古今中外经典管理500律例六.docx
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古今中外经典管理500律例六
古今中外经典管理500律例(六)
101、异性心理
加拿大心理学家近日声称,男人在那些美貌如仙的女子面前确实可能会失去理智。
加拿大汉密尔顿大学的研究学者玛格·威尔逊和马丁·戴利让自愿接受测试的209名汉密尔顿大学的男女大学生观看一组不同性别、相貌各异的人脸照片。
这些接受测试的大学生同时被告知测试结束后他们会有机会获得奖励,即他们可以选择在后天马上拿到15~35美元不等的支票,或是选择在更晚些时候拿到50~70美元不等的支票。
测试结果显示,男性大学生在观看了相貌普通的女性照片之后,均坚持自己在测试结束后应该多等些时日,以便拿到更大数额的支票。
这表明他们的头脑还是非常清醒与理智的。
然而,在看完那些靓丽少女的照片之后,他们几乎是依靠感性认识就匆忙决定了取支票的时间。
此时的男性大学生更趋向于选择短期经济利益,并且认为等待那笔数额更大的奖金简直就是一种让人难以接受的煎熬。
相反,女性大学生无论是观看完帅哥,还是长相平平的男子照片之后所做出的决定都趋于理智与慎重。
异性心理对企业管理的启示
这是个非常有趣的实验,心理学家目前还不能确切解释人类为何会由于性别上的差异而产生上述不同的测试结果,但是可以肯定的是,在观看了美女的容貌之后男性的神经系统会产生生理上的反应。
英国利兹大学生物进化学家托马森-皮扎利对此现象提出了另一种解释,假如一名男士由一名魅力十足的女子陪伴在身边,他将会比由一名普通女子伴随敢冒更大的风险。
是不是这样呢?
在现实中多观察一下,相信你能找到答案。
不过是不是美女太多,会提高男士们的工作风险性还有待实验验证。
看来如果办公室里面有位漂亮姑娘,还真会切切实实地影响到男士们的行为举措,这点作为一名主管或经理不得不体察。
102、标签效应
心理学家克劳特曾做过这样一个实验:
他要求一群参加实验者对慈善事业做出捐献,然后根据他们是否有捐献,分别说成是“慈善的人”和“不慈善的人”。
相对应地,还有一些参加实验者则没有被下这样的结论。
过了一段时间后,当再次要求这些人做捐献时,发现那些第一次捐了钱并被说成是“慈善的人”,比那些没有被下过结论的人捐钱要多,而那些第一次被说成是“不慈善的人”,比那些没有被下过结论的人捐献得要少。
一个人被别人下某种结论,就像商品被贴上了某种标签。
上面这个实验说明,当一个人被一种词语名称贴上标签时,他自己就会做出印象管理,使自己的行为与所贴的标签内容相一致。
这种现象是由于贴上标签后而引起的,所以称之为“标签效应”。
标签效应对企业管理的启示
由此推之,当一个孩子老被家长说成笨孩子,他肯定会对自己的能力产生怀疑,进而对自己失去信心;当一位员工被老板认为是某些方面能力不行,他也肯定会对自己这方面的能力产生怀疑,进而对自己失去信心,即使他有这方面的能力也不会再表现出来了,员工会认为“老板已经认为自己的能力不行,自己还表现什么呀”。
员工毕竟不是自己的孩子,所以管理者并不会像父母那样表现出太多的言语不满。
但事实上,对一个人的态度并不一定完全通过言语表现出来,当你对一个人的态度很消极时,即使你不说一句话,对这个人的态度也在你的行为中表露无疑,一个眼神、一个动作都会体现出那种不认可,而这些非言语的信号就足以给员工贴上标签了。
有些管理者会说:
“员工又不是孩子,又不傻,骂他笨他真的就以为自己笨,我骂他没前途他真的就觉得自己没前途。
我这样骂他,只是‘激将法’,是想他变得好一点而已。
”这样的观点似乎也有一定的道理,因为就有心理学家在研究中发现,在“标签效应”中,如果贴的标签不是正面的、积极的,那么被贴标签的人也可能由于觉得不公平而产生与所贴标签内容方向相反的行动,也就是说这种“激将法”有时是可行的。
但是,同时我们也应该清楚,如果想贴负面的、消极的标签而产生正面的效应,需要两个条件:
第一,被贴标签者能够理解所贴标签是不是客观、公正的;第二,被贴标签者的独立性要比较强。
如果你是位领导者,是否能够反思一下自己对下属的态度呢?
那些下属被你贴上了坏的标签,他们的行为在你眼中真的像你预计的那样吗?
为了更好的避免这种错误行为或观念所产生的不良后果,建议在工作中我们要更多地把注意力放在员工完成目标任务的程度上,而不是把眼光停留在员工身上的缺点,因为每个人都会有缺点,这是一个不可能或很难改变的事实,你要做的就是在工作中做到让他们扬长避短。
103、反木桶原理
木桶原理早已耳熟能详:
一个由若干木板构成的木桶,其容量取决于最短的那块木板;对一个组织而言,构成组织的各个要素类似于木桶的若干木板,而组织的能力又如木桶的容量,取决于组织中的要素。
反木桶原理就是说:
木桶最长的一根木板决定了其特色与优势,在一个小范围内成为制高点;对组织而言,凭借其鲜明的特色,就能跳出大集团的游戏规则,独树一帜建立自己的王国。
在这个注意力的时代,特色就是旗帜,突显才能发展。
与木桶原理求稳固的保守思想不同,反木桶原理是一种提倡特色突显的创新战略,要求企业能打破思维定式,一切向前看,找准自己的特殊优势,开辟一个崭新的天地。
特色突显的创新战略
尖锐的钉子比笨拙的榔头更容易突破重重包围。
市场上总是有霸权,弱小的新生力量根本无法与之抗衡,正面冲突就如以卵击石,就算李逵一人舞着双斧也无法抵挡千军万马的军队。
所以避实就虚,扬长避短才是四两拨千斤的明智之举。
特色突显要求企业具有突出的的优势,然后精益求精,不断加固最长的那根木板,在一个点上突破市场领导者牢牢控制的局而,进而塑造一种新的态势,根据优势富集效应而实现几何级数的发展,最终达到某一个制高点。
特色突显是挣脱束缚的创新思维方式,不是简单的差异化战略
差异化战略实际上是一种对抗性的竞争,利用同质产品的细微区别,在有限的市场夹缝里你争我夺求生存。
在相似的产品面前,消费者迷惑了,生产者也迷惑了。
每个人都只能分到蛋糕的一角,却又心有不甘的觊觎他人的份额。
这样的眼界似乎太狭窄了。
条条大路通罗马,何必挤在一座独木桥上。
特色突显就是要跳出狭隘的竞争圈,打破旧的框架,创造一种新的市场模式。
dell电脑巧妙的绕开了ibll根本无法于ibm相提并论,更何况还有其他厂家的残杯冷淡分得一杯羹,无论你的服务做的如何到位,从小木桶到大木桶是一段漫长的历史,更有可能的是,在这个过程中出师未捷身先死,还没有站稳脚跟就被大木桶撞的粉身碎骨。
kell创造性的开辟了电脑销售的新模式,为自己找到了安身立命之点,这就是它最长的那根木板,在此基础上,其他木板也顺势而上,不断的向纵深处发展,虽然它的底盘没有ibm大,但是经过其孜孜不倦的努力,高度远远超过了ibm的木桶,所以整个容积也不容小觑。
这就是突显的力量。
特色突显是中小企业发展的秘密武器
孙子曰:
“凡战者,以正合,以奇胜。
”对于中小企业而言,只有另辟蹊径才能跳出大企业的五指山;只有出奇制胜才能成为新领域的领先者。
特色才是核心竞争力
核心竞争力是什么?
众说纷纭。
其实很简单,特色就是企业的核心竞争力。
20世纪70年代日本、香港、美国的电子表迅速崛起,对瑞士传统的机械钟表业形成了猛烈冲击。
面对国际钟表市场的激烈竞争,走“专精优特”路线,将产品做到极致,做出了同行业其他人无法取代的插色。
这些老牌名表大部分都是由小企业承担装配和生产的。
这些小厂由于生产的高档豪华表技术高,工艺水平无与伦比,它们在国际市场上的价格相当于世界市场手表平均价格的5—10倍。
瑞士高档豪华表只占现阶段钟表出口量的4%,但其出口值却占其出口总额的50%以上。
当曾经风靡一时的电子表销声匿迹之时,瑞士手表经久弥新,稳固的坐在头把交椅上,其王者风范令人叹为观止。
更值得一提的是它为抵抗电子表的款式,早已成为年轻时尚的代名词。
瑞士不愧为钟表王国,整个国家也始终如一的将特色发挥到了极至。
核心竞争力就是独一无二的特色。
就像成功的广告一样,诉求点无需太多,有穿透力的一点就足矣。
一提起“高露洁”,很多人脱口而出“没有蛀牙”。
这就是“点”的力量。
简单的一点,让人过目不忘,简单的一点在这个复杂的年代具有惊人的震撼力。
其实80/20的古老原则讲的不就是点的力量吗?
不需要全面发展,只要有20%的地方做到最好,那么就能取得80%的成功。
只要坚持不懈的去维护那根最长的木板,就会在不知不觉中建立起一座辉煌的摩天大厦。
香港的中银大厦在狭小的空间里脱颖而出靠的是什么吗?
就是贝聿铭独具一格的设计。
特色突显的低成本性
特色突显不需要庞大的资本支持。
资金少并不意味着在起跑线上就被判了死刑。
资金的多少决定了木桶底盘的大小,于是这就成了一个常数,真正重要的是变量,也就是木桶的高度,所以如何让木板越来越长才是问题的关键。
有谁能想到每天习以为常的木梳能成就一个公司?
四川谭木匠工艺品有限公司就把梳子做成了文化,做成了全国知名的品牌,生产值达到几千万;上海的巴比馒头把下里巴人的点心做成了品牌;康师傅让小小的方便面走遍全球;义乌的小商品在默默无闻中走出国门……这些毫不起眼的隐形冠军都是白手起家,他们愈战愈勇,势如破竹,带动所有木板一起成长,最终成为一个领域的发言人,建立自己的标准。
特色突显对于中国大批的中小企业来说是最好的战略。
盲目的求大求全让企业在短时间内畸形膨胀,很多原本发展势头良好的企业就在这拔苗助长的良苦用心下夭折了。
其实企业的发展要符合生长的自然规律。
香港金利来集团的创始人曾宪梓就说,他们公司一直是靠现金来运作,决不负债,只做自己力所能及的事情。
从小小的领带,到现今的时装王国,金利来为中国的中小企业树立了楷模。
特色突显的集中性
企业一定要保持冷静的头脑,紧紧盯住最长的木板,将所有的资源都倾注在这块木板上,保证这块木板在所有木桶中最长的地位。
三花集团在空调制冷行业当了20多年的配角,在几个主导元件上,已经和正在成为标准的制订者。
看着空调行业巨大的利润,董事长张道才不是没有心动过,但是每次抽完一支烟就放弃了这个念头。
“不能到客户的市场里去”,这样会丢了自己的专业市场。
“专业”,只有专注了,才有事业的成功。
浙江沿海地区有一大批低调的小企业,他们厂房简陋,产品简单,但是,往往不经意的一个小公司却是其产品领域的带头大哥。
在这藏龙卧虎之地,他们专心修炼自己的独门秘笈,无论是纽扣、打火机,还是指甲钳,只要认准了就一头扎下去,海豚潜得越深则跳得越高。
外面的世界很精彩,关注发展趋势是必修课,但是千万不能被光怪陆离的表象迷了眼,任尔东西北风,坚持自己的优势,就算是握在手中的是芝麻也不要贪图别人的西瓜,因为你擅长种芝麻,所以必定要有芝麻开花节节高的那一天。
中小企业是市场中最活跃的分子,是支撑未来经济的脊梁。
绝不能妄自菲薄,更不可盲目陷入崇拜巨人症。
始终抓住自己的优势,把目光聚焦于最长的木板,做最高的那只木桶。
104、弗洛伊德口误
在人们的日常生活中,人们往往会因为各种原因说错话,那些原本不是出自内心的话被称为“口误”。
一般人从不重视口误,而弗洛伊德却非常有兴趣。
他提醒我们,口误是非常有研究的价值的。
因为口误并非偶然,恰恰相反,口误的内容往往是内心深处的真实想法的反应和写照。
根据弗洛伊德的理论,潜意识的一切结构特征,都是一组简单的机制(凝缩、置换、戏剧化和二度修改)。
因此,其结果不局限于所谓的“神经官能症病患”,也同样构成于“正常”的主体。
就像是梦和口误,作为“正常”主体潜意识的产物,通过精神分析也可以纳入一切潜意识研究,并且分析的结论是具有相当实践意义的。
所以心理学分析认为,从一个人的口误中,往往可以发现对方内心深处的某些秘密。
在营销洽谈中捕捉弗洛伊德口误
一个精明的营销人员,往往会从客户的一些言谈中发现线索,并获得重要信息。
这是一种“可控性的口误”,也就是销售人员通过一些主动问询的方式,广泛获取对方信息,在对方并没有心理提防的领域将真实信息挖掘出来。
这种方式,适用于那些经验并不怎么丰富的客户,他们往往在销售人员“东拉西扯”中暴露了目标。
这种口误的出现对于客户本身来说并不是潜意识的,因为他们并没有觉得所暴露的是多么重要的信息。
相反对于销售人员来说,这种口误是可以控制和预期的,因为通过诱导式的语言和主动的问询一般都能找到这个突破口。
但是人们往往不喜欢被他人看透其内心的秘密,而且对于任何比较有经验的受众客户方而言,他们是非常注意把控自己的思维和“嘴巴”的,因而也就会用各种方式来掩盖或者误导其真实想法,这也是绝大多数营销人员备感苦恼的事情。
在我工作的很多企业销售部门里,经常有下属在与客户沟通很长时间后,沮丧地放弃获取对方真实想法的努力。
我个人觉得,这个时候放弃很不明智,因为这就如同将销售达成的希望放在没有动力的船上,一切只能看海的“脸色”了,那么客户方就占据了主动。
这时采取迂回和战略转移就很必要了,其实也很简单,就是“我们换个话题吧”。
还有一种销售人员经常会遇到的情况:
当与客户谈到比较深入、比较敏感的话题时,不但没有获取对方潜在意图,反而导致客户转移话题、避而不答,甚至态度变得很不友好。
这很可能是销售人员在试探和语言诱导时过于暴露了目的,引起了对方加倍的警觉。
从心理学分析中,我们可以知道,人的潜意识所带来的意图虽然可以掩饰,但总会从某些方面暴露出来,只要消除了人的防范意识或人为地制造一些情感压力,往往可以直接或间接地了解所要探询的信息。
在日常生活中,我们可以发现,任何人在情绪好时,都很喜欢打开心扉,畅所欲言;但是在心情不好时,往往喜欢陷入沉默或者对厌恶的东西变本加厉的诅咒。
人作为自然界的产物,当然也无法超脱于大自然所烙上的本性印痕。
在分析了这些情况以后,我们很自然能够得出一些规律性的东西,用之于实践。
我们可以这样认为:
每一位销售人员都是一位心理学家,他们每一次销售洽谈的过程都是一次心理诊断。
目标就是运用自己的智慧和情绪,营造舒适、开放的沟通环境,从而获取客户的真实意图,为达成销售作出铺垫。
获得弗洛伊德口误的细节
1.主动提问式谈话
为了能将销售洽谈尽快展开,同时更多地获取客户信息,最好采用问询式的谈话方式,将话语引导给客户。
我们可以尽可能多地使用如“怎么、为什么、哪”等代词、副词开始对话。
实际上这也完全符合销售技巧一贯的原则——让客户多说话才能做好销售。
2.改变谈话的立场
销售手法应该避免急功近利和斩尽杀绝,销售人员应该站在客户的角度去想问题,去帮助客户分析需求,甚至把自己当成客户的顾问去讨论产品。
这样是非常有助于获取客户的真实想法的。
所谓“口误”在这种环境下也是比较容易出现的。
3.直面产品的缺点
任何一种产品都不可能十全十美,客户需要的是满足自己需求的产品或服务。
任何不切实际的吹嘘和掩盖只会加剧客户的戒备、不满甚至排斥。
不加掩饰的真实情况,才是客户愿意了解的。
从我的经验来说,诚实和诚恳往往更能建立通畅的客户交流平台,双方都会愿意在这样的环境下面拿出自己心里的真实想法。
4.控制主动权
当一次交流开始后,销售人员应该学会控制谈话的主动权,也就是话语权。
这个时候,销售人员或提问或聆听,都是主动控制着进程,引导着客户意识往自己期望的轨道行进。
这个时候要注意客户的反问,对于介绍产品有利的反问应该积极正面回答,但是过多的反问会影响谈话的主次,会失去主动权。
所以应该及时换转话题,跳出被动格局。
对于客户的提问,我们可以考虑用类似这句话去转换:
“这是个好问题,但我能不能先问你一下另一个问题?
”
5.当一个好听众
我们都知道“销售发生于言语,但购买确是无声的”。
很多销售人员喜欢滔滔不绝、甚至妙语连珠,像是一场表演。
某些销售人员特别喜欢打断客户的表述,接茬话题,以此来显示自己的聪明和预见性。
其实在客户未完成话语前,过早放弃倾听很不聪明。
这很可能丧失探求客户真实想法的机会,也就是把你面前的“弗洛伊德口误”给噎了回去。
6.我的世界里只有你
在洽谈时,做到全神贯注还不够,应该把自己所有感官的注意度都放在客户身上。
只考虑客户所讲,仔细观察客户任何细小动作给你的信息,就像聚光灯一样照射着你对面的客户,这个时候,他的任何一个举动都逃不过你的感觉,即便没有出现“口误”,任何反常的动作或习惯性的动作都可能给你带来提示。
105、感情效应
感情效应是评价者与评价对象特殊的感情关系在评价过程中的利益反映。
在社会生活中,感情是维系人与人之间关系的一根纽带,感情的亲疏密间形成了评价者和评价对象之间不同的利益关系,这种关系一旦失去原则的约束,便会造成评价结果的严重失真。
感情效应在教育评价过程中的具体表现是:
当评价者与评价对象有着某种特殊的良好的感情关系时,为了博得评价对象的欢心,或者怕因坚持原则而得罪评价对象会给“自我”造成某种不良后果,不惜以牺牲教育评价中的公平性、客观性原则为代价,自觉地给予评价对象高于实际水平的评价;对于那些与自己感情较差的评价对象则给予低于实际水平的评价。
感情效应的特殊表现形式是本位主义,或称本位效应。
这种效应以维护本部门、本单位的利益为评价的基本准则,抬高“自我”,压低别人。
感情效应在评价过程中广泛存在,因而,它的影响具有一定的普遍性。
何克服感情效应
1.选择正确的评估方法
目前企业常用的评价方法有8种:
排序法(包括直接排序法和交替排序法)、强制分布法、两两比较法、图尺度评价法、行为锚等级评价法、关键事件法、描述表格法(要素评语法)、目标管理法。
这8种评估方法受评估者偏误的影响各不相同,其实每种方法都有自己的优缺点。
行为锚等级评价法、目标管理法虽然能很好地规避各种偏误,但是行为锚等级评价法的设计和实施成本比较高;目标管理法也有目标难以确定、目标体系的设计花费的资金成本和时间成本较高的缺点。
图尺度评价法、描述表格法虽然产生各种偏误的可能性较大,但图尺度评价法具有较全面、结果量化和可比性强的特点;描述表格法也由于其简便易行,目前仍受到一定的欢迎。
在选择评估方法时,应根据评估的目的,综合运用两种或两种以上的评估方法,以互补长短。
当然还要考虑的一个重要的因素就是,在选择评估方法时要考虑企业的实际情况与评估方法的适合性和评估方法是否符合经济性原则。
2.评估者的教育与培训
上述各种偏误都是评估者主观原因造成的,首先要让评估者了解评估偏误产生的原因,教育评估者在评估中避免带有个人主观色彩,坚持实事求是,从实际出发。
其次要做到比较准确的评估,就要让评估者意识到评估的重要性,了解评估的目的,理解评估的内容和维度的分解依据,以及评估标准的确切意义。
通过培训和教育,提高主要的评估者——主管搜集被评估者信息方面的能力,和养成时时注意搜集有关被评估者的信息并做好记录的习惯,以防止因评估时间较长,评估者遗忘造成的晕轮效应、首因效应、近因效应等偏误。
最后,通过各种类型的培训,提高评估者观察被评估者的表现能力,以及依据有关信息进行判断的能力。
3.评估者的多元化
有些企业将主管、同事、被评估者本人、下属、客户同时纳入评估行列,也即目前较为热门的360度评估。
360度评估确实不失为减少评估中偏误,提高评估的准确性的好方法。
但是360度评估的过程比较复杂,所引起的资源耗费也比较大;对于有些企业或有些岗位,实施360度评估有一定的难度,特别是让参与评估积极性不高的外部客户参与评估有较大的难度。
不过应该尽量做到评估者多元化,以减少由主管一人进行评估而造成偏误。
106、木桶歪论
“木桶理论”作为企业管理及营销方面的经典理论,经过多年的反复运用,其精髓深入人心,理论的核心基于模块化思维,或将企业组织模块化,或将主营业务模块化,或将项目、流程模块化,并分析各模块之间的相对“长”、“短”,指导企业策略制定,以静态眼光来看,木桶理论的指导意义毋庸置疑,因为它引导企业直观地分析自身的相对优劣势,尤其是相对竞争者的优劣势,而企业正需要这种理论分析来给自已定位,用以明确自已的相对位置,制定针对性的策略,目的性也进一步加强,否则,就象无头的苍蝇,到处碰壁。
但是,这样一个经典理论,在环境变化如此迅速,个人及组织能动性充分发挥的今天,”木桶“似乎出现了自已的“短板”:
过于机械,点状思维,误导企业策略的制定,的确如此吗?
,如果我们以动态的眼光来看,又会怎样。
木桶歪论的“歪”理
1.“歪”理一:
为了往木桶里注入更多的水,不妨将木桶向长板方向倾斜
这样水可以继续加入,短板也可以腾出来修补,我们称之为充分发挥长板优势,同时修补短板的不足。
2.“歪”理二:
一个木桶盛水后,会不会漏,关键是看板块之间锲合是否紧密
困此,我们有必要用铁圈之类的东西箍住水桶,确保板块之间的紧密程度,铁圈在这里可以理解为企业的管理制度,也可理解为管理文化、管理者,正如走动式管理“穿珍珠“的形象比喻,管理者的职能是将一个个独立的珍珠串起来,形成一个联系紧密的系统,这里的珍珠指的是个人或者部门。
3.“歪“理三:
木桶用久了,难免出现小问题
比如说铁圈生锈,木板腐烂,漏水也就自然发生了,为了防止这类事件发生,我们要做的是,随时进行修补及部分腐烂部分的更换,如此木桶的使用寿命才能更长,我们可以理解为,企业内部的监督自检工作是非常必要的。
4.“歪“理四:
木桶使用时间过长,修修补补都无济于事了
那么要当机立断,赶紧造一个新的木桶,这里称之为企业再造工程。
5.“歪“理五:
可以让木桶快速地转起来。
这样桶内装的水会因为快速的运转而与桶心产生向心力,而不会溢出。
这给我们的启示是,企业在发展的过程中,可以发快速的发展而带支边相对不足地方的进步,在成长中学习成长。
6.“歪“理六:
有想多盛水,可以将木桶的底部做大一点。
自然的体积就大了。
这给我们的启示是:
企业可以进行有限相关多元化战略。
木桶歪论简评
作为一个理论工具,“木桶理论“能够形象直观地指导企业进行自我诊断,并提出相应结论,但它仅仅是解决问题的第一步:
认清问题、指明方向,关键的第二步在于企业如何运用所得结论,进行策略的制定,我们有理由相信,企业在看到短板,并采取行动的同时,还不至于把自身的“长板”忽视。
诚然“木桶理论”使企业将关注焦点聚集于短板,但是我们得承认,敢于真正剖析自身不足,本身就需要勇气,而认识到自身存在的问题,对企业的意义至关重要,否则“怎么死都不知道”的情况还会继续上演。
我们说“木桶理论”以模块化思维作为精髓。
综观当今国内外一流的企业,组织架构的建立无不基于模块化思维,而当下流行的项目化管理,虽然以项目目标为导向,横跨企业内部多个部门,但是,我们依然可见模块化思想的痕迹。
不可否认,人为地将组织、业务、项目、流程模块化划分,似乎割裂了管理体系的完整性,有只见树木不见森林之惑,但是管理体系始终有起点有终点,各个环节的工作各不相同,模块化操作是否帮助企业提升了整体的运行效率,这点自有公论,而管理者是其中的关键。
曾经风行一时的营销4P理论,由营销大师科特勒提出,至今经历了由4P到8P,到10P,再到11P的演变过程,但是基础的4P理论仍作为经典的分析工具,广泛用于目前各行业的基础营销分销,指导企业业策略的制定,由此可见再经典的理论,也需要随时代的演变而不断充实与完善,关键在于,我们是否用动态的眼光对待,而不是机械地分析运用,“木桶理论”也不例外吧?
我们有理由相信,一个企业运营的好坏与很多因素有关,那么,是否一个“木桶”就应该承担所有企业业运营失败的罪责,它能否承担得起?
107、头鱼理论
生物学中的"头鱼理论":
某一种鱼是聚群游的,有好事者从鱼群里面抓出来一条,把它的大脑发出聚群指令的部位摘除,这条鱼就不再跟群,独自游开了。
但是这一实验产生了一个意外的结果,整个鱼群从此以后就以它为头鱼,大家都跟着它游。
这说明,成为行业的领导者的人,最需要的是勇气。
头鱼理论的启示
这个试验主要教育我们,如果运营商具有一定程度上的换脑思维,以大胆、勇气去创新,尝试新的领域和业务,他就可能成为新的头鱼。
这个理论也可以映射到中国的运营商。
中国的运营商须承担起产业链领导者的使命,认清电信业发展方向,与合作伙伴共同打造共赢的产业链,从和谐社会、文化、体验经济和满足用户体验等多方面合作完成社会赋予电信业的使命。
运营商在电信业务方向选择上,特别是对增值业务方向的选择很重要。
在日本,任天堂只允许SP一
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