企业管理绩效.docx

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企业管理绩效

企业管理绩效

治理绩效是指治理活动主体行为的产出和结果。

绩效评估是考察与评判治理活动主体的行为状态与行为结果的活动或过程。

绩效测评的目的是要通过调整达到战略与结构的优化、资源的最佳配置，为组织、个人的进展制造条件。

从绩效评估客体即评估对象的角度看，绩效评估可分为组织绩效评估、个人绩效评估两类。

组织绩效评估我们要紧涉及的是盈利性组织---公司绩效测评，个人绩效评估要紧是职员绩效测评和治理者绩效测评。

这几种绩效评估在评估指标体系、方法与技术等方面存在不同。

为有效提高治理绩效，从组织角度分析治理绩效不良的各种缘故和一些改进方法，同时展望知识经济背景下的治理绩效改进方法。

这将给我们提供了一个蓝图，让我们明白今后组织将如何在新环境中幸免问题，取得成绩。

第一节治理绩效与绩效评估

据媒体披露，由于我国在专门长一段时刻内要紧把工农业产值和经济增长情形作为评估地点政府的重要标准，再加上统计制度的缺陷等缘故，显现了“政府出数字、数字出政绩、政绩出官员”的不良现象。

如湖北省丹江口市，当地政府采取层层压指标的方式在短短几年时刻里，实现了地点经济的“超常规、跨过式”进展，工农业总产值由1995年的52亿元，增加到1996年的72亿元、1997年的90.3亿元、1999年的100.97亿元，一举由国家级贫困县变成“脱贫先进县”、“湖北省经济综合实力十强县市”。

记者后来发觉，所有显示该市经济进展的数据全差不多上“闭门造车”。

再设想有两门课程，老师告诉你，一门课程的期终成绩只有两种：

及格与不及格；而另一门将采取五等级记分制或百分制。

在两门课程的学习过程中你会付同样的努力吗？

明显，关于第一门课程，大多数的人会付出有限的努力，求得及格即可。

而关于后一门课程，专门多人会更用功。

上述两种现象有没有相关性呢？

回答是确信的。

注重经济增长的政绩考核指标带来“官员出数字”的现象，教师给出成绩方式的差异会导致学生努力程度的差异。

两种看似不同的现象说明了一个道理：

不同的绩效评判机制会导致不同的行为方式。

因此，绩效评判是治理工作不可忽视的重要内容。

一、治理绩效的含义与特点

治理绩效是指治理活动主体行为的产出和结果。

这种结果能够是好的，也能够是坏的。

一样所讲的绩效，要紧指治理系统中有价值意义的业绩或成绩。

治理活动主体既指组织，如公司、政府，也指团队或团体，以及个体，如治理者、一般职员等。

绩效是一种客观的现象，能够为人识辨和确认，但由于环境、标准及人的主观因素等方面存在差别，这种识辨和确认是不可能精确的，有时存在偏差，评判结果也会有争议。

绩效有三个显著的特点：

多因性、多维性和动态性。

绩效的多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而是由多种因素共同决定的。

如阻碍一家公司绩效的因素要紧有经营目标和战略、市场需求与变化、技术条件、政府政策、竞争对手的策略、组织治理状况等；又如，阻碍职职员作绩效的因素要紧有其自身的积极性、工作技巧与能力、工作场所、设备原料、人际关系等。

上述阻碍因素中，有些是主观的，直截了当对绩效产生阻碍，有些是客观的，具有间接作用。

因此，要保证良好绩效目标的实现，应重视主观条件和客观条件的相互配合。

绩效的多维性是指绩效在多方面表现出来。

如一个具有良好绩效的公司，既可能表现在产量销量增长快、利润率高、资金周转速度快等方面，也可能表现在顾客中意度高、职职员作中意度高、组织凝聚力强、关系融洽等方面。

绩效的多维性要求在绩效考核或评估时．应全面考核、综合分析。

绩效的动态性。

绩效是治理活动主体在一定时期内的行为和结果。

关于组织来讲，新的战略与技术、变革措施一样要在实施一段时刻之后才能观看到其带来的成效。

关于职员个人来讲，由于态度、行为的不同而在不同时刻表现出不同的业绩。

因此，绩效评估应采取历史和进展的眼光。

二、绩效评估的重要性

绩效评估是定期考察和评判组织、治理者、职员等的行为状态和行为结果的活动或过程。

也即绩效考核、绩效测评。

绩效评估包括三个要素：

谁来评估，即评估的主体；评判谁和评判什么，即评估的客体或内容；如何评估，即评估的技术与方法。

绩效评估的意义要紧表现在两方面：

其一，是提高组织效益及改进工作效率的重要手段。

通过绩效测评，能够了解组织、治理者、职员目标的完成情形，建立治理者和职员之间的沟通渠道，为改进治理策略提供依据；其二，是组织及其成员谋求进展的重要途径。

绩效测评的目的不是依据反馈结果对酬劳体系和人事结构进行调整，而是通过调整达到战略与结构的优化、资源的最佳配置，为组织、个人的进展制造条件。

三、绩效评估的种类

1.以评估客体为标准的划分。

以评估客体为标准能够将绩效评估区分为组织绩效评估、个人绩效评估等。

组织的绩效评估依照组织性质的不同，又可分为盈利性组织绩效评估、非盈利性组织绩效评估两类。

盈利性组织绩效评估要紧是公司绩效测评，非盈利性组织绩效评估要紧是政府绩效评估。

组织绩效评估还衍生出部门绩效评估、团队绩效评估等。

个人绩效评估要紧是指被评估者是治理活动的个体，如治理者的绩效评估、一般职员绩效评估等。

2.以评估主体为标准的划分。

以评估主体为标准能够将绩效评估区分为1度绩效评估、90度绩效评估、180度绩效评估和360度绩效评估。

（1）1度绩效评估也称为单元评估，指评估主体要么是被评估者的直截了当主管，要么是被评估者本人。

直截了当主管作为唯独的评估者，在简单或落后的治理活动中较为常见。

（2）90度绩效评估指评估主体既包括被评估者的直截了当主管，也包括被评估者的同事。

即评估综合了被评估者本人、上司和同事的意见而对被评估者作出判定和结论的过程。

90度评估由于增加了与被评估者处于同一水平或级别上的同事的看法，更利于被评估者找出自己的优缺点。

（3）180度绩效评估指综合参考被评估者本人、直截了当主管、同事及下属的反馈信息而对被评估对象的情形作出判定与结论的过程。

下属对其上级的实际情形与风格了解的更为清晰、具体，因此，增加被评估者下级这一维度，能确保信息更为准确。

（4）360度绩效评估，即360度反馈技术，是在180度评估的基础上增加了与被评估者有紧密交往的顾客这一维度。

由于信息来源的多源性，从而保证了评估的准确性、客观性和全面性。

360度绩效评估是近年来西方企业或组织在人力资源治理中常采纳的一种评估工具。

这将在后面重点介绍。

3.以评估目的与内容为标准的划分。

绩效评估的目的或者是为提高治理效率，或者是对既有人员配备结构进行优化。

假如评估的重点在于提高效率，其测评内容就偏重于业绩评估，假如评估的目的是提升有才能的职员来促进组织的进展，其测评内容就偏重于能力评估和潜力评估。

因此，以评估内容为标准能够将绩效评估区分为业绩评估、能力评估、态度评估、潜力评估和适应性评估等。

（1）业绩评估是对组织成员（治理者或职员）担当工作的结果和履行职务工作结果的考核和评判。

它是对组织成员奉献程度的衡量，是最重要的评估。

（2）能力评估是考评组织成员在职务中发挥出来的能力。

依照被评估者在工作中表现出的能力，参照标准和要求，对被评估者所担当的职务与其能力是否相匹配作出评定。

能力评估要紧有四项指标：

常识、专业知识、治理知识以及其他相关知识；技能、技术和技巧；工作体会；精力。

（3）态度评估是考评组织成员对某项工作的认知程度以及为此付出的努力程度。

比如，是否忠于职守，是否有积极性和热情，是否服从命令。

态度是能力向业绩转化的中介。

（4）潜力评估是对组织成员在现任职务中不能发挥出的能力进行测评。

通过测评发挥职员的潜力是人力资源开发的重要手段。

潜力评估的方式方法包括：

依照组织成员在日常表现出来的能力进行测评的推断法，依照考试或文凭的知识判定法，依照被评估者在突发事件时的言行表现进行判定的关键事件法，通过对被评估者施加压力以观看其表现的压力工作法。

（5）适应性评估是对组织成员就任的某一职位是否与他的运气和能力相适应作出评估。

这涉及两个层次的内容：

一是人与工作，即人的能力与岗位的要求是否相适应；二是人与人，即能否和谐各种关系。

4.以评估方法为标准的划分。

评估方法有主观评估和客观评估两种差不多类型。

主观评估指将组织成员之间的工作进行相互比较，得出每个职员的评估结果；客观评估指将组织成员的工作与工作标准进行比较。

具体而言，主观评估有叙述法、排序法等，客观评估有等级鉴定法、行为锚定法等。

另外，因为工作性质等的不同，绩效评估有的侧重于行为的过程，有的侧重于行为的结果；因为绩效评估结果应用范畴的不同，如既可应用于酬劳分析或薪酬设计，也可应用于人事调整、培训与潜能开发等。

因此，绩效评估也可按照这些标准进行分类。

四、绩效治理系统

绩效评估是组织治理大系统中的一个小系统。

一方面，绩效评估是一个有许多相互作用、协同工作、相互依存的构件组成的，以实现既定目标的共同体。

治理实践中，绩效评估系统表达为遵循一定程序的治理过程。

绩效评估的程序一样为：

制定绩效工作打算；数据收集、观看和预备文件；绩效评估会议；绩效诊断与辅导；酬劳奖励体系和人事调整；人力资源开发打算等。

另一方面，绩效评估又同组织的战略打算、预算、薪酬设计、奖金制度、职员进展、质量效益提高等差不多上相关的。

绩效治理同其他治理过程的联系越多，产生的收益就越大。

这就要求治理层把绩效治理和其他治理职能、措施和谐起来，配套运用。

第二节公司绩效测评与职员绩效考评

一、公司绩效测评的内容

公司绩效测评一直是治理实践与理论的重点和前沿问题。

传统的公司绩效测评内容要紧是公司生产经营成果或过程，以及围绕生产经营的相关治理工作，依据指标要紧是财务指标。

20世纪90年代以后，西方治理实践提出了一种新型的公司绩效测评方法，即平稳记分测评法。

下面第一介绍传统公司绩效测评，然后介绍平稳记分测评法。

公司是为猎取利润而从事生产经营活动并向社会提供商品或服务的独立经济组织。

一个具有良好绩效的公司表现在两个方面：

第一是公司的经营成果，即公司收益达到最大；其次，公司氛围健康、态势良好，有一个能满足公司连续进展的组织文化。

实现公司绩效，必须进行绩效治理，以便准确地把握公司运行状态，实现对公司的科学治理。

依照公司的生产经营目标、治理内容及其表现分析，能够将公司绩效测评分为四个内容。

如表9-1所示。

1.生产经营成果测评。

公司绩效要紧表现为公司价值的实现程度，即盈利、生产经营成果。

对公司生产经营成果评估具体包括两类指标：

一是反映经济效益的利润指标，二是表达生产成果的产量或销量指标。

对公司利润的考评要紧是促进它适应公司内部治理。

对有实物产品的公司来说，这一指标可依照公司内部市场价格和实际劳动成果来运算，即以内部市场价格乘实际劳动成果运算收人，以公司内的不完全成本运算支出，收支相抵，并不作税金等项扣除所形成的利润。

关于没有实物产品的公司来说，这一指标能够用全部费用的节余或限定费用所取得的劳动成果来运算。

对公司产量的考评，要紧是为了反映它的绩效。

这一考评内容依照公司性质的不同，可使用产值、销量或收入几种指标运算。

表9-1公司绩效测评的内容

生产经营成果即公司所追求的利润。

利润既是治理工作追求的目标，也是评估公司绩效的最终标准。

生产操纵它是公司实现生产经营目标的差不多手段之一，包括安全、质量治理，技术设备和生产工艺的治理，劳动与成本治理等内容。

生产操纵的目的是实现各种生产要素的最佳配置，制造良好的生产经营环境。

行为操纵它是实现生产经营目标的差不多手段，要紧是对人的治理。

它以职员活动为中心，涉及治理层建设、职员素养、公司文化等内容。

组织氛围它是公司在实现生产经营目标的过程中，生产操纵和行为操纵成效在职员心态上的反映，是公司绩效的心理评估尺度。

2.生产操纵测评。

对生产操纵的评估，目的是促使公司在生产中有效地配置各种生产要素，并不断地提高其使用效率，制造良好的生产环境。

从治理的角度看，生产操纵各项要素差不多上公司活动中能够操纵的因素。

在保证实现经济效益最大化的前提下，生产中各种要素的配置不是固定不变的，全面测评公司使用生产要素的效率，能够更好地衡量其治理水平。

针对公司生产操纵测评的内容能够设置5个方面的指标，如表9-2所示。

各种生产要素的使用效率和测评尺度，应以能否取得利润为依据。

在生产过程中，人力、材料和能源如何使用，都应依据何种方式有利于增加利润而定，而非单纯地考虑降低某一成本，固定不变地使用和配置各种生产要素。

有时也把成本操纵测评作为生产经营成果的内容之一，这要紧是考虑它与经济效益联系紧密。

但那个地点所说的成本并不是完全意义上的成本概念，而是公司在组织中实际发生的成本耗费。

成本操纵并不是生产经营的最终目标，因此这一指标没有放在生产经营成果操纵考评中，而放在生产操纵考评中。

表9-2公司生产操纵测评的内容

质量操纵它直截了当阻碍着公司利润的实现，是生产操纵的核心内容。

安全操纵它直截了当关系到生产活动能否正常进行和经济效益的实现，也表达了对人的价值的重视。

设备操纵设备是组织生产的手段，生产中设备的使用状况和治理水平，既关系到能否有效地组织生产，又阻碍着经济利润的实现。

劳动操纵这是公司组织生产过程中，对活劳动的治理及使用效率的反映。

人是生产过程中最积极、最富有制造性的因素，劳动治理既涉及职员生产积极性的发挥，也涉及能否最大限度地利用物化生产要素。

成本操纵成本是生产过程中各种要素耗费的统称。

降低成本，直截了当意味着利润的提高。

3.行为操纵测评。

行为操纵的功能是以和谐人际关系为中心，通过增强群体的凝聚力和调动人的积极性，来保证生产经营成果的实现。

对行为测评有以下几项内容：

（1）治理层建设。

既包括其整体组织、治理效能的发挥，又包括治理层成员个人的行为表现。

它对公司的绩效阻碍重大，直截了当关系到公司生产经营成果的实现。

（2）职员精神风貌。

既包括对公司成员整体素养的要求，也包括对职员个人行为规范、文化技术素养的要求，集中表现公司整体运作状态。

（3）民主治理。

民主治理反映公司职员参与治理的程度，同样直截了当关系着公司生产经营成果的好坏。

这一测评内容包括下列指标：

职员各项职权的落实情形；职员参与治理意识的强弱；及时公布分配方案、奖惩制度；积极开展合理化建议活动。

4.组织氛围测评。

公司气氛尽管并不直截了当构成公司治理的内容，但却是公司治理绩效的心理考评尺度。

在公司绩效的综合测评中引人组织氛围测评要素，关键是要研制组织氛围调查量表。

就制造业组织中的测评来说，组织氛围调查量表测评要素的选取及其测评指标的设置，应符合如下原则：

（1）组织氛围测评指标应是公司对职员努力的结果性反映。

（2）组织氛围测评是通过职员心理体验反映出来的，因而只能对它们进行程度差别的测量，通过不同程度数值的测算，使之成为可度量的指标。

（3）组织氛围与生产经营、生产操纵、行为操纵这些反映公司治理目标和治理过程的内容，在测评公司绩效时，应具有同等重要的作用。

（4）组织氛围调查要紧是通过公司职员的态度测量来实现，因此，其测评项目及指标的设置，必须充分考虑公司职员职业、文化、年龄、工作年限等特点，以便容易为人们明白得、同意且便于操作。

（5）组织氛围测评的要素和指标应具有相对的稳固性和普遍性。

依据上述原则，为考评组织氛围，可设置以下八个测评指标，即：

（1）治理层形象。

这一测评要素反映的是公司治理层作用的整体状况。

公司治理层发挥作用的情形，在公司职员心目中是有明确反映的。

公司的治理层形象既包括其能力和水平，也包括治理者个人的作风、品行及素养等内容。

（2）民主意识。

公司的民主气氛如何，是否支持职员参与公司治理、是否尊重成员的各项权益等，是阻碍公司职员积极性高低的重要因素，因而是氛围状况的重要表征。

（3）信息沟通。

公司内的信息沟通，包括公司职员之间的意见沟通，公司与外部环境的信息联系等，是阻碍公司凝聚力的重要因素。

（4）工作中意度。

工作中意度是指职员对公司整体工作状况的中意程度，包括公司的生产、分配、福利措施、业余文化活动等，是公司全面工作成效在职员心态上的反映。

（5）治理绩效。

这一测评要素是职员对公司治理工作成效的心理体验，要紧包括治理工作成效、工作的标准化程度、公司动员程度、工作的创新精神等。

反映了公司治理和工作操纵的全过程。

（6）安全生产。

这一测评要素反映的是公司成员在工作中是否有安全感、稳固感，职员是否获得上司的关怀、关心，他的苦恼能否在公司中得到排解，职员与上级的关系是否和谐、融洽等，这实质上表达了公司职员与公司的关系状态。

（7）凝聚力。

这是公司人际关系、人员素养状况的重要反映，也是一个公司整体竞争力的表达，因此，它是公司日常工作的结果性表征。

（8）敬业精神。

公司职员在工作中是否尽职尽责，是否把要紧精力用在工作上，是公司工作成效的具体标志。

二、现代公司绩效测评方法：

平稳记分测评法

传统的绩效测评方法侧重于财务指标，这种方法在工业化时代是有效的。

但随着公司竞争环境的变化，需要对投资酬劳率、每股盈余、公司的创新能力等作出全面而准确的判定，但传统财务指标要么没有涉及，要么只能给出错误的信息。

关于公司今天力图把握的技术和能力而言，传统方法差不多不适用了。

因此，不是要完全抛弃财务指标，而是要建立一套把财务指标和业务指标结合起来的新的绩效测评技术。

以美国罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿为代表的治理学家，总结和提出了平稳记分测评法。

这种方法确实是建立新型公司绩效测评方法的尝试。

1.平稳记分测评法的差不多内容。

卡普兰和诺顿曾把平稳记分测评法比作是飞机座舱中供驾驶员参考的标度盘和指示器。

为了操纵和驾驶飞机，驾驶员需要把握关于飞行的许多方面的详细信息，如燃料、飞行速度、高度、方向、目的地，以及其他能说明当前和以后环境的指标。

只依靠一种仪器，可能是致命的。

同样的道理，治理一个复杂的系统，也要求从多个方面来考察绩效。

而平稳记分测评法就像飞机座舱中的标度盘：

它使经理或评估者一眼就能发觉复杂的信息。

平稳记分测评法第一包含了财务测评指标，因为财务指标能指示已采取的行动所产生的结果。

但平稳记分测评法同时涉及顾客中意度、内部程序及组织的学习和提高能力的三套绩效测评指标，用这三套指标来补充财务测评指标。

总体而言，平稳记分测评法确实是要从四个重要的方面来观看公司的绩效：

顾客角度、内部角度、制造和学习角度、财务角度。

顾客角度要回答的问题是“顾客如何看我们？

”，内部角度要回答的问题是“我们必须擅长什么？

”，创新和学习角度要回答的是“我们能否连续提高并制造价值？

”，财务角度要回答的是“我们如何样满足股东？

”。

平稳记分测评法与各种绩效测评指标的关系如图9-1所示。

平稳记分测评法为把公司的战略目标转化为系统的绩效测评指标提供了一个框架。

平稳记分测评法不只是单纯地进行衡量，它依旧一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的治理体系。

2.平稳记分测评法的运用与成效。

平稳记分测评法提出以后，在卡普兰和诺顿的推动下，许多闻名的大公司，如EIC（电子线路公司）、罗克沃特公司、苹果电脑公司等，运用了这种方法，取得了显著成效。

罗克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司，在水下工程建筑业中处于全球领先地位。

但20世纪80年代以后，该行业的竞争加剧。

1989年底，诺曼·加姆伯斯出任公司首席执行官，开始运用平稳记分测评法。

图9-1平稳记分测评法与各种绩效测评指标的关系

第一，该公司塑造了远景和战略。

其远景是在向顾客提供最高的安全和质量标准方面处于行业领先地位。

其战略有五个组成因素：

超出顾客预期和需要的服务；高水平的顾客中意度；安全、设备可靠性、灵敏性和成本效率的不断提高；高质量雇员；实现股东预期。

这些因素又被进展成战略目标。

其次，治理层把公司的远景和战略转化成了平稳记分测评法的四套绩效测评指标，即财务指标、顾客中意度指标、内部指标、创新和提高指标。

如图9-2所示。

实践证明，平稳记分测评法的功效在于：

（1）有助于公司治理层以进展的眼光看待经营活动；

（2）有助于治理层鼓舞职员；

（3）有助于把顾客的反馈结合到经营活动中。

平稳记分测评法使公司成员达成了一种共识：

与关键的客户建立伙伴关系是十分必要的，大幅度减少安全事故是专门重要的，在跨年度项目的每一个时期都需要加强治理。

由于平稳记分测评法的运用，罗克沃特公司始终是水下工程建筑业的排头兵。

三、职员绩效考评与人力资源治理

过去，公司的优势表达在资本和技术的密集程度上，谁拥有更多的资金、技术，谁就将获得更好的竞争优势；而现在，公司的优势表达在提供多样化、高品质的产品与服务方面，因此，人才与人力资源开发决定着公司的竞争力，谁拥有更多的具有创新能力的职员，谁将赢得以后的成功。

为保持公司进展趋势，就需要公司实施人力资源治理战略。

图9—2罗克沃特的平稳记分测评法

20世纪60年代以后，治理学科进展出一门新兴的分支学科—“人力资源治理”，包括人力资源战略与打算、职员聘请与配置、培训与开发、薪酬设计、福利与保证等差不多内容。

其中，职员绩效考评是人力资源开发与治理的基础与核心。

1.绩效考评在人力资源治理中的地位。

职员绩效考评，即绩效考核，是指对比工作目标或绩效标准，采纳科学的方法，评定职员的工作目标完成情形、职员的工作职责履行程度、职员的进展情形等，并将上述评定结果反馈给职员以及据此对职员予以相应的酬劳奖励或进行培训、擢升晋升等的过程。

绩效考评是人力资源治理的基础与核心，它为人力资源的开发利用提供必要信息。

第一，通过对公司绩效考评积存的历史数据的分析，能够获得各种信息，如工作岗位标准、人员聘请标准的分析等，为人力资源打算的制定或调整，为聘请工作等提供参考和依据；其次，通过绩效考评结果的反馈，既能够为治理层了解职员能力、素养等提供依据，也能够为职员提供利用实力、克服缺点的机会，从而提高职员的工作中意度，促使组织加强人力资源培训，进行相应的人事调整；第三，通过对职员为实现组织目标所作的奉献的评判，为整个酬劳体系提供合理性依据，从而保证努力—绩效—酬劳的正相关关系，达到鼓舞职员的目的。

2.现代绩效评估的特点。

现代人力资源治理中的绩效评估，与传统对职员进行的行政人事考核相比，有全然的不同。

其区别如表9-3所示。

四、职员绩效考评的主体与方法

1．360度绩效反馈。

在第一节中，依据绩效评估主体把绩效评估区分为1度、90度、180度和360度绩效评估四种类别。

当代新型的绩效评估技术是360度绩效评估技术，它在原先评判方法的基础上，增加了与被评估者有紧密交往的“顾客”这一群体，既包括外部顾客，也包括内部顾客，强调对被评估者的全面评判。

该绩效评估技术差不多开发出专门的软件系统。

360度评估，即全视角考核或多源考核。

其要紧特点是全方位、基于胜任特点、评估的匿名性、多侧度反映。

具有中国传统文化背景的职员,一则自我评判较低;二则对上级多采取顺从和迎合的态度;三则对自己所属小圈子成员的评判较高,关系绩效权重偏大。

这些都阻碍绩效评判的客观性。

全方位指评估者来自不同层面的群体，如此，对被评估者的了解就更深入全面，得到的信息就更准确。

胜任特点是指能将某一工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特点。

360度反馈评判要素的设计确实是各职位的胜任特点评判模型。

评估的匿名性是指为了保证评判结果的可靠性，减少评判者的顾虑，一样采纳匿名的方法。

同时，为了使参与评判者能够客观地进行评判，还要进行专门的评分训练。

多侧度反馈指360度评判法能为被评估者提供及时、客观、全面的反馈，从而关心个体调整自我知觉、自我评判和行为，增强个体的自我意识，提高自我的治理效能。

360度绩效测评法的结果反馈中，要紧设有专门的个人进展打算和指导，其提供的咨询意见和建议能够促进个人的职业进展。

同时,360度测评法有助于强化组织的核心价值观，通过加强双向沟通和信息交流，建立更为和谐的工作关系，从而提高组织绩效。

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