零售企业的绩效考核以重庆新世纪百货为例.docx
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零售企业的绩效考核以重庆新世纪百货为例
零售企业的绩效考核---以重庆新世纪百货为例
摘要:
本文采用文献综述法,通过对人力资源绩效考核的基本概念和内容等相关资料的收集和整理,研究了绩效考核在实施中出现的问题,并针对其现在存在的问题与不足和预测将来可能会出现的问题,对其绩效考核制度进行优化设计。
关键词:
人力资源管理;零售企业;绩效考核
前言
自改革开放以来,我国零售企业的型式不断地改变为多元以及开放化的型式,传统的单一化以及封闭化零售企业型式随着企业的不断激烈竞争碰撞而被淘汰。
我国零售企业对于大众群众的生活与工作带来了巨大的便利,人民群众也离不开零售业,两者之间的相互联系、相辅相成的联系越发明显。
我国零售企业的的发展对我国国民生产总值产生了积极地影响,其不仅在我国经济快速发展占据重要的地位,我国零售业在全世界也有着重要的一席之地,为世界的零售业的蓬勃发展做出了巨大的贡献。
科技发展是一个国家腾飞的不竭动力,而科技发展的关键核心是人才,人才通自然界的稀有资源一样,很是稀缺并且是不可多得。
在经济快速发展的世界里,所有人都意识到人才是创造财富的真正源头,假如一个公司不能认识到人才对公司未来发展的重要性,不采取保护以及留住人才的措施,任凭人才流失或者不能给人才发挥才能的平台,那么该公司的未来发展是令人堪忧的。
因此,人力资源管理成为了每个公司最为重要的组成部分,它关乎公司人才政策作用的发挥,对于企业的经济效益的提高更是十分重要。
而如何进行人力资源管理是一个很热门的话题,我国的一个基本国情就是我国大部分零售企业的人力资源管理,整体发展呈现出落后状态,绩效管理基础较弱,整个绩效管理团队缺乏创新意识,管理水平较为落后,整体管理素质有待提高。
从公司或者企业的长期未来发展出发,构建一系列完整的绩效管理体系是十分重要。
随着经济全球化和信息时代的到来,世界各国企业都面临着越来越激励的国内和国际市场竞争,为了提高自己的竞争能力与适应能力,许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径,我国企业也不可避免遭受到市场经济的洗礼,目前,我国企业的绩效管理体系建设还处于初级阶段存在很多现实问题影响着绩效管理作用的发挥。
本文将对零售企业的概述、绩效考核的概述以及绩效考核的意义以及作用展开阐述,另外,本文还对我国企业绩效考核出现的现状及问题、我国零售企业绩效考核的优化设计思路及准备工作展开进一步的说明,并以实际生活中的重庆新世纪百货的人力资源管理中的绩效考核为例,进一步对现实中的绩效考核展开优化设计。
一、概述
1.1零售企业的概述
顾名思义,零售企业是指直接供应消费大众用来生活消费或者提供给社会集团当做非生产性消费为基本任务的商业企业。
零售企业可以为消费大众提供商品服务,在实际生活中,每个区域都会通常设有向零售商店、零售超市、大型超市、百货商场等商品服务场所,这些场所就是现实生活中的典型零售企业代表。
劳动密集型的企业形式有很多,而零售企业就是其中一种。
零售企业既然是劳动密集型的企业,那么员工对于企业的服务质量十分关键,员工的真实工作质量将决定产品以及服务质量,而且大多数的产品生产过程都需要员工亲手或者通过机器操作来参与。
决定零售企业能够又好又快发展的是人,为了促进零售企业的蓬勃发展,必须最大化的激发出工作人员的工作积极性,提高每个员工的工作效率,所以人力资源管理是零售企业工作的重点内容,绩效管理又是人力资源管理的重要步骤。
1.2绩效考核的概述
绩效考核是一项系统工程,涉及到公司的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等,其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强,其实质是使员工个人的能力得以提升,并确保人尽其才,使人力资源的作用发挥到极致。
马晶中(2010)[2]和刘秋平(2008)[3]认为绩效考核是定期考察和评价员工在企业中的工作行为状态和结果的一种正式的制度安排。
并且总结:
绩效考核是绩效管理的一部分,是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
绩效考核是一项系统工程,涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容,其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强,其实质是做到人尽其才,使人力资源作用发挥到极致。
除此之外,邵丽丽(2011)[4]提出:
绩效考核是指企业组织以既定标准为依据对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况,进行收集、分析评价和反馈的过程。
绩效考核主要具有三方面的性质:
员工绩效的优劣取决于多种因素的“多因性”、多个角度去分析和评价员工绩效的“多维性”和员工绩效会随时间推移而发生变化的“动态性”。
绩效考核的主要内容是考核员工的“绩、能、德、勤”来相应评价员工的工作效率和效果、员工的能力素质、思想政治素质、道德素质心理素质以及员工的工作态度。
在我国,经历了很多年的发展,业绩考核已经是每个公司企业的必不可少的制度规范。
用这种制度规范公司企业工作员工的工作态度,行为表现,并能很好地评测、评估出工作人员的工作特点。
绩效考核作为一种人力资源管理的手段,对工作职工做出评测,能够改变工作人员的工作效果,有利于挖掘工作人员的工作潜力,从而提升公司企业的效益。
随着绩效考核在公司企业人力资源管理起着越来越重要的作用,因此,如果想提高公司的经济效益,必须准确无误地理解好绩效考核的相关概念,假若将绩效考核的含义断章取义,务必会造成考核失去其根本追求的目的。
1.3绩效考核的意义和作用
1.3.1.绩效考核是选拔聘用的基本标准。
绩效考核是人员聘用的依据由于实行了科学的评价体系,对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核,按照岗位工作说明书的标准要求,决定了员工的聘用与否;[5]
1.3.2.绩效考核是人员职务升降的依据考核的基本依据。
绩效考核是岗位工作说明书,工作的绩效是否符合该职务的要求,是否具有升职条件,或不符合职务要求应该予以降免;[6]
1.3.3.绩效考核是人员培训的依据通过绩效考核。
通过绩效考核可以准确地把握工作的薄弱环节,并可具体掌握员工本人的培训需要,从而制订切实可行和行之有效的培训计划;[7]
1.3.4.绩效考核是确定劳动报酬的依据根据。
岗位工作说明书的要求对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬,而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。
因此根据绩效确定薪酬,或者依据薪酬衡量绩效,使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要;[8]
1.3.5.绩效考核是人员激励的手段。
通过绩效考核,把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合,使得企业激励机制得到充分运用,有利于企业的健康发展;同时对员工本人,也便于建立不断自我激励的心理模式;[9]
1.3.6.绩效考核与未来发展相联系。
无论是对企业或是员工个人,绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价,便于查找工作中的薄弱环节,便于发现与现实要求的差距,便于把握未来发展的方向和趋势,符合时代前进的步伐,与时俱进,保持企业的持续发展和个人的不断进步。
[10]
二、我国零售企业绩效考核的现状及问题
2.1我国零售企业绩效考核的现状
当前,我国大多数的零售企业绩效考核的基本思路和重庆新世纪百货的考核制度相似,都制定了对应的销售成绩作为主要的绩效考核目标,主要以完成的“量”作为零售企业绩效考核的体系核心要求,大多数的零售企业里工作人员的薪酬、工作报酬与提成都与销售量数字相关联的。
然而,实际上由于零售企业过分的强调了工作人员的销售量数字,将薪酬与其工作销售量紧紧地联系起来,一方面给企业工作人员造成了一种工作目标的误导,另一方面忽视了服务质量的高低,其实消费大众需要的除了良好的商品品质,还需要良好的工作人员的服务质量,试想如果没有良好的服务质量的保证,那么销售过程肯定不是很愉快的进行,销售量也无法从根本上保证。
在设计考核指标上,不能单一突出销售量的唯一重要性,公司企业应该定期积极地培训员工的销售服务技巧,定期开展综合素质拓展活动,从而一定程度上提高企业工作员工的综合素质。
在运用考核结果上,过度的强调了报酬提成与销售数量结果的挂钩,缺乏考核绩效沟通,忽视了员工怎样改进自己的绩效过程,过分强调了绩效考核的结果。
国内大部分的零售企业都存在过分对销售结果的关注,企业工作人员的销售任务量在一定程度上确实被提高了很多,暂时性的提高了公司的经济效益,但从长远发展角度出发来看,这种举措施存在很多的缺点的,而且是弊大于利,因此,从某种意义上讲是不可取的。
这种简单的考核方式,长期以往势必会造成优秀销售员工的厌恶,进而造成优秀员工的流失,而那些与优秀员工有密切联系的客户肯定会随着优秀工作人员的离开而流失,对于企业的信誉无形之中造成了很大的伤害,更不利于公司产品稳定的市场开发;对于企业最基层的工作销售人员只重视销售数量的大小来考核自己的成果,不重视自身的知识的学习以及相关销售技能的提高,那么其自身的整个职业生涯的发展将大大收到限制。
另外,当前国内大部分的零售企业片面的将绩效考核当成一种工具,衡量企业工作人员的工作销售额,并没有将其真正的融入到人力资源管理体系中,从而出现了以下状况:
绩效考核信息资源利用度降低,好钢没有用到好刃上;只是一味追求考核工作人员的结果,对于人才的激励以及培养没有起到该起的作用,公司并没用达到预期的效果。
随着人力资源管理体系的逐步完善,很多的国内零售企业已经意识到了这一问题的存在的严重性,正在不断地加强绩效考核的管理,统一绩效考核与其他人力资源部分的关系,协调这些不同模版之间存在的问题。
争取利用好绩效考核这一依据与手段,提高企业工作人员的职业素养与销售技能,为他们提供更加明朗而有前途的职业未来,为企业更好的经济效益提供优良的平台。
2.2我国零售企业绩效考核的问题
2.2.1.绩效考核的目的不明确。
企业要进行绩效考核,首先要解决的一个问题就是为什么要进行绩效考核。
在许多企业中都存在对绩效考核的目的认识不清的现象,许多管理者将绩效考核仅仅看作是管理和控制员工的一种手段,认为绩效考核是为了让员工能够按照管理者的意愿开展工作。
因此,管理者经常通过绩效考核来建立和展示权威,借用绩效考核来给员工挑毛病、来批评和惩罚员工,这也对员工的心理造成了不好的影响。
员工通常会认为绩效考核只是管理者用来控制他们的手段和工具,所谓的绩效考核也就相当于“秋后算账”。
因此,员工心理上会对绩效考核产生恐惧和抵触情绪,最终导致绩效考核无法推行。
2.2.2.员工对绩效考核缺乏正确理解。
企业管理者在制定绩效考核体系时,不重视与员工进行有效的沟通,员工处于被动接受的角色,使部分员工产生抵触情绪,致使绩效考核工作也障碍重重。
2.2.3.绩效考核的体系不健全,方法不科学。
考核内容不能涵盖全部内容或以偏概全,如关键绩效指标有缺失,无法正确评价员工的真绩效。
许多企业考核内容千篇一律,不同类型部门考核内容差别不大,针对性不强,这在很大程度上影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。
多数企业在考核内容上主要集中在两方面:
一方面是员工的德、能、勤、绩,另一方面是员工为企业创造的经济效益。
这两方面考核并不能全面包括员工工作绩效的所有方面。
德、能、勤、绩这类考核指标属于定性化指标,过多定性化指标存在无法避免考核者判断的主观随意性问题,在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。
只有尽量把定性化的指标以定量的形式表现出来才能克服其主观随意性。
2.2.4.考核周期设置不合理。
不同的绩效指标需要不同的考核周期。
对于任务绩效的指标可能需要较短的考核周期,对于周边绩效的指标则适合于在相对较长的时期内进行考核。
2.2.5.考核缺乏及时反馈和对结果的充分利用。
考核结束后没有进行有效的反馈考核的结果不能充分利用起来耗费了大量的人力物力结果不了了之。
许多企业在绩效考核前上下级之间、部门间缺乏沟通,考核过程中被考核者既无申辩或补充说明的机会,也没有了解自身表现与组织期望差距大小的机会,致使员工对绩效考核结果认同度低,甚至产生抵触情绪。
绩效考核具有非常强的目的性,首先是为绩效管理提供依据,如制定调任、升降、委任、奖惩等人力资源管理决策。
其次是依据考核结果来制定和实施培训计划或改进绩效计划,提高人力资源素质。
但是许多企业并没有认识到绩效考核的重要性,没有意识到绩效考核的目的,仅仅为了考核而进行考核。
[2]
2.2.6管理层的不重视。
部分主管甚至高层领导不重视绩效考核,不把绩效考核作为一项重要的工作来完成,只是简单应付了事。
他们没有真正理解考核的重要作用,认为绩效考核就是简单的工作评价,不会为企业带来效益和利润,而且又浪费时间。
一部分领导为了稳定上下级关系,照顾私人感情,或者出于其他的原因,不愿意执行绩效考核政策。
2.2.7对绩效考核的作用理解不深。
相当部分的企业将绩效考核工作定位在调整待遇以及决定奖金发放等事务性工作上,而不是着眼于未来,使企业通过绩效考核,全面地提高员工素质,使企业生生不息。
2.2.8.现行的绩效考核方法不科学。
考核者的个人原因严重影响考核结果。
同时由于被考核者之间的个人差异(比如年龄、性别等个人方面的差异)也会影响到考核者对他们的评价,甚至导致他们得到的评价大大偏离实际的工作绩效,缺乏客观、公正。
考核过程缺乏公开。
我国大部分企业由于受长期的封闭式的管理制度的影响,缺少与一般员工面对面地就绩效考核过程与结果进行客观的探讨,因而员工根本不知道考核过程及主管对他的考核评语是什么,更不晓得如何改进工作。
[11]
2.2.9.企业对绩效考核工作缺乏认识。
现代管理理论认为绩效考核是对管理过程的一种控制其核心的管理目标是通过评估员工的绩效及团队、组织的绩效并通过对考核结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升进而改善企业管理水平和业绩。
2.2.10绩效考核标准和内容不科学。
合理绩效考核标准不能从责任人承担的工作职责特点出发没有个性和针对性不论对谁均采取统一的考核标准难免有失偏颇和公平从而导致评价结果失真不能令责任人信服。
绩效考核的内容不够完整尤其是不能涵盖全部的工作内容或以偏概全如关键绩效指标缺失等无法正确评价员工真实的工作绩效。
2.2.11.企业绩效考核制度不够健全。
有很多企业对绩效考核采取暗箱操作,整个考核的设计、实施和评估完全由人事部门一手包办缺乏员工的充分参与绩效考核结果与责任人不能及时进行有效沟通导致责任人不能理解考评结果而产生不满情绪;有的绩效考核流于形式,对所有员工考核结果没有区别或不公平,有些企业对考核成果不予应用,从而挫伤业务骨干人员的工作积极性;有的绩效考核不能连续、制度化,责任人不能从思想上、行动上真正重视绩效考核工作使绩效考核的激励作用不能真正得以体现,考核成果不能充分发挥作用。
[12]
三、我国零售企业绩效考核的优化设计
面对国内零售企业绩效考核存在的诸多问题,我们应借鉴国外优秀零售企业的绩效考核策略,研究创新自己企业的人力资源管理文化与体系,优化国内零售企业的业绩考核政策。
3.1.制定客观、明确的考核制度。
古人云:
“没有规矩,难成方圆”。
在绩效考核中,应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准,完善企业的工作绩效评价系统,把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来,建立客观而明确的管理标准,定量考核,用数据说话,以理服人。
绩效考核标准要明确:
一是考核指标尽量以可量化的、可实际观察的为主,同时应尽量简洁,否则会加大考核组织者的工作负荷;二是在确定考核指标时,要充分考虑企业自身特点,建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系。
[13]
3.2.对考核人员进行培训,并加强全体人员对绩效考核的认识。
选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核,是使评价客观化的一个重要组成部分。
一般情况下,绩效考核工作主要由能够直接观察到员工工作的主管承担,甚至由最了解员工工作表现的人承担。
但是由于主管不可能对下属的所有工作全部了解,在考核下属时可能会强调某一方面而忽视其他方面。
要在考核方案实施过程中保证考核的公正性和客观性,必须对承担主要考核职责的考核者进行培训,否则就容易出现诸如晕轮效应、趋中倾向、成见效应等倾向。
[13]
3.3.选择合理的考核方法及考核周期。
目前绩效考核的方法很多,各种方法也各有其特点,并没有先进落后之分。
作为企业自身,要找到一种适合自身特点的考核方法,对于其考核过程应尽可能标准化,尽最大可能避免人为的主观因素的影响,并应尽可能采用全方位考核,全面体现员工的绩效。
[13]
3.4.注重绩效考核的反馈,建立绩效面谈机制。
绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。
通过反馈使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步,尚有哪些方面存在不足,有待在今后的工作中加以改进和提高。
为了有效进行考评结果的反馈应建立与员工面谈的制度。
绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩,挖掘其潜能,拓展新的发展空间,提供了良好的机会。
同时上下级之间进行面谈,能够全面了解员工的态度和感受,从而加深双方的沟通和了解。
有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况,更能通过交谈与沟通时及时肯定成绩,提高员工的满足感,达到一种激励作用,以使其更努力地工作。
[14]
3.5.建立考核结果与薪酬有效联系的机制。
领导者应当充分发挥企业自身的优势,通过考核、反馈、职位说明书等相关方式,在短时间内消除计划经济体制下遗留在企业中的“你有、我有、大家有”、“平均主义”等思想,通过考核使管理者更加清楚了解员工的知识、技能及不足对其进行相应的培训、晋升、调动等职业发展规划以绩效薪酬(浮动薪酬、奖金和年薪)作为浮动薪酬配以“等差图表法”和“强制选择法”等方法力求“业绩定岗、岗薪相配、弹性工资、按劳取酬”的绩效挂钩薪酬的制度。
[14]
3.6.建立申诉等考核制度。
本着对员工、对企业负责的态度,建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制度。
如果发生裁员或辞退事件,应整理相关的工作绩效考核书面材料,对裁员或辞退的原因作出解释,并妥善处理相关事宜。
同时,王力强(2007)[15]认为真实有效的绩效考核,能激发起员工的工作热情和创新精神,推动其能力发展与潜能开发,形成一支高效率的工作团队。
因此,要减少绩效评价中的偏差,提高绩效考核过程和结果的正确性,需要采取以下措施:
制定客观、明确的考核标准;选择科学合理的考核方法;选拔并培训考核人员;公开考核过程和考核结果;设置考核申诉程序。
3.7建立科学健全的绩效考核体系。
采取多种办法,保证考核者的相对独立性。
要是考核者保持相对独立性,不受主、客观因素的影响
3.7.1确保相对独立性
要保证考核者与被考核者或被考核部门之间的相对独立性,杜绝出现考核者与被考核者之间存在隶属关系的情况。
3.7.2要防止晕轮效应。
在评定时,评定者每次只就一个评价维度对所有的被评价者进行评定然后再进行第一评价维度的评定。
3.7.3控制或消除评定中的宽松和严厉倾向。
可以控制评定结果的分布状况,比如要求有一定比例的“优秀”一定比例的“不合格”这样迫使评定者评定标准较一致;也可以降低评定本身的含糊性,尽量遵循客观事实的评定标准,评定遵循特定的明确要求。
3.7.4减少评定中的趋中倾向
要让评定者认识到区分被评价者和评定结果的重要性。
必要的时候,组织也可以明确要求评定者尽量减少选择中间等级的次数。
3.7.5摆脱对比效应
采用诸如关键事件法之类的技术,全面考察被评价者在较长时期内的行为表现和工作业绩。
[16]
四、重庆新世纪百货的绩效考核
4.1新世纪百货的简介
查阅相关书籍以及网上资料,可以获得重庆新世纪百货的基本资料:
重庆新世界百货企业在上世纪末成立,至今已经有20余载,是重庆非常著名的国有零售企业,其发展至今,已经有十多家综合商场以及八十多家连锁超市遍布整个重庆地区,销售利润不断地增加,发展势头十分迅猛,成绩斐然。
重庆新世纪百货企业在当地消费者人群中有着十分好的口碑以及形象,它为重庆市民提供衣食住行上的所需品,并且搭建了很多的特色服务,比如:
早晚迎送宾制度、十五日退换货制度等。
重庆新世纪百货企业还积极关注社会公益事业,关注弱势群体,创建了慈善平台,提升自身的服务价值,广受消费者的信赖。
4.2新世纪百货的绩效考核现状以及存在问题
4.2.1新世纪百货的绩效考核现状
新世界百货的绩效考核现状主要有以下内容:
国内零售市场呈现多元化,这与消费者需求复杂化息息相关。
消费者更倾向于去百货商店和购物中心,这一类的服务更能满足消费者的不同需求。
针对不同发展阶段,新世纪百货业不断更新着绩效考核过程,其绩效考核过程是不断反复循坏的,而且时间周期是按照月份进行不断考核的,不科学的考核体系将会制约企业的发展。
作为一家知名百货公司,虽然其不断努力完善人力资源管理体系,但还是存在诸多的问题。
4.2.2新世纪百货的绩效考核存在问题
绩效考核指标体系不完善新世纪百货绩效考核存在的问题之一。
当今各大企业之争,归根到底是人才的竞争。
人力资源管理部门分配好人才资源的利用,是公司最希望看到的画面。
这一目标的实现要通过绩效考核来实现。
然而,绩效考核工作中会面临着诸多的问题,绩效考核不仅是一种结果,也是一个过程,绩效考核工作因个体的差异会产生很多的困难。
考核指标的定性化会导致考核者在考核过程中参杂着诸多的个人观点与看法,会导致不科学、不合理的考核体系。
不科学的考核体系致使在绩效考核中出现晕轮现象与对比效应,也增加了评定中的趋中倾向。
这很大程度上使考核结果失去客观性、准确性以及有效性。
明确各个考核指标,只有尽最大可能将定性化的指标以定量的形式表现出来才能减少其随意性,增加考核结果的真实性。
员工对绩效考核的参与支持度不足。
员工必须全身心的支持企业的绩效考核制度,关注公司发布的绩效考核政策,被考核者只有充分认识到考核过程对于个人以及公司的重要性,真正用自身行动践行,考核者才能了解被考核者的真实情况,获得有效信息,否则,绩效考核的效果难以得到有效保障。
4.3对策
4.3.1确定绩效考核指标体系
科学的确定绩效考核指标体系对于改善零售企业人力资源的管理具有重要的意义,当前我国很多的零售企业还不能科学合理的确定企业的绩效考核指标体系,主要是因为在企业绩效考核体系中缺少一些必要的环节,正式缺少这种环节,零售企业在人力资源管理以及发展的道路上才会显得停滞不前。
零售企业管理层应结合公司的实际轻情况,合理评价公司员工以及每个岗位的真实情况,建立一套系统的、科学且合理的考核指标体系。
4.3.2建立科学健全的绩效考核体系。
零售企业要想进一步完善企业绩效考核制度,必须要完善企业网的组织机构以及参与考核的人员,具体包括考核人员与被考核人员。
考核机构的确定要结合被考核人员的真实情况。
在考核人员时,考核机构人员则不能只有领导组成,若只以领导为主考核人员,会出现绩效考核的片面性,这是因为领导所处的环境以及工作氛围所决定,领导无法全面了解基层工作人员的真实工作的内容。
所以,要想完善零售企业的业绩考核规章制度,必须还要结合被考核者的真实工作情况成立相关考核机构,从而使考核更加公平、公正以及有效。
[16]
4.3.3对考核人员进行培训,并加强全体人员对绩效考核的认识。
现代各中行业领域都倡导以人为本的理念,努力创造以人为本的企业氛围,所以公司考核者在进行对员工绩效考核时,必须充分考虑到基层工作人员的实际工作状况,理解他们的发展愿景,企业在进行绩效考核改革时,可以开展各种各样的活动进行绩效考核的宣传,比如:
座谈会、辩论会以及探讨会等等。
零售企业通过这样的活动,可以使员工更加理解绩效考核所在的意义,支持企业所进行的考核。
企业要想更一步的强化绩效考核的有效性,必须完善零售企业业绩考核的沟通交流体系,只有及时与各阶层工作人员开展有效的交流沟通,才能更加有效的完善业绩考核机制,更加有利于员工的可持续发展,为公司的进步发展
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