CZ企业考核与绩效管理系统分析.docx
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CZ企业考核与绩效管理系统分析.docx
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CZ企业考核与绩效管理系统分析
CZ企业考核与绩效管理系统分析
【摘要】:
经济的日益发展和深入,加之全球市场的日益延伸和信息传播的日益增长,致使世界各国企业所面临的竞争日益激烈。
基于这种竞争日益加剧的境遇,特别是2008年所爆发的金融危机和2011年的欧债危机,使其世界的经济发展面临一系列的问题,为了促进其经济的发展和各种问题的解决,各国都在寻求解决的办法和措施。
在现代企业的管理中绩效考核与管理是其最为重要的方面,其管理的好坏对于企业的发展有着重大的影响。
而在其人力资源管理的过程中,绩效考核与绩效管理是衡量其有效程度的指标。
故此,对于绩效考核与管理的有效实施,特别是对其绩效考核与管理体系的建立和完善的研究是解决现代企事业单位业发展的关键。
本文在其分析和研究的过程中,以CZ企业为研究对象,通过对考核与绩效管理体系的理论研究来对CZ企业的考核与绩效管理现状和存在的问题进行了分析和研究,并对其考核与绩效管理体系存在的问题提出了解决办法和改进的措施:
有效整合CZ企业考核与绩效管理的各环节、加强绩效培训、建立考核与绩效管理为向导的企业文化和考虑利益相关者的反馈,来完善其考核与绩效管理体系。
【关键词】:
考核与绩效管理、关键业绩指标、企事业单位
【正文】:
一、引言
随着全球一体化趋势的逐渐加强,我国对外开放程度的进一步加大,我国企业在面对较大发展机遇的同时,也要接受前所未有的巨大考验,要想在激烈的市场竞争中生存并发展壮大,加强企业的人力资源管理就显得越发重要,通过科学合理的实施人力资源管理,能够充分激发员工潜能,使员工充分展现出自己的才能,对提高企业业绩意义重大,在人力资源管理中,绩效考核与管理与管理制度又是重中之重[1]。
而现代社会表明人在各项社会发展中是第一位的。
一个企业要可持续地发展,不断地取得成功,根据企业管理理论,其人力资源战略、人力资源政策应与企业战略相匹配,而所有的人力资源活动构成的系统又应与人力资源战略保持一致;绩效考核与管理是一项系统工程,涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容,其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强,其实质是做到人尽其才,使人力资源作用发挥到极致。
明确这个概念,可以明确绩效考核与管理的目的及重点[2]。
企业制定了战略发展的目标,为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上,也就是说每个人都有任务。
绩效考核与管理就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。
绩效考核与管理具有一些具体功能[3]:
1.管理功能。
绩效考核与管理的管理功能首先表现在考什么,就是要明确组织、部门及个人的工作目标和工作标准。
其次,表现为怎么考,即具体操作时应当体现沟通、学习、改进、评价等功能。
第三,表现为考核结果的运用上。
考核结果是晋升、奖惩、培训等项人力资源开发与管理的基础和依据。
2.激励功能。
绩效考核与管理要奖优罚劣,改善调整工作人员的行为,激发其积极性,促使组织成员更加积极、主动、规范地去完成组织目标。
3.学习功能。
绩效考核与管理也是一个学习过程。
通过考核使组织成员更好地认识组织目标,改善自身行为,不断提高组织的整体效益和实力。
4.导向功能。
绩效考核与管理标准是组织对其成员行为的期望,是职工努力的方向,有什么样的考核标准就有什么样的行为方式。
5.监控功能。
职工的工作绩效考核与管理,对组织而言,就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况;对职工个人来说,则是上级对下属工作状况的评价。
通过对其职工工作绩效的考评,获得反馈信息,便可据此制定相应的人事决策与措施,调整和改进其效能。
伴随着CZ企业的发展,CZ企业高层对企业的管理重点、管理方式都将发生转变。
首先管理角色由组织协调者向导师、教练方向发展,这是领导艺术的较高境界,也是在第一阶段CZ企业文化诊断中凸现出来的管理问题,如何从负向激励转向正向激励。
经过CZ企业市场化的改革,企业人越来越重视发展,而且视为不断发展中CZ企业的首要任务。
如何通过有形和无形的载体有效地传播服务理念,这也是CZ企业文化对外传播的有效载体,也是提升服务策略的关键,也是CZ企业多年来发展企业文化的关键。
考核与绩效管理模式的设计首先需要对绩效计划的内涵作相应的了解,因其绩效计划中涉及到管理者和被管理者,同时也就涉及到其沟通的效果,绩效计划的有效进行可以促使工作目标的完整实现。
除此环节之外,CZ企业还需对考核与绩效管理的各个环节作相应的分析。
二、考核与绩效管理概述
从其考核与绩效管理的发展历程及其内涵来看,在不同的阶段,其称法也存在一定的差异,考核与绩效管理的有效实施与进行,其最终目的力图通过对企业各层级员工的绩效作合理的分析与调动,采取和利用相应的手段或方式促使员工的绩效得以全面提升,以有效的增加其企业的绩效水平。
对于企业考核与绩效管理的实施,在其过程中需要详细的论述其考核与绩效管理的概念、内容、意义、内涵及其影响因素、主要方法等方面。
(一)考核与绩效管理的概念及内容
关于绩效,有人认为就是完成自己的工作任务;有人认为是工作结果,还有人认为是员工工作的实际效果和预期效果的综合才是绩效。
笔者认为,绩效包括企业绩效、团体绩效以及员工绩效三个层面的内容,本文主要立足于员工一级展开论述。
由于空间、时间以及工作环境等都会对绩效产生一定的影响,造成绩效的多变性以及多样性,因此,科学合理的绩效考核与管理也必须是多层次、多角度的。
所谓绩效考核与管理,就是企业对员工的工作业绩作出的考量和评价[4]。
具体可以做出以下意思分解:
首先,绩效考核与管理是根据每个员工具体的工作内容,按照一定的标准和方法作出的;其次,绩效考核与管理的出发点是企业的经营发展战略,绩效考核与管理是企业人力资源管理的重要内容,同时也是加强企业管理的一项重要措施;最后,绩效考核与管理是根据员工的日常工作表现和业绩为事实依据做出的。
(二)考核与绩效管理的意义及作用
组织的最基本构成是人,人因其特定的目标或行为聚集在一起以形成一定的组织。
公司或企业的员工因其目标的广泛存在使其企业这一组织的战略目标得以达成。
故此,对于组织同个人间的就必须予以有效的处理与理顺,以在相应的时间范围内有效的处理好各种影响其公司绩效形成的问题。
在企业的管理过程中,其必须要促使个人这一主体和企业的价值相适应,以充分发挥其管理的效率。
绩效目标的有效达成可以极大的提升其公司的创新能力与竞争水平,使其员工和企业所创造的价值得以相应的增加,尽而确保其公司处于良好的运行状态。
公司绩效水平的最大化及价值创造的有效化还与其公司的绩效激励机制有着较大的关联。
基于现代全球市场竞争激烈及信息传播速度较快的境遇中,其现代企业或公司必须要对其绩效激励机制予以最有效的改进与完善[5]。
综合以上论述可知,考核与绩效管理的实施与其体系的建立对于公司的发展有着重大的意义及作用:
第一,员工绩效水平的提升对于组织或团队绩效的提升起着关键性的作用;第二,考核与绩效管理的实施及其自身体系的完善为其组织目标的实现奠定了较为可靠的基础。
考核与绩效管理的实施使其管理者与被管理者双方的职责更加明确,其公司的效率也得以较为有效的提升。
(三)考核与绩效管理的内涵及其影响因素
从其管理的特性来看,考核与绩效管理的内涵包括工作活动与工作目标的适应度及其管理者如何使其员工的效用得以有效的发挥[6]。
考核与绩效管理的一系列过程,涉及到对相关要素的分析与思考,以使其员工工作的绩效水平得以相对的提升,并促使其组织目标的实现。
考核与绩效管理的有效实施受部门因素的影响:
1.工作职责、贡献和产出因素。
考核与绩效管理的目标较为明确,就是促使其员工工作产出的有效实现及其员工工作的良好表现,其范围主要限定于工作目标之内。
2.行为沟通要素。
考核与绩效管理体系的完善及其有效进行,管理者必须要采取相应的方式同员工作较为全面的沟通,整个过程都与其员工的行为存在相应的联系。
主管在同员工进行沟通的过程中,必须要依据相应的绩效契约并促使其达成。
3.系统要素。
整个考核与绩效管理体系的完善必须要充分而全面的分析和考虑其系统性,以促使其各个环节的有效完成,尽而总体上提升和改善公司的考核与绩效管理体系。
(四)考核与绩效管理的主要方法
从其目前关于考核与绩效管理的研究现状及成果来看,目前所使用的方法有目标管理法、360度评价法、强制分配法、行为锚定评价量表法等四个方法。
1.目标管理法,其基点是目标管理,而其过程具有相对的完整性,就其内涵而言,其是充分而合理且适时的将目标管理的相关原理及方法应用于公司的绩效评价中,以期充分的调动起员工的积极性,在其相关能力与水平得以发展的前提下为公司创造更多的价值。
2.这种方法较为全面,其信息来源于多个方面,正是在这样的境遇下,以能够全面而深刻的对其员工进行评价,不同的人员其身份不同所处的角度也就有所差异,被评价者本人以及被评价人的上级、内外部客户担任评价者,从各自不同角度对被评价者进行全方位的评价,以促使其被评价者工作行为的优化和提高其工作绩效的目的。
见图1:
图2.1360度评价示意图
通过上级、同级和客户对被评估者的360度全方位的评估,可以提高相互之间的交流和合作,也提高了被评估者的工作行为的高效率。
对于达到企业效绩管理的目标具有很重要作用。
目前CZ企业并没有使用这种考评方法。
3.强制分配法,这一方法主要是针对其企业的评价绩效结果而言。
该方法主要是依据事物的正态分布规律,如员工绩效的优劣程度,对相应的等级作确定并控制其比例。
这一比例可依据公司人员的具体情况作相应的变动与调整。
4.行为锚定评价量表法,这一方法所依据的手段是图尺度评价量表及关键行为事件法等,在其方法运用的基础上对其企业的整体绩效作评价。
其评价量表包涵各种不同层次的行为状况,以致能够有效的把握其各个维度,对不当的行为作相应的修正。
在其各种绩效方法的运用中,需要对关键绩效指标(KPI)作相应的分析。
因为对这一指标的有效分析能够促使企业对相关重要因素作相应的总结,具体而言,这一指标的实施主要是基于其组织内部的相关流程的各种环节,使其公司战略目标得以有效达成。
通过企业基本情况诊断和深度访谈,对公司的有关情况和CZ企业高层领导的意图作相应的了解之后,CZ企业考核与绩效管理体系的设计可以按以下思路来进行:
对结果指标予以注重,行为指标予以量化、绩效标准尽量量化,做到具体,可理解、考核的内容在全面的基础上突出对任务绩效的考核、发挥绩效计划的重要作用、强调绩效沟通的作用、重视绩效反馈面谈、合理运用绩效考核与管理的结果等。
三、CZ企业考核与绩效管理现状分析
(一)考核与绩效管理体系的培训
CZ企业考核与绩效管理体系的有效实施需要对相关人员作系统性的知识与技能培训,在其培训的过程中,主要针对其考核与绩效管理的相关问题作有效且合理的阐释,其范围必须要扩展至整个公司的所有人员。
此外,CZ企业在培训中还需要采取相应的方法将其目标设置、绩效考评、绩效面谈等层面作相应的预期与安排,促使其相关人员在相对的时间里充分掌握其相关流程。
对于其管理人员,必须要促使其能够有效而全面的掌握和熟练相关的技能,如评价、辅导、激励、倾听、提问、说服等,以能及时而有效的发现问题并能作相应的解决。
(二)考核与绩效管理信息的收集与整理
对于其考核与绩效管理的整体而言,CZ企业沟通方式的有效性完全决定着其信息收集与整理的效度,且在沟通的过程中,还需要针对不同的情况采取不同的方法。
就其沟通的方式来看,基本可以分为正式和非正式两种,前者相对后者具有较强的计划性和安排性。
在其考核与绩效管理中较为常用的方式有:
1.书面报告
此种书面报告一般形式和时间都相对较为固定,从其内涵来看,它是一种由员工以相关的形式(文字或表格),在相对的时间范围内将其工作的进展情况、遇到的问题及计划所需调整等方面向其主管作有效的报告与反馈。
2.正式会谈
此种会谈的形式以一对一为主,其相对其它方法而言效用较为明显,此种会谈主要目的是将其组织的目标和方向对员工予以有效的说明与阐释,同时对于员工的有效建议予以采纳,以提升其行为的有效度,从本质上完善其考核与绩效管理体系,故此,公司就应该依据具体的状况建立起相应的沟通制度,其沟通记录表设计如下:
表3.1沟通记录表
谈话日期:
年月日
员工姓名部门员工岗位
主管姓名部门主管职位
确认工作目标和任务:
(讨论目标计划完成情况及效果,目标实现与否;双方阐述部门目标与个人目标,并使两者相一致;提出工作建议或意见)
工作评估:
(对工作进展情况与工作态度、工作方法做评估,什么做得好,什么尚需改进;讨论工作现状及存在的问题)
改进措施:
讨论工作优缺点,在此基础上提出改进措施,解决办法及个人发展建议
主管签名:
员工签名:
沟通记录表的制定对于一方员工的绩效水平评价的公正性与其主管能力与管理水平的提升都有着实质性的意义。
3.会议沟通
此会议沟通方式其时间也是相对固定的,在其进行的过程中,需要对其相应的原则作合理的分析与了解:
时间的合理性;会议主题和频率的有效控制;共同问题讨论的客观性;沟通氛围的营造与调整;总结和结束应该以相应的方式作好记录。
(三)结果的反馈
对于CZ企业考核与绩效管理中较为重要的一个环节反馈,需要从其相关部门、中层管理人员、一般人员等方面予以结合,确保其反馈的全面性和有效性。
具体而言,其一,人力资源部应以部门年度和季度绩效考核与管理为基点,以在有效的时间范围内将其考核结果予以透明化的公布。
其二,人力资源部根据年度考核的方面结果,对其绩效进行相应的评定且将其结果反馈给各分管公司领导及各中层管理人员,并促使其双方进行有效的沟通面谈,以找出相关工作的不足,且在其基础上进行总结与分析,提升公司的整体效用度。
其三,直接主管依据其年度考核的具体状况有针对性的同相应的被考核者进行有效的沟通与面谈,且对其评价结果予以反馈,在所反馈的过程中,合理而有序的指出其在工作中所存在的不足,以不断优化其工作绩效。
其四,基于以上的分析,为了使其绩效反馈的客观性、有效性、公正性,公司还建立相应的申诉机制,以应对在其绩效考核与管理中所出现的相关问题,为其被考核者提供相对完善的申诉平台。
四、CZ企业考核与绩效管理系统的缺点及误区
(一)考核与绩效管理基础薄弱
公司的考核与绩效管理过程中,对于一些基础性的环节或工作还存在一些不足,如其在岗位描述上,没有予以及时合理且有效的更新,其岗位描述并没有随工作内容的更新而更新,其说明书也未作合理的表述。
此外,其在观念上更新也不足,其对于考核与绩效管理的理解程度较浅,基本还停留于绩效考核与管理的环节,其在观念和定位上都存在一定的问题。
因其存在观念及认识上的不足,导致绩效考核与管理并未同考核与绩效管理有效的相协调和配合不够,尽而致使其公司的考核与绩效管理系统同其战略目标在一定范围内相隔离。
加之仅仅从其工具的角度和方式来对待绩效考核与管理,对于整个管理过程工具有效性的发挥并未作深入的分析。
例如,公司的岗位负责制相对薄弱,对于员工的考勤以及活动积极性只是作为一项措施,并没对其员工进行奖惩。
这样就会消磨员工的工作积极性和主动性,使得绩效考核与管理形同虚设。
(二)考核与绩效管理落实不到位
依据其组织的整体性与完整性来看,其考核与绩效管理的操作较有着一定的盲目性与无目标性,且随意性较大,对于组织所设定的相应目标并未予以注重,如其绩效目标和绩效考核与管理等层面。
此外,其在具体的操作过程中,没有使其管理职能得以有效的发挥,致使其考核与绩效管理的流程仅限于表面。
例如,公司有些部门设有绩效考核与管理有些部门就没有,那些设置绩效考核与管理的部门也仅仅只是流于表面,并没有真正分析数据,对考核与绩效管理落实不够。
基于以上的论述,公司必须要使其管理者的范围予以明确,使其相应的管理人员对其部门的绩效作相对完善的分析,以全方位提升公司的绩效幅度。
(三)指标体系不够完善
在其考核与绩效管理的过程中,对其关键业绩的指标体系没有予以有效的细化与深入,其完善程度还有待更进一步的提升,此外,对于其考核与绩效管理中所涉及的指标也未作有效的明确。
例如,公司绩效考核与管理,考核标准、考核目的、考核过程、考核结果等的指标体系的不明确和不完善,使得绩效考核与管理没有相应执行标准。
(四)绩效反馈落实不够
对于其较为关键的绩效反馈环节,CZ企业对其反馈这一环节的明确度不够。
相关的部门经理绩效反馈面谈,实质上没有系统性的指导,其策略也没有予以相应的调整,方法上也较为简单,这些实质性因素的存在导致绩效反馈的结果缺乏实效性。
例如,面对员工流动量大的问题,相关的人员在对其情况作了一定的了解后并没有对其作有效的分析,也未作相应的反馈。
五、CZ企业考核与绩效管理体系实施建议
(一)有效整合绩效考核与管理各环节
1.对其考核与绩效管理的组织与基础建设予以完善
对于其组织建设,可以设置相应的考核管理机构,对与其绩效相关的政策、流程、等予以明细,有效的调整其工作业务和考核的关系,较为适时且有效的对相应的问题和投诉等予以解决,对于其员工的优秀程度或比例作相应的设置;在其基础建设方面,不断完善其考核与绩效管理的民主程度,确保其整个考核过程的公平,以有效的调动起员工对考核与绩效管理的信心及其相关考核结果的信任;对其CZ企业的职位描述,依据其内容的变化作相应的变动,以对其相应部门岗位的职责予以有效的明确,尽而促使其工作效率和工作质量得以一定的提升,推动公司的更深层次的发展。
2.对考核与绩效管理的实施政策与行动计划予以有效的明确
考核与绩效管理系统实施的初始环节是绩效计划的制定,其次是组织和促使相关绩效措施的有效实施和管理,后在其基础上对其作相应的绩效考核与管理及其绩效的反馈面谈[7]。
从其整个过程的实施时间来看,大多环节都相对较短,相对较长的是绩效的实施与管理,且其他环节的有效实施也是依据其绩效的管理程度,其过程的有效程度将直接影响着考核与绩效管理的效度。
3.对绩效考核与管理的内容与标准予以有效的细化
在其考核的过程中,必须要对其考核的内容作有效的细化,且其重点也要给以相应的突出,且其同其他环节的绩效存在着相互影响,相互作用的关系。
故此,在其制定绩效标准的过程中,必须要从其根本上予以相应的量化,以保证其实施的效度。
如对于员工的工作完成状况及要求的达成度要给以明细,以有效的提升其公司考核与绩效管理体系完善性。
4.对绩效沟通的持续性予以有效的控制
绩效实施的过程中,对于管理者与员工间所进行的相关绩效沟通要采用恰当的方式促使其持续性的完成,以使其考核与绩效管理的相对优化。
具体而言,就是管理者和员工以其共同的工作为基点,并在其过程中对于绩效相关的各种信息作相应的分析与处理。
5.对绩效考核与管理的结果予以充分的利用,如将其用于报酬方案的分配和调整、职位的变动状况、人力资源的战略规划、招聘和选拔的相应程序、人力资源的开发、内部员工关系的有效处理、员工绩效发展计划的有效实施等方面。
(二)加强绩效考核与管理的培训
公司对于其绩效的相关实施及管理措施等方面要予以有效的培训:
1.对培训目的作有效的明确
其培训的目的就是要围绕相关人员对考核与绩效管理的看法和绩效评价等层面为主,在其基础上进一步化解各类误解、消极等方面的情感;对公司的相关规定作深入的细化,有效的促使其人员对考核与绩效管理相应技能的掌握与应用,以提升其考核与绩效管理的有效程度。
在其考核与绩效管理有效实现的过程中,对于其相关人员的领导能力与广大员工的自我管理能力要作有效的分解,促使其得以相应的改进。
2.培训计划的制定与完善
在其制定的相应培训计划中,必须要将其培训原则与目标、培训对象与内容作有效的细化与深入[8]。
其培训流程设计如图5.1:
图5.1考核与绩效管理的个性化流程
3.实例分析
表5.1绩效考核与管理培训课程设计
课程主题课程设计如何准备绩效反馈面谈实施绩效反馈面谈
培训目标使评估者了解如何有效地准备地绩效反馈面谈使评估者了解如何有效地实施绩效反馈面谈,提高面谈技巧
行为性目标1.列出绩效反馈面谈中要做的活动1.对照有效的和无效的绩效反馈面谈技巧
2.计划绩效反馈面谈的时间
2.描述非语言行为在绩效反馈面谈中的作用
3.掌握如何控制面谈的过程使之不偏离预期的轨道
授课者咨询顾问、培训主管、HR经理咨询顾问、培训主管、HR经理
授课时间2—3小时9—15小时
受训者参加考核与绩效管理的评估者参加考核与绩效管理的评估者
授课形式讲授、回答、个人作业讲授、角色扮演、团队互动
受训者准备预习绩效反馈面谈准备检核表预习材料“如何实施绩效反馈面谈”
辅助材料案例绩效评价工具、考核与绩效管理政策和程序手册视听设备、案例、角色扮演脚本、投影仪、录像设备、讲义
课程基本内容通过讲解、练习等方法使评估者正确掌握如何准备绩效反馈面谈,预期在面谈中可能出现的问题,以及如何计划时间等通过讲解、练习等方法使评估者正确掌握如何实施绩效反馈面谈,掌握面谈中的各种技巧,例如,如何建立双向沟通关系、如何利用非语言交流等。
4.采用较为有效的方式促使其绩效培训效果的提升
基于其绩效培训效果的提升,需要从三个方面入手:
第一,以培训管理为基点,不断完善其培训管理流程,使其效用得以最优化;第二,以考核与绩效管理为基点,使其培训工作得以流畅的进行,以推动其业务的相对发展;第三,以企业战略为基点,对其考核与绩效管理的培训予以相应的明确,以推动其企业发展战略意义的有效达成。
(三)建立绩效为导向的企业文化
公司基于绩效的文化建设需要从其以下几个层面进行:
1.优化其公司的组织文化。
优化其组织文化建设可以提升其公司的绩效力,故此,公平考核环境的创造,主动沟通氛围的设置与营造,对于员工学习文化的积极性有很大的作用,基于此境遇下的员工学习与培训的机会就相对较多,其未来发展预期也就较为实际。
2.CZ企业企业文化现状涉及到精神理念、制度规范、人力资源文化三个层面,具体而言,其精神理念层包含公司愿景和其核心价值观两个方面。
公司特有的人力资源文化的形成,其可用图5.2来表示:
CZ企业的人力资源文化具有严厉型特征。
表5.2人力资源文化模型
富有爱心的一体化的
漠不关心的严厉的
对人的关怀低
对绩效的关心高
从上表刻以看出,公司需要依据其严厉型的人力资源文化不断向一体化人力资源文化方面转变;采用相应的方式对其企业文化对公司绩效的好处作适当的宣传;不断优化其培训的渠道,以促使其员工有效的适应公司的发展。
此外,还要对员工进行高绩效的企业文化培训,以有效的提升其员工的个人技能和其公司的绩效水平,尽而推动其相应的员工发展培训计划与考核制度或体系的密切结合。
故此,就可以提升其公司的循环效率,大大增强公司的绩效度。
(四)考虑利益相关者的反馈
从目前相应公司或企业的实践与其理论研究程度来看,考核与绩效管理的思想和方法也就不断的在其企业中得以有效的运用,但其在运用的过程中部分企业对于考核与绩效管理的理解还不够深入,大多把其同绩效考核与管理相对等,实质上的考核与绩效管理并未真正的实施。
本文在对考核与绩效管理的理论及实践作相应的分析的基础上,不断深化其实施过程中所出现的问题,对考核与绩效管理与组织战略间的关系,及考核与绩效管理在人力资源管理中的地位和作用作有效的阐明,并不断的深化其考核与绩效管理过程的持续性沟通度,尽而有效的结合CZ企业的实际情况,为其考核与绩效管理的实施提出相对可行的建议。
六、总结和展望
本文基于其基础上有效的阐释了考核与绩效管理的相关理论与概念,尽而全面的论述企业考核与绩效管理
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