20万（含）以上的采购：

项目公司总经理提议中标单位，集团总裁审批。

b）合同金额在20万以下的采购：

项目公司总经理最终审批确认。

5.3.7评标和定标的方法，详见《工程和材料设备合约招标管理指引》。

5.3.8确定中标单位后，项目公司采购部负责起草中标通知书与未中标通知，及时向中标单位发出中标通知书，向未中标单位发出未中标通知，并公示。

项目公司财务部向相应单位退还投标保证金。

5.3.9合同签订：

1）中标单位应在接收中标通知书七个工作日内到公司办理合同签定手续，逾期不签订合同则由定标小组另选中标单位或招标小组重新招标。

招标完成后，招投标结果由项目公司采购部通报各部门，并公示。

2）项目公司采购部按照《合同管理指引》与中标单位签订合同，金额在20万（含）以上的合同必须报集团采购管理部审核及集团风险管理部法务审核，集团采购分管领导审批，并在集团采购管理部、成本部备案，集团部门的审核尽量同步进行，以提高效率。

（备注：

如有集团范本，合同必须参考范本编制，改动处须加红标注。

）

5.4议标采购

5.4.1议标文件编制：

项目公司采购部参照招标文件的编制过程，编写议标文件或采购要求，审核审批同招标采购。

5.4.2入围单位选择：

项目公司采购部组织不少于3家的议标入围单位根据议标文件要求提供供货方案及报价，入围单位的选择可参照招标采购的对入围单位的考察方法，审核审批同招标采购。

5.4.3技术及商务谈判：

项目公司采购部组织成本部，设计部、工程部等与入围供方就技术要求和商务部分进行谈判。

5.4.4合作供方确定：

项目公司采购部根据方案比选和谈判结果，提出合作供方选择建议，审核审批同招标采购。

5.4.5合同签订：

项目公司采购部按照《合同管理指引》与中标单位签订合同，合同的审核审批同招标采购。

5.5直接委托

5.5.1项目公司采购部根据采购的相关要求，组织工程部、设计部等与拟直接委托供方就技术要求和商务部分进行谈判。

5.5.2项目公司采购部将谈判结果上报相关领导审批，审批过程如下：

合同金额20万以下的设计、工程等相关部门和分管领导审核，总经理审批，项目公司财务部、集团采购管理部、集团成本管理部备案；合同金额20万（含）以上的，报集团采购管理部审核，总裁审批，集团采购管理部、成本管理部备案。

5.5.3合同签订：

项目公司采购部按照《合同管理指引》与中标单位签订合同，合同的审核