世纪星超市营业管理手册.docx
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世纪星超市营业管理手册.docx
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世纪星超市营业管理手册
营业管理概述
此章节主要讲述门店营业现场管理,在连锁系统的架构下,各连锁门店实施店长负责制。
该手册认为超市的最终目的是销售,基于这种理念,营业部在本管理系统中是作为核心部门来处理的。
在卖场不是很大的情况下,本方案认为门店营业课长是需要兼任理货员的。
与传统百货对比,本方案将“营业员”称作“理货员”,这样将员工的工作界定为“商品管理”而不是“导购”。
本方案认为营业部的主要责任是“销售业绩”而不是利润,故此门店可以要求总部采购提供门店所需的品种结构和与竞争店同等的价格,并配以足够的促销。
采购部的一切工作均是为营业服务。
营运部经理
职责范围:
1、制定各门店年度、季度、月度、每周、每天的销售目标,并将指标下达至各门店,督促完成。
2、贯彻总部的连锁政策和各种规章制度。
3、负责组织实施总部策划的广告和促销活动,对商品的最后销售过程负责。
4、协助采购部制定总部统一的商品配置图,对商品进行陈列管理。
5、负责收集各门店反馈的卖场信息,汇总并汇报至总部信息中心或直接与相关部门如采购、财务、电脑等协调。
6、负责向各门店提供统一的规范服务标准并监督执行。
7、负责建立完整的营运管理体系。
8、负责对其下属进行培训和考核,检查和督促其下属的工作。
9、负责社区或政府相关职能部门的感情联络及接待其监督、检查。
10、营运管理。
1、审阅“商品淘汰引进建议表”
2、审阅各门店年度、季度、月度“耗材分析报告”
3、审阅各门店“费用分析报表”
4、审阅各门店年度、季度、月度、每周、每天的销售报表并作出相应分析和判断,提出改善和促进方案。
5、审阅各门店“盘点差异表及其分析报告”并依据公司相关管理制度进行差异处理。
6、审批“店长推荐”促销方案。
7、审批各营运部门上报的文件。
8、召集店长会议。
9、协调本部各部门工作。
10、协调本部与各相关职能部门工作。
11、处理重大顾客投诉。
11、人力资源管理
1、负责各门店店长的考勤。
2、任免、辞退门店店长以下的管理人员。
3、向超市公司经理对门店店长的任免提出建议。
4、负责对本部各门店店长的职业素质及操作规程进行培训。
5、对本部办公室员工进行考勤、工资定级。
6、合理配置本部各部门人手。
12、成上级交待的其它任务。
13、制定本部门各项规章制度。
第二节工作程序及操作规范
一、巡店
1、门店营运状况检查
参照“店长业务检查表”,检查并监督门店营运状况是否正常,对未按执行标准操作的门店作出业务评估,针对相关问题拟定解决方案,责成相关店长遵照执行。
营运经理必须通过巡店对门店运营状况了如指掌,并对相关问题作详细记录,以此作为店长评估考核的重要指标,也是店长会议讨论的主要内容。
2、店长会议(列席单位:
总经理、采购、资讯、商管、财务)
营运经理必须每周组织一次店长会议(由营运部经理主持店长会议正是基于“营运是核心”这一基本理念的考虑),用来解决一周以来出现的问题,总结经验,并有针对性地对下一周的工作作出详细的安排,提出下周的工作重点及业绩指标。
3、成本控制
通过对门店经营成本的分析,提出成本进一步控制的方案。
营运经理提出的成本控制方案必须是具有可操作性的方案,而不是一个空洞的指标。
例如电脑耗材,营运经理应认真检核各门店资讯课是否有浪费的现象,各类单据、报表的联数、大小是否妥当,表单的打印是否必要,并据此作出详细的操作规范,同时提出新的指标并作出相应的奖惩措施。
门店成本控制主要包括:
人力资源、生鲜耗材、电脑耗材、购物袋、水电、用工量、损耗控制等。
4、业绩分析
销售业绩是营运管理工作最主要的内容,及时有效地对门店业绩达成率的跟踪是营运经理的最重要的日常工作。
但营运经理的工作绝对不是只检查门店业绩达成与否,更为重要的是对门店业绩达成状况进行分析,并有针对性地指导门店如何达成业绩目标。
对于公司来说,业绩的最终责任人是营运经理而非店长。
营运经理在每周的工作会议上应要求各门店店长提交业绩达成分析报告并认真聆听、分析、指正。
要注意的是,店长们有可能提出许多的客观理由来开脱不能达成目标的责任,但企业的经营是不能原谅客观原因的,因为不能达成业绩目标的结果就是企业不能盈利。
业绩指标先由营运经理根据各门店的实际情况向公司总部提交方案,总部审批后向营运部下达,业绩目标必须力求准确,否则指标并无任何实际意义。
业绩目标的下达所应考虑的因素有:
商圈状况、采购力、竞争状况、公司资金状况、公司毛利目标、季节因素等。
业绩指标的确定不能单单依照公司的利润目标而来,而应该综合以上因素来考虑。
5、部门沟通
营运部的工作就是完成业绩目标,而业绩目标的完成绝不是营运部独家的事,需依赖各部门的通力配合。
首先是采购部的工作是否能到位。
零售价是否能与竞争店抗衡?
品种结核是否合理?
商品的季节性变换是否及时?
促销力度是否足够?
影响采购力的因素将是:
采购人员工作之能力?
公司财务之配合是否
影响采购的正常进行?
公司的资金运转政策是否令采购不能达到理想状态?
作为服务性(这样定位有益于对财务工作的理解)部门,财务部是否准确按时结算?
是否进而引起供货商不满?
以上问题正是店长会议所需要解决的问题,总经理列席会议的目的就在于此。
在必要的情况下需要重新修订业绩目标。
作为主持店长会议的营运部以此作为沟通的主要手段,将营运过程中所出现的问题一一陈述,以利于公司作出正确的决策。
营运部与上述部门作为平行的部门,其主要的沟通手段是通过联络函来实现的,联络函的概念是各种流转单据和文字函件。
第二章店长及店长助理
第一节职责范围
一、门店店长职责范围:
直属上级:
营运部经理所属部门:
门店
直属下级:
店长助理、门店收货主管、门店各部门经理及主管、防损主管、设备主管、卫生主管、客服主管、店长办公室
岗位说明:
作为门店店长,管理门店各部门,合理分配各部门的人力资源和场地资源,完成部下达的各项营业指标和利润(成本控制)指标,根据当地所作的商圈状况调查的各种资料,灵活处理安排门店的各项业务。
职责范围:
1、制订和提出门店的业务、费用等预算计划,并下达至各部主管督促其执行。
2、负责门店安全。
3、根据本店所处的商圈,提出本店商品结构和配置方案。
4、进行地区情报的收集和商圈状况的调查。
5、监督鲜度管理。
6、促销方案的提出、实施、分析、控制。
7、督促并确保门店环境整齐、清洁、卫生,保持良好的购物环境。
8、对门店的防损、防盗等工作实施监督、分析,并提出对策和具体解决方案。
9、自有品牌或代理品在本店的宣传推广。
10、科学分析门店货品的库存,确定最合理的库存量。
11、根据商品配置图,按采购本部的要求统一规划和安排门店的商品陈列和保管。
12、保证无障碍沟通。
13、有效的分发各种宣传广告。
14、门店运营成本、费用的控制。
15、制定安排培训课程,努力培养部下。
16、管理门店的出租柜台和联营厂商。
17、根据所处商圈的具体情况,提交销售额、利润额的提升方案,报送上级部门经理。
18、本门店人事管理。
19、负责社区或政府相关职能部门的感情联络及接待其监督、检查。
20、完成上级交给的其它任务。
二、店长助理职责范围
直属上级:
门店店长所属部门:
门店
直属下级:
门店收货主管、门店各部门经理及主管、防损主管、设备
主管、卫生主管、前台主管、店长办公室
岗位说明:
代理店长职务处理日常事务,店长的职务代表。
职责范围:
1、监督、指导、管理办公室各岗位员工的日常工作
2、巡视门店对公司制度有方针政策的贯彻、实施情况
3、协助店长制定门店经营计划
4、定期进行商圈、顾客群调查,并提出与门店相关的改造方案
5、处理重大投诉问题
6、单据管理
签收并遵照实施相关部门传递的“促销登记表”、“问题商品处理意见征询单”、“商品配置变动通知单”
收集整理门店各部门的“费用分析报告”、“考勤表”、“工资表”、“损溢单”、“盘点盈亏分析”交店长审批后报营运部经理
7、物料管理
负责笔、复印纸、胶带、洗洁剂、剪刀、胶棒、标签、条码打印纸、色带等日常工作物料的领用、管理、发放
每月定期将物料领用明细表及其分析报告交店长审阅
8、代理店长执行店长事务
9、完成上级交付的其它任务
三、店长办公室文员职责范围
直属上级:
店长及店长助理所属部门:
店长办公室直属下级:
无
岗位说明:
协助本部经理召开会议,处理本部有关信件、备忘录、电讯、传真及报告等文件资料。
管理文件和资料的收发、整理、存档。
各种业务单据的收集、分发与传递。
确保本部与各门店及兄弟部门之间的顺利沟通。
职责范围:
1、协助店长召开各种会议,草拟会议议程,整理会议纪录,提交相关会议纪要。
2、签收整理门店各部门递交的各种单据,交各门店遵照执行。
3、收集、汇总门店业务单据交其它相关部门协调执行。
4、负责各相关资料和文件、通知的上传下达。
5、负责本部所有管理文件、资料、档案的分类整理,登记注册,立卷归档。
6、协助办理各种促俏人员(厂商驻店促销人员)的上岗手续。
7、办理员工工号牌。
8、接洽外来电话及咨询。
9、处理所有发出的邮件。
10、控制办公室耗材的存量和消耗量,保证办公室环境整齐、清洁。
11、熟悉各门店店长及主要负责人的姓名、电话、联络方式。
12、熟悉各部门主要负责人的姓名、电话、联络方式。
13、汇总、整理门店的各项预算、分析、报告、报表并及时提交经理。
14、接待各部门来访者。
15、草拟、打印本部各种文件
16、处理其它日常事务
17、完成上级交给的其它任务。
第二节店长工作程序及执行标准
时段:
8:
00-8:
10
事务:
1、早会,本日工作重点及指标下达
执行标准:
店长务必将今日工作之重点落实到人,工作进度、完成时间及标准
下发,这取决于昨日下班前店面巡视是否仔细,是否对每一细节都检
查笔录在案,绝非空泛地发号施令。
2、考勤及规范执行状况检查:
根据本日出勤情况进行员工临时调换、对本日上班时员工的精神状态进行评估,拟定工作计划,重点指出不合规范的员工并责令期改进并当场依据执行规范实行处理。
时段:
8:
10-8:
30
事务:
逐柜检查各柜组商品陈列,补缺货,促销商品及POP,促销陈列,清洁状况等,并当场向该柜人员具体指导,下达任务,并确保将存在问题及交付之任务记录在案,以备检查,生鲜区本日商品的品种状况,质量状况检查,陈列指导。
仓库状况检查、收银台卫生检查、查询备用零钞到位情况,设备是否运转正常;服务台清洁情况;其它异常情况。
执行标准:
柜组商品陈列变动恢复,缺货记录及缺货原因查询,提出具体处理意见,对促销商品POP缺少错误等情况作出处理,对标价签缺错作出处理。
工作必须具体细致。
发现偏差及时纠正,避免问题日积月累。
时段:
8:
30-9:
00
事务:
检查昨日业绩状况,来客数,客单价,业绩指标完成状况;
执行标准:
根据业绩达成与否,分析原因,重大异常应及时作出反应,派人员进行调查,及时作出反馈。
时段:
9:
00-9:
30
事务:
开门状况检查。
执行标准:
地面清洁度评估,灯光是否到位,亮度是否适中,背景音乐是否合适,购物车篮是否到位,本日促销堆头、end架是否陈列饱满,对有不符规范的当事人按相关规定处理。
时段:
9:
30-12:
00
事务:
对重点商品销售态势和业绩达成率进行分析,卖场巡视、员工岗位检查,陈列、缺补货跟踪,背景音乐监听,高峰期人员调度。
执行标准:
对于快讯商品、店内促销商品予以特别关注,因往往快讯、促销商
品采用套现方式采购,对销售进度有很高要求,既不能缺货也不能库存积压,务必时刻关心销售进度,特别是对未达成销售目标的商品应立即作出反应,并立即展开调查、检查是否选对促销品,是否被供应
商蒙骗,并视情况采取进一步改善措施。
高峰期收银区往往比较拥挤,应视情况及时组织人员支援。
紧急货源补缺:
缺货的往往是畅销商品,应及时检查,责令当班员工及时补货、以免直接影响业绩。
时段:
12:
00-12:
30
事务:
做好交接,检查前下达任务之执行情况,将未竞事项交与下一班。
执行标准:
应有详细交接笔录,具体指标完成状况及下班工作重点交接。
另一班具体工作程序,事务与此班相同。
时段:
22:
30-23:
00
事务:
订单收集审核确认,订单传送。
执行标准:
对订单列位情况确认,避免柜组订单下发不及时,对订货异常应有足
够敏感,避免员工与供应商勾结套现。
三、非日常性事务
1、竞争店调查
事务:
竞争店新品导入调查,竞争店商品陈列变化(季节性调整)借鉴,竞争店促销情况:
特别关注与本店的促销对比,促销商品价格对比。
A类商品价格比较。
执行标准:
店长应每二周带领各课基层干部参观竞争店,确保A类商品价格竞争的优势,确保促销商品的价格优势,绝不允许端架,堆头商品价格高于竞争店。
学习竞争店陈列、促销上的优点。
四、要点提示:
1、店长办公室应设立每月业绩目标与达成曲线图时时警醒自己。
2、必须针对业绩达成率进行原因分析:
来客数减少:
促销、气氛不到位?
竞争店促销?
卖点不明显?
品种不丰富?
服务质量差?
客单价降低:
品种结构不合理?
畅销品缺货严重?
季节性商品未跟
上?
收银速度降低?
员工工作积极性降低:
未合理安排工作量?
未实现承诺、采用高压手段使员工情
绪低落?
员工没有归属感?
缺货:
订量不合理?
未及时上架?
配送不及时?
与供应商纠纷?
促销力度不够?
柜组申请之促销品没有促销敏感度?
缺货?
定价不合理?
竟争店价格低?
3、任务指标记录跟踪:
下达之命令必须要作出进度要求并及时跟踪。
并时时检查指标任务的合理性。
对完成情况作出评估。
4、店长手头应备有各课的促销商品表及其位置图,以便实施重点检查及进行市场调查
5、店长手头有每日业务检核表,逐项检查填写,以防遗漏,详见店长业务检核表。
店长业务检查表
时段
类别
项目
检查
备注
是
否
营
业
前
时
段
人
员
1、各部门人员是否正常出勤?
2、各部门人员是否依照指定计划工作?
3、是否有人员不足而导致准备不充足的课室?
4、工作人员仪容服装是否依照规定?
5、专柜人员是否准时出勤?
是否准备就绪?
商
品
6、早班生鲜食品是否准时送达且货量充足?
7、是否有鲜度差的商品混进了卖场?
8、各部门特价商品是否已陈列齐全?
9、特卖商品POP是否悬挂?
10、商品是否已全部做好陈列?
11、是否按前进陈列操作
清
洁
12、入口处是否清洁?
13、地面、玻璃,收银台清洁是否已做好?
14、厕所是否清理干净?
其
它
15、音乐是否控制适当?
16、卖场灯光是否控制适当?
17、收银员零找金是否已准备?
18、广播及背景音乐是否准时播放?
音量、曲目是否合适?
19、购物袋是否已放置就位?
20、购物车、购物篮是否已准备就位?
21、前一日与配送部通讯(要货计划)是否已完成?
营
业
中
营业高峰前
营业高峰中
商
品
1、是否有缺货?
2、商品鲜度是否变差?
有无定时检查?
3、陈列量感是否足够?
4、POP与商品标价是否一致?
5、商品陈列是否足够?
是否要补货?
卖场整理
6、投射灯是否已开启?
7、通道是否通畅?
8、是否有试吃通道或导致阻挡商品贩卖之情形?
9、台面贩卖是否有人当值?
10、是否有突出陈列过多之情形?
11、卖场地面是否维持清洁?
销
售
态
势
12、是否定时播放店内特卖消息?
13、各部门是否派人至卖场招呼客人或喊卖?
14、顾客是否排队太长,是否要增开收银机?
15、是否要后场部门来收银台支援?
16、是否需要紧急补货?
17、是不是有工作人员聊天或无所事事?
18、POP是否脱落?
营
业
中
营业高峰后
经
常
性
卖
场
整
理
19、卖场是否有污染品或破损
品?
20、是否需进行中途缴款?
21、是否有缺品需要补货?
23、陈列架、冷冻(藏)柜是否
清洁?
P
O
P
24、POP张贴位置适当吗?
25、POP书写是否正确?
大小尺
寸是否合适?
26、POP诉求是否有力?
27、POP张贴位置适当吗?
商
品
28、价格卡与商品陈列一致吗?
29、是否仍有厂商在店内陈列过多而畅销品陈列面太小?
30、是否有滞销品陈列过多而畅销品陈列面太小?
31、是否定期检查商品有效期?
限?
服
务
32、卖场是否听到礼貌用语?
33、是否协助购物多之顾客提货出去?
清
洁
34、厕所是否维持清洁畅通?
35、厕所卫生纸是否足够?
36、人口处是否维持清洁?
37、地面是否维持清洁?
设
备
38、冷冻冰柜温度是否定时确认?
39、傍晚时分招牌灯是否开放?
40、背景音乐是否正常播放?
41、各类设备是否运转正常?
后
场
42、进货验收是否照规定进行?
43、空纸箱区是否拆开堆放整齐?
44、空篮存放区是否堆放整齐?
45、标签纸是否随地丢弃?
46、孤儿是否归位整理整齐?
其
它
47、畅销品或特卖品陈列量是否足够?
48、卖场标示牌是否正确?
49、交接班人员是否正常运作?
50、前一日营业额是否处理妥当?
51、有否派部门进行竞争店调查?
52、闭店前卖场音乐是否播放
时段
类别
项目
检查
备注
1
2
3
4
5
6
7
⑴、缺货补充必须在下班前做完,接受店长检查认可后方可下班;
⑵、杜绝货架空缺现象发生.
⑶、营业时间补货仅限于畅销商品,一般商品补货时间为8:
00-10:
00、12:
30-16:
30,18:
30-23:
30,其余时间必须在货架上看管商品,不得离岗、串岗.
第三节商品淘汰
一、商品淘汰由柜组提出建议,填写商品淘汰建议表,同时应有新品建议,以免淘汰商品后空架;
二、各课应备有本柜详细商品配置图,以免因断货造成畅销品的丢失,
每个单品应在图表上标明相应位置;
三、商品淘汰应有理由陈述,意义评估,确保新品比淘汰商品有优势。
四、新品建议:
1、有新品进场必须有商品淘汰,否则卖场天天在改陈列;
2、作新品建议时应有市场对比价及预计销量,公司将考核其达成率;
3、必须以书面形式上交,每周一应提交(向店长)新品建议及淘汰建议表。
第三节快讯、促销商品建议
一、促销商品范围由柜组指定,如该柜有两个快讯商品指标,则应提出10个单品建议;
二、提供快讯商品要求时应备详细之市场对比价,日均销量,预计销量;
三、选择快讯、促销商品时应选具足够价格敏感之商品,而非被动接受;
四、快讯、促销商品必须严格计算订量,以免缺货和积压,在没有原始价格敏感度参数作比较时,尽量控制订量。
快讯商品建议表
快讯时间:
条码
品名规格
店内码
现售价
竞争店价
建议售价
预计销售
采购回执
___店___柜组建议人____采购员___
第六节订货(参照订货管理)
第七节标价
一、由于采用价格标签(价格卡)标价形式,不要求在每个商品上打价。
二、员工必须时刻检查:
每一品种商品必须有价格卡,并且位置必须严格对应。
三、价格标签由电脑打印,统一使用价格标签夹。
四、价格变动必须立即更换价格标签,以免误导消费者,原则上除生鲜在营业时间变价外,其余变价在非营业时间进行,每天开门前应到电脑部领取价格变动单和新价格标签;
五、新品进场后必须过机检查,看条码是否合格,对条码不合格产品应立即采取措施,或用打价机在每个单品上标上店内码,或到电脑部申请条码;
六、为控制成本,节约使用标签,对于周期性变价(快讯,促销)应保留原标签,待恢复价格后重新启用,商品价格调高时应将原价格卡取下。
七、价格敏感要求:
1、公司对员工只实行销售业绩考核,并不考核毛利。
而价格是决定业绩的关键,故此,理货员应对柜上商品价格具有足够的敏感度;
2、柜组员工应熟记本柜20%以上品种的价格,这类商品称为A类商品,顾客对这类商品有很高的敏感度,员工应针对这类商品每二周至少作一次市场调查,并且绝对有权要求采购部调低该类商品的售价,柜组人员要做的是提供准确的市场价格信息;
(变价申请表见附件)。
3、端架、堆头商品是卖场的精华,除确保畅销外,售价绝不能比竞争店高,并且要低出至少10个点以上,员工应保持足够的关注,店长会随时考询员工对此类商品价格的熟知度,并且,此类商品只有50-60个,员工容易调查,分配到柜组,每个柜组只要熟悉4-6个单品,很容易记准;
4、员工在进行价格调查时应对竞争店促销特别关注,并向采购部提供信息,以便采购员向供应商争取支持,促进柜组业绩。
第八节订货管理
订货处理流程
电脑建议订单
↓
理货员审议、补充
↓
主管审查(店长)
↓
配送中心订货
1、有条件的门店由电脑部于每日8:
00打印电脑建议订单,由资讯课放置在“课长资讯箱”或店长发放到理货员手中,理货员根据卖场情况、竞争价格变化及季节因素等实际情况审核电脑订货建议。
在原电脑单上作出修改并签名后统一于打烊前交配送中心ALC录入。
注意建议订单上之“在途量”项。
2、无条件的门店填写手工订单,门店必须分区。
由专人管理专柜,不可交叉落订。
由门店店长或指定人员于每天打烊前送交配送中心ALC。
为避免订单管理混乱,门店课长或课长助理应在订单上签名,配送中心只对课长(助理)签名之订单认可,门店每天固定在打烊前审议订单。
3、配送中心ALC应根据手工订单分门店录入电脑,并利用电脑统计后向供货商提供订货信息。
配送中心应按各门店每天的要货单按时按量发货。
如遇紧急缺货或供应商不配合送货的情况,应及时通知门店店长和当事
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- 世纪 超市 营业 管理 手册