组织与管理PEC.docx
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组织与管理PEC
第一章组织与管理
为顺利、圆满完成本招标工程项目的设计、施工工作,我司与勘察、设计单位组成联合体投标,成立设计-采购-施工(EPC)项目部,分别协调各自单位相关职能部门协助、指导和管理项目管理部,以及设计及施工资源。
其中由司作为联合体牵头人,负责项目实施过程中的施工及工程竣工验收和交付使用以及提供相关其他相关服务;勘察单位出勘察报告(包括初步勘察、详细勘察、提交工程勘察报告并承担任何勘察缺陷责任)、设计单位负责设计(包括方案设计、方案优化、初步设计、概算编制、施工图设计等)
第一节设计-采购-施工(EPC)的组织与管理
一、设计-采购-施工(EPC)的组织机构设置原则
1、一次性和动态性原则
一次性主要体现为总承包项目组织是为实施工程项目而建立的专门的组织机构,由于工程项目的实施是一次性的,因此,当项目完成以后,其项目管理组织机构也随之解体。
动态性主要体现在根据项目实施的不同阶段,动态地配置技术和管理人员,并对组织进行动态管理。
?
2、系统性原则
在总承包项目管理组织中,无论是业主项目组织,还是设计-采购-施工(EPC)组织,都应纳入统一的项目管理组织系统中,要符合项目建设系统化管理的需要。
项目管理组织系统的基础是项目组织分解结构。
每一组织都应在组织分解结构中找到自己合适的位置。
3、管理跨度与层次匹配原则
现代项目组织理论十分强调管理跨度的科学性,在总承包项目的组织管理过程中更应该体现这一点。
适当的管理跨度与适当的层次划分和适当授权相结合,是建立高效率组织的基本条件。
对总承包项目组织来说,要适当控制管理跨度,以保证得到最有价值的信息;要适当划分层次,使每一级领导都保持适当领导幅度,以便集中精力在职责范围内实施有效的领导.
4、分工原则
总承包项目管理涉及的知识面广、技术多,因此需要各方面的管理、技术人员来组成总承包项目经理部。
对于人员的适当分工能将工程建设项目的所有活动和工作的管理任务分配到各专业人员身上,并会起到激励作用,从而提高组织效率。
二、设计-采购-施工(EPC)的组织机构设置
当EPC总承包商与业主签订合同以后,应立即组建设计-采购-施工(EPC)项目经理部。
设计-采购-施工(EPC)经理部必须严格按照合同的要求,组织、协调和管理设计、采购、施工和保修等整个项目建设过程,完成合同规定的任务,实现合同约定的各项目标。
设计-采购-施工(EPC)经理部接受业主、监理的全过程监督、协调和管理,并按规定的程序向业主、监理报告工程进展情况。
其主要职责包括:
设计-采购-施工(EPC)项目经理部主要职责表表1.1.1
序号
内容
1
负责总承包项目设计、采购、施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的组织实施、指挥和管理工作
2
建立完善的项目运行管理体系,制定项目管理各项管理办法和规章制度,负责设计-采购-施工(EPC)经理部的各项管理工作。
3
完成设计工作;编制设计统一技术规定;负责对设计分包商的选择、评价、监督、检查、控制和管理。
4
承担项目物资和设备采购、运输、质量保证工作;负责调查、选择、评价供应商,推荐合格供应商,并对其进行监督、检查、控制和管理;负责编制项目采购计划。
5
承担项目建设的调度、协调和技术管理工作;负责项目施工总体部署和施工资源的动态管理;负责竣工资料的汇编、组卷等工作。
6
编制项目总进度计划,并进行分析、跟踪、控制,负责总承包合同、分包合同实施全过程的进度、费用、质量、HSE管理与控制
7
负责整个项目实施过程中文件信息全过程的管理、控制工作。
8
在合同权限范围内,全面做好总承包项目建设用地的征用、管理和?
对外协调工作。
9
协助业主成立投产试运指挥机构,统一协调整个项目的投产试运工作。
三、设计-采购-施工(EPC)的组织机构图
四、设计-采购-施工(EPC)的组织机构各部门职责分工
设计-采购-施工(EPC)的组织机构各部门职责分工表表1.1.2
部门
职责分工
勘察部、设计部
(1)全面优质完成设计工作,组织编制设计的勘察、设计委托书
(2)编制设计统一技术规定,负责对设计分包商(如果有)的选择、评价、监督、检查、控制和管理。
(3)负责督促、管理总承包项目设计分包商完成设计、修改、现场施工变更、提供设计现场服务。
行政办公室
(1)负责项目的日常管理工作。
(2)负责项目经理部党、团、工委的日常工作。
(3)负责项目的宣传报道工作,会同项目经理部各部门定期印发工程建设简报。
(4)负责项目经理部中长期培训规划、年度培训计划的编制及监督实施,负责项目经理部员工的日常培训,组织对培训效果进行评价。
(5)负责劳动人员结构、管理队伍结构的管理以及制订与修订定员定额、标准、管理办法并组织实施。
(6)负责员工总量和用工计划的管理以及员工的流动、劳动合同、休息休假、劳动纪律、奖惩等管理工作。
(7)负责业绩考核管理工作,负责人事档案管理工作。
(8)负责总承包项目的团队文化建设工作。
采购部
(1)承担项目所有物资采购、运输、质量保证工作。
(2)负责调查、选择、评价供应商及采购分包商,推荐合格供应商及采购分包商,并对其进行监督、检查、控制和管理。
(3)负责编制项目采购计划。
施工部
(1)负责项目的施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的技术方案制定、审查和技术管理。
(2)负责选择施工分包商。
(3)审查施工分包商的施工组织设计、技术方案、措施。
(4)负责竣工资料的汇编、组卷等工作,组织编制施工、竣工验收等程序文件及具体实施方案。
(5)发放施工图,参加设计交底等工作?
(6)编制项目总进度计划,并进行分析、跟踪、控制
(7)编制项目总体费用计划,负责费用管理工作。
(8)负责总承包合同、分包合同以及保险合同实施全过程的计划、进度、费用、风险等管理与控制。
(9)对施工材料进行统一管理。
(10)对已完工作进行总结,对未来的工作进行预测。
(11)编制项目报告等。
财务部
(1)负责项目的所有日常经费管。
(2)工程预付款、进度款的申请,落实资金来源。
(3)对各分包商资金的支付。
(4)各种单证的复核。
(5)贷款利息的控制。
质量部
(1)承担项目质量的管理与控制工作。
(2)建立、实施和保持适宜的项目质量管理体系。
(3)负责项目的质量风险管理工作。
(4)具体组织项目的质量创优、体系控制和管理,确保项目质量目标的实现。
信息文控部
(1)负责整个项目实施期间文件信息的登记、编码、分类、提交、接收、分发、借阅、出版、备份、归集、整理、跟踪、传递、更新、销毁、组卷、存档等全过程的管理、控制工作。
(2)解决总承包项目经理部内部信息系统、数字化管理系统接口的问题,保证系统畅通、安全、完好。
(3)文档整理分类,在项目结束后负责项目文档的移交工作。
(4)作为项目部法律事务的管理机构,负责执法监督及其相应的动态信息的收集、识别,整理出适用法律法规清单并发布。
安全部
(1)承担项目健康、安全、环保的管理与控制工作。
(2)建立、实施和保持适宜的项目HSE管理体系。
(3)负责项目的安全风险管理工作。
第二节设计-采购-施工(EPC)管理工作大纲
一、设计-采购-施工(EPC)管理工作总部署
二、设计-采购-施工(EPC)项目设计管理
设计管理是总承包项目管理的重要组成部分。
设计所产生的文件是项目管理中采购、施工各阶段开展工作的主要依据,因此设计工作对项目的进度控制、费用控制和质量控制起着决定性的作用。
EPC总承包商在设计中应满足业主期望的功能要求;在设计进度方面满足业主的总进度计划的要求;在设计质量方面达到业主的最终要求;在现场服务中通过设计与施工过程的组织集成,促进设计与施工的紧密结合,实现项目的增值目的。
1、设计协调管理
设计协调管理表表1.2.3
协调项目
协调内容
设计部与施工项目部的协调
(1)项目设计部各专业负责人向施工项目部提供设计工作程序和需求的各种资源;控制部按照合同要求及设计部提供的文件,编制总承包项目进度计划,并与设计部一起确定设计进度关键控制点。
(2)施工项目部建立项目测量程序,编制设计进度/费用执行情况报告,根据项目实际运行情况更新和调整设计进度计划和设计费用计划。
设计部应配合施工项目部对项目的设计进度、资源的实际消耗进行统计和计算。
(3)当发生与设计工作有关的变更时,施工项目部应确定变更对设计进度的影响,以及所需的费用预算,设计部根据设计变更的范围和影响,提出变更的实施进程,并按时向控制部报告实施结果。
设计部与采购部的协调
(1)项目总进度计划中的设计进度计划和采购进度计划在控制部主持下编制,由设计部和采购部双方协商确认其中的关键控制点(如提交请购文件曰期,供应商返回图纸日期等)。
(2)设计部编制询价书文件的技术部分,经项目设计经理、项目控制经理审查,重要设备送交项目经理审批,并送业主确认。
经批准后,由项目经理签发并送项目控制部和采购部。
(3)设计部对供应商的报价文件进行技术评审,并向采购部提交技术评审报告。
(4)设计部应派员参加供应商协调会议,全面核对询价、报价技术说明和供货范围,落实报价技术评审和协调会上提出的技术问题。
(5)由采购部负责催交供应商提供先期确认图纸(ACF)及最终确认图纸(CF),并转交设计部组织审查,审查意见应及时返回采购部。
(6)在设备制造过程中,设计部有责任派员协助采购部处理有关设计问题或技术问题。
(7)设备、材料的检验工作由采购部负责,必要时可邀请设计人员参加。
设计部与施工部的协调
(1)设计部应向施工部提供现场所需的设计图纸、文件及技术资料。
(2)在项目设计阶段,施工部应参与设计可施工性分析,参加设计方案及关键设备吊装方案的研究。
?
(3)施工部组织图纸会审;设计部参加图纸会审,并进行设计交底,解答有关人员提出的问题,会签图纸会审纪要。
(4)设计部应根据施工需要向现场派遣设计代表,负责处理现场的有关设计问题。
无论在现场是否派驻设计代表,设计部均应负责及时处理现场提出的有关设计问题。
(6)现场设计代表应参加施工过程中的有关检查,参与处理施工过程中的质量事故。
(7)施工部有关人员应协助现场设计代表的工作,一起解决处理施工过程中的变更。
(8)所有设计变更,均应按变更控制程序办理,设计部和施工部应分别归档。
设计部与质量部和安全部的协调
(1)项目质量部有权力也有责任监督、检查各设计专业贯彻执行质量管理文件、项目质量计划,项目质量部有责任及时发现设计中的质量问题,并参与研究解决。
(2)项目设计部各个专业要配合项目质量部的监督检查工作,执行有关的质量文件,确保设计产品和服务满足合同规定的质量要求。
2、工程总承包项目设计管理程序
工程项目的设计工作分为初步设计和施工图设计两个阶段
(1)初步设计在总承包合同生效即开始进行,所有工作都在项目经理的领导下由设计经理负责组织完成,其内容如下。
初步设计内容表表1.2.4
步骤
内容
研究、熟悉合同文件
设计经理通过研究、熟悉合同文件的内容、要求,向项目经理提出执行合同的有效措施,推荐合格的设计分包商目录,并编写设计委托书,获得项目经理批准。
建立项目设计协调程序
项目设计协调程序要明确EPC总承包商与业主、设计分包商之间在设计工作方面的关系、联络方式和报告制度,以及设计部与项目经理部其他部门的协调。
工作分解
确定工作分解结构及其编码工作分解结构及其编码将成为编制进度计划、人力资源使用情况的重要依据
编制项目设计计划
设计经理负责编制项目设计计划,主要包括项目概况,项目的质量目标和要求,设计部人员,项目设计进度计划,设计评审、验证、确认活动的时机和方式,对资源的特殊要求(如软件要求、环境要求),对设计成品放行、交付和交付后提供现场服务的要求等。
项目设计计划编制完成,经项目经理批准,监理审查后,提交业主审批和确认。
(2)设计输入
设计部应确定设计输入的要求,对不完整的、含糊的或矛盾的要求,应会同项目经理、业主一起解决。
所有的设计输入均应由设计经理组织评审,以确保设计输入的有效性和完整性。
设计输入主要内容表表1.2.5
序号
内容
1
设计依据,包括合同/委托书,设计基础资料,项目批准文件,强制性标准,国家行业规定的设计深度要求等。
2
由业主明示的、通常隐含的和法律法规、标准规范要求转化的质量特性要求,包括功能性、可信性、安全性、可实施性、适应性、经济性、时间性等要求。
3
上阶段设计输出、设计确认结果
4
以前类似设计提供的经验教训。
>设计所必需的其它要求(如特殊的专业技术要求)
设计输入程序内容表表1.2.6
序号
内容
1
相关人员应熟悉和确认合同中所提供的技术要求。
2
为了能使设计达到最佳结果,设计部有权建议对原有的设计输入进行修改或补充。
经专业负责人书面提出并经项目经理批准后,应立即通知业主,并提出相应的技术和经济方面的评价。
当接到业主发出的承认有效的书面通知后,所建议采用的修改和补充便应成为设计输入的条件。
3
在业主提供资料中没有包括的某些特殊方面,应根据项目需要,列出项目使用的标准、规范,经项目经理批准后,报业主审批,经同意后编入设计文件内。
4
若业主提供的信息存在不完善、含糊不清或有争议的地方,则项目经理应请业主解释和澄清,用澄清确认的资料做输入条件。
若用不完善、含糊不清或有争议的资料做输入条件,应经双方共同确认。
5
在文件编制过程中,如果对合同进行修订,或业主的要求发生变化时,均应将其变化内容转化为新的设计输入文件。
6
项目设计输入文件应发至相关各设计分包商。
3、设计过程控制
设计过程控内容表表1.2.7
控制项目
控制内容
内部和外部接口的控制
(1)内部接口控制。
内部接口是指设计部内部各专业之间的接口,主要内容包括:
各专业之间的协作要求、设计资料互提过程、设计文件发放之前的会签工作等。
(2)外部接口控制。
外部接口指设计部与业主、设计部与设计分包商等方面的接口,主要内容包括:
业主的要求、需要与业主进行交涉的所有问题、与各设计分包商间的资料来往等。
项目设计基础资料的管理
(1)项目设计基础资料由业主准备和提供,通常应在项目招标阶段或在项目中标后项目开工会议之前提供。
如果经项目经理审查发现完整性、有效性存在问题,应及时向业主提出。
(2)项目设计基础资料由项目经理集中统一管理,原件不分发各有关部门;必要时,应经项目经理批准复印。
(3)当业主提出修改项目设计基础资料时,项目经理(或设计经理)应组织有关专业,对修改内容进行审查和评估。
(4)项目经理(或设计经理)应将经批准的设计基础资料修改情况发放给所有受影响的部门和专业。
项目设计数据的管理
(1)项目设计数据通常以业主提供的项目设计基础资料为基础,由项目设计经理组织各专业负责人进行整理和汇总,编制成项目设计数据表,并经项目设计经理审核,项目经理批准,送业主确认后发表。
?
(2)在项目实施过程中,如必须修改项目设计数据时,应列入变更之中,按规定程序批准后,项目经理应及时修改项目设计数据表,另行发表。
设计标准和规范的管理
(1)项目采用的设计标准和规范,应在合同文件中规定,并附项目设计采用的标准、规范清单。
如果合同文件中没有相应的标准、规范清单则应在项目开工会议之前,由设计经理组织编制一份设计采用的标准、规范清单,经项目经理批准后,送业主审查批准。
(2)项目开工之后,专业负责人负责编制本专业采用的设计标准、规范清单,经工程总承包企业专业部室审核后,交项目设计经理。
由项目设计经理审核并汇总后,交项目经理审核,并送交业主审查同意。
(3)在设计过程中禁止采用过期、失效、作废的标准和规范。
项目设计统一规定
(1)项目开始之后,通常在设计开工会议之前,由项目经理和项目设计经理组织各专业负责人编制项目设计统一规定,作为各专业开展工程设计的依据之一。
(2)项目设计统一规定包括业主提供的项目设计基础资料和工程总承包企业内部的有关规定,项目设计统一规定应经项目经理审核批准,并送业主确认后发表执行。
(3)项目设计统一规定分总体部分和专业部分。
总体部分由设计经理组编写,项目经理审核;专业部分由专业负责人编写,设计经理审核,之后分发到每一个专业负责人。
(4)在设计过程中若需要对项目设计统一规定中的某些规定进行修改,则应提出报告,经设计经理和项目经理批准后进行修改。
修改后的项目设计统一规定应按原程序签署,并分发到每一个专业负责人,同时收回修改前的统一规定。
设计更改
(1)设计输出文件批准发布后,设计部对所有的设计更改应实施控制。
(2)应识别设计更改的原因、必要性和可行性等,并形成文件。
(3)评价设计更改对已采购施工安装部分及对相关专业的影响,并采取措施。
(4)必要时(如合同或法规要求时)对设计的更改进行评审、验证和确认。
(5)设计的更改在实施前应得到批准,并做好记录和标识。
设计进度/费用控制
(1)控制部要对项目的进度计划进行跟踪,掌握项目设计阶段各专业主要里程碑的实现,了解各阶段的设计评审、验证工作情况,并按规定及时形成周报或月报,上报项目经理及业主。
(2)对项目实施过程中来自业主的重大变更,应由设计部及时与业主协商,并取得业主的书面认可后实施,控制部根据变更内容对设计进度计划进行调整。
(3)对项目实施过程中来自项目内部的调整,应由要求发生调整的部门或专业提出书面申请,上报设计部,设计部根据调整的内容和重要性,经与项目业主协商后,做出是否实施该调整的决定。
确定实施该调整后,由控制部据其对项目进度计划进行调整,并向业主进行通报。
设计质量控制
(1)量控制内容
>项目质量部应根据项目经理部的质量管理体系和总承包项目的特点编制项目质量计划,并负责该计划的正常运行。
>项目质量部应对项目设计部所有人员进行资质的审核,并对设计阶段的项目设计计划、设计输入文件进行审核,以保证项目执行过程能够满足业主的要求,适应所承包项目的实际情况,确保项目设计计划的可实施性。
>设计部在整个设计过程中应按照项目质量计划的要求,定期进行质量抽查,对设计过程和产品进行质量监督,及时发现并纠正不合格产品,以保证设计产品的合格率,保证设计质量。
?
(2质量控制措施
设计部内部的质量控制措施有以下几个方面:
>设计评审。
设计评审是对项目设计阶段成果所作的综合的和系统的检查,以评价设计结果满足要求的能力,识别问题并提出必要的措施。
设计经理在项目设计计划中应根据设计的成熟程度、技术复杂程度,确定设计评审的级别、方式和时机,并按程序组织设计评审。
>设计验证。
设计文件在输出前需要进行设计验证过程,设计验证是确保设计输出满足设计输入要求的重要手段。
设计评审是设计验证的主要方法,除此之外,设计验证还可采用校对、审核、审定及结合设计文件的质量检查/抽查方式完成。
校对人、审核人应严格按照有关规定进行设计验证,认真填写设计文件校审记录。
设计人员应按校审意见进行修改。
完成修改并经检查确认的设计文件才能进入下一步工作。
>设计确认。
设计文件输出后,为了确保项目满足规定要求,应进行设计确认,该项工作应在项目设计计划中做出明确安排。
设计确认方式包括:
可研报告评估,方案设计审查,初步设计审批,施工图设计会审、审查等。
业主、监理和项目经理部三方都应参加设计确认活动。
>设计成品放行、交付和交付后的服务。
设计部要按照合同和工程总承包企业的有关文件,对设计成品的放行和交付做出规定,包括:
设计成品在设计部内部的交接过程;出图专用章及有关印章的使用;设计成品交付后的服务,如设计交底、施工现场服务、服务的验证和服务报告。
设计分包合同管理
(1)设计部负责对设计分包商资质的审查、设计分包合同技术条款的编制,同时参与设计分包资料的验收工作。
(2)在项目实施过程中,设计部要了解和掌握合同的执行情况,监督设计分包商的进程。
(3)收集、记录、保存对合同条款的修订信息、重大设计变更的文字资料,并负责落实新条款和变更的实施情况,为后续的合同结算工作准备可靠依据。
设计文件控制
(1)设计部所有需要外发的文件、资料、图纸,设计部应在“文件控制程序”的指导下对其进行编号、登记,经项目经理或设计经理签字后才可放行,将文件、资料上报信息文控中心存档备案。
(2)设计部内部图纸资料的分配和发送由发出资料的专业负责。
(3)对于设计阶段的会议,设计部要负责整理、备案、下发会议纪要,并上报信息文控中心。
三、设计-采购-施工(EPC)项目施工管理
施工阶段是工程总承包项目建设全过程中的重要阶段之一。
施工管理包?
括从项目开始即着手施工问题的研究、规划和计划,施工阶段的管理,直至项目竣工验收。
1、施工协调管理
施工协调管理表表1.2.8
协调项目
协调内容
施工部与控制部的协调
(1)控制部在项目施工前应将施工费用控制和施工进度控制基准提交项目施工部。
施工部按期向控制部提交费用和进度执行情况报告。
控制部将项目的总承包合同传达给项目施工部,项目施工部进行施工分包时,要符合总承包合同的要求。
(2)当发生与施工有关的变更时,控制部应确定变更对施工进度的影响,以及所需的费用预算,施工部根据施工变更的范围和影响,提出变更的实施进程,并按时向控制部报告实施结果。
施工部与设计部的协调
施工部与设计部的协调参见文中《项目设计管理》相关内容。
施工部与采购部的协调
施工部与采购部的协调参见文中《项目采购管理》相关内容。
施工部与其他部门的协调
(1)施工部与中心调度室的协调?
>项目施工部编制施工总体部署和资源需求计划,上报中心调度室,并经项目经理批准。
中心调度室负责项目施工总体部署和施工资源的动态管理。
>材料的现场接收、台帐的建立、汇总统计、库房的出入库管理以及材料代用等方面的工作、程序和办法,中心调度室专业人员应与施工部共同制定。
>中心调度室应及时通知施工部代表参加工程进度、采购和材料情况等方面的会议,以便了解材料方面的实际进度及其对施工方面的影响。
>项目施工部按照中心调度室的物资调拨令领取材料。
(2)施工部与质量部的协调?
项目施工部应在质量部的监督与控制之下,始终贯彻质量计划以满足项目的质量要求。
2、施工管理内容
施工管理贯穿于项目的全过程:
前期阶段、设计阶段、施工阶段、竣工验收阶段。
各个阶段体现的施工管理方面的主要任务如下。
施工协调管理表表1.2.9
项目
内容
各阶段施工管理任务
(1)前期阶段>任命项目施工经理,建立施工部。
?
?
>项目施工经理组织编制项目施工部署。
>提出初步的施工进度计划,并配合项目控制部编制项目总进度计划。
>进行现场调查,提出施工方案,供设计工作参考。
>准备项目施工分包内容,对拟参加施工投标的施工单位进行调查。
(2)设计阶段
>熟悉项目设计部各专业的设计文件,从施工安装的角度审查有关施工方面的图纸。
>根据设计文件组织编制施工分包招标文件。
>组织招标、评标、决标,协助项目经理与中标施工分包商签订施工分包合同。
>制定项目施工程序文件,包括:
项目施工协调程序、施工进度计划、分包合同管理办法、施工材料控制程序、保证施工安全程序以及事故处理措施等。
>如果项目施工由几个施工分包商承担,应编制总体施工组织规划,协调各施工分包商之间的进度和施工方案。
(3)施工阶段
>进驻现场。
在施工现场,项目施工经理除领导现场施工管理工作外,还被授予部分项目经理的职能,代表工程总承包企业与业主及施工分包商联系工作。
>检查开工前的准备工作,落实“三通一平”以及施工分包商的施工组织设计,商定开工日期。
>检查设计文件、设备、材料
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