卓达人力资源管控规划与策略报告秦武云.docx

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卓达人力资源管控规划与策略报告秦武云

人力资源管控规划与策略报告

（人力资源开发中心副总经理）

秦武云

***年***月二十一日

规划目录

一．打造战略性人力资源管理理念…………………………………4页

二、卓达集团人力资源管控思路……………………………………5页

1、集团组织管控模式……………………………………………………………5页

2、人力资源策略：

………………………………………………………………5页

3、人力资源思路：

………………………………………………………………5页

三、卓达人力资源管理开发与目标任务……………………………6页

1、集团人力资源管理的角色……………………………………………………6页

2、集团人力资源管理的职能定位………………………………………………6页

3、集团绩效薪酬管控权责职能划分……………………………………………7页

4、集团人力资源的管理目标……………………………………………………8页

5、人力资源管理模式……………………………………………………………8页

6、集团人力资源管理任务（3-5年）…………………………………………8页

四、卓达人力资源管理的主要政策和原则………………………8页

1、用人理念与标准………………………………………………………………8页

2、人才的生成……………………………………………………………………9页

3、人才的培养……………………………………………………………………10页

4、人才的经营……………………………………………………………………10页

5、团队领导力塑造………………………………………………………………10页

五、卓达人力资源管理体系建设…………………………………11页

六、卓达绩效薪酬副总任职资格与胜任素质……………………11页

1、岗位工作职能…………………………………………………………………12页

2、职位说明书……………………………………………………………………12页

3、人力副总经理胜任素质模型…………………………………………………13页

七、构建基于经济利润与管理价值的绩效管理体系……………14页

1、绩效考核设计的原则…………………………………………………………15页

2、绩效运行效率与控制………………………………………………………....15页

3、绩效考核运作结构……………………………………………………………16页

4、绩效考核方法…………………………………………………………………17页

5、BSC（平衡计分卡）分解KPI（关键业绩指标）设计…………………………18页

6、非量化指标考核打分标准……………………………………………………19页

7、保障控制措施………………………………………………………………..19页

八、卓达薪酬福利体系的设计与规划……………………………19页

1、薪酬体系设计定位……………………………………………………………19页

2、薪酬目标、思路与原则………………………………………………………20页

3、薪酬体系类型…………………………………………………………………21页

4、总体薪酬构成框架……………………………………………………………22页

5、薪酬结构设计…………………………………………………………………23页

6、薪酬的调整与工资特区………………………………………………………25页

7、薪酬管理的核决权限…………………………………………………………25页

九、购并企业人力资源整合与管理体系调整……………………26页

十、绩效薪酬推行过程中的“平衡点”把握与管理提升………27页

1、适用与先进……………………………………………………………………27页

2、激活与稳定……………………………………………………………………27页

3、人资管理提升…………………………………………………………………27页

十一、人力资源管控规划与策略报告结束语……………………27页

尊敬的集团领导：

奋努的经历中在人力资源岗位上走过了8年，回望自己在从招聘专员成长到人资副总经理的工作经历，所有在这过程中的快乐、成功以及遇到的困难和挫折，如同一部电影在我的脑海不停闪过。

而今，走出了“博洋”曾经给我所有的光环，来到河北促使我能力的提升，但蜕变经历是那么的甜蜜、痛苦和真挚，永远铭记在心，挥散不去。

在写这份人资管控策略报告之际，首先非常感谢能与您当面沟通，并进一步理性认识卓达集团所涉及的产业，基于此，请领导务必相信，这份报告会是一个历经8年HR拥有丰富实战的职业人，站在一个客观的角度用虔诚的心来构思我的规划和工作方法、、、、、、

一、打造战略性人力资源管理理念

近年来，中国房地产业发展迅速，已逐渐成为中国经济增长的重要力量，因此，在公司的系统变革下，人力资源要将战略意识有效的转化为战略管理能力，以支撑集团核心竞争力的形成及集团战略目标的实现。

并不断优化与创新人力资源管理机制与制度，提高人力资源管理的系统整合与创新能力，通过集团人力资源管理的专业化与员工队伍的职业化，以提高人力资源管理的技术含量与服务的差异化；并向人力资源管理的精细化与精益化转变，最终提高人均效率与集团人力资源管理开发的有效性。

态度转变、能力提升、人力资源机制与制度变革模型

二、卓达集团人力资源管控思路

1、集团组织管控模式

卓达管控模式的构建思路是“治理+管控”，治理和管控在实现形式上各有不同，两者相互配合，构成完善的管控体系：

公司治理：

集团总部对子公司重大事项的管理和监控，先通过内部程序进行，由子公司将重大事项议案通过集团派出董事，上报集团总部有关职能部门，并经集团总部战略投资委员会审议及总裁办公会通过后，再通过法定程序，由集团总部派往子公司的董事人员，在子公司董事会上表决通过，将集团总部的决议依法形成子公司董事会的决策，进而进行贯彻实施，实现集团总部对子公司的合法监控和管理。

职能管控：

在相关职能条线上由子公司职能部门将相关议题或事项直接报送集团总部归口管理部门，职能部门根据事项的性质，由职能部门形成处理建议或议案报集团总部分管领导、有关经营管理委员会、总裁办公会审核通过，再将结果反馈到子公司对口的职能部门，以实现集团总部对子公司的职能管控。

2、人力资源策略：

▲合理、有序、逐步搭建人力资源管理专业平台，配置专业人员，确定集团总部与各分部的HR管控模式，进行专业化管理运作；

▲通过依存度的分析，使人力资源工作的开展紧密结合公司经营战略需要，解决集团近期人力资源管理所面临的具体问题；

▲结合集团中长期发展目标，有重点、有计划地开展人力资源管理工作，通

过制度化、流程化、规范化的体系运行，促进集团人力资源管理水平的高

效提升。

3、人力资源思路：

集团人力资源管理体系前期推进采取“整体把握、分项实施、一步到位”的发展模式。

之后的路如何走才能顺畅，取决于集团战略决策和人力资源管理工作的执行力度。

为加强整体人力资源管理工作，提升格局和高度，人力资源管理系统人员必须加强自身的学习，在此对人力资源管理部门我提出“成长三驾马车并行”的管理理念，即：

专业+品格+关系。

通过专业学习与考试提升专业能力，通过学习国学与历史提升品格，通过与各级部门加强沟通增强员工之间的关系。

三、卓达人力资源管理开发与目标任务

1、集团人力资源管理的角色

在集团整体战略愿景，以及管控模式（财务型、财务战略型、战略型、战略操作型）的选择基础上，实现建立激励性和影响性的管控体系是关键的重中之重；工作中要成为集团高管的战略业务伙伴，专业知识领域的顾问专家，变革管理的推动者以及员工贡献管理的激励者。

2、集团人力资源管理的职能定位

集团（总裁、HR部门、专业部门）

子公司（总经理、HR部门、用人部门）

1．确定集团化人力资源管理指导思想、价值观、战略规划；

2.确定集团人力资源基本政策框架思想；

3.核心人才、后备人才的考察、培养和激励；

4.企业文化的塑造与传播，贯彻和实施企业文化理念；

5.集团人力资源战略规划分解和落实；

6.贯彻集团人力资源管理政策；

7.核心人才、后备人才的考察、培养和激励；

8.贯彻和实施企业文化理念；

1.人力资源战略、中长期规划研究与制订。

2.人力资源基本政策的研究与制订。

3.核心人才队伍的建设。

4.后备人才梯队的建设与培养 。

5.企业大学的建设与运作 。

6．企业文化体系的构建 。

7．各公司人力资源管理工作的协调与日常调度管理 。

8.整合外部公共关系资源。

9.公司人力资源规划。

10.人力资源管理制度手册。

11.人才队伍建设。

12.建立后备人才梯队。

13.依托企业大学的学习平台。

14.企业文化贯彻落实。

15.扎实做好人力资源各项日常服务工作，定期现状分析总结；

16.劳动部门、学校联络；

1.专业线组织管控模式流程规则建立；

2.对下属公司进行专业指导和监督；

3.制定本专业线人才培养规划，建立专业后备人才梯队库；

4.对下属公司专业线对口人员进行业务考核；

5.建立与下属公司沟通协调机制，了解下属公司管理现状，解决共性问题。

6.建立岗位编制和定员，明确职责分工和流程；

6.合理调配员工，选拔合适人才，提高劳动效率；

7.实施在岗培训、人才培养和后备梯队建立；

8.运用薪酬福利政策，激励员工人尽其才；

9.开展绩效辅导和沟通，提升员工技能

3、集团绩效薪酬管控权责职能划分

职责界定

集团人力资源中心

下属公司人力资源部

绩效

管理

1.负责集团高层管理人员的绩效管理

2.负责集团总部的部门绩效考核

3.指导集团总部各部门完成部门员工的绩效考核工作

4.制订集团总部及下属公司的年度绩效考核方案

5.统一制订集团绩效考核体系

1.根据集团下达的公司年度绩效考核方案，制订各部门的年度绩效考核方案

2.组织进行部门绩效考核

3.指导各部门负责人开展部门内部的员工绩效考

薪酬福

利管理

1.集团负责核心岗位人员的薪酬福利的统一管理

2.集团负责下属公司薪酬福利总额/总人工成本的控制

3.集团建立总体薪酬福利体系与固定薪酬、福利津贴标准

4.集团负责总体薪酬福利分配政策的制定

1.下属公司按照集团薪酬福利体系标准进行薪酬分配

2.按照集团薪酬总额要求与总体薪酬分配政策要求，研究、制定体现公司效益状况的绩效（效益）工资分配方案，报经集团审批

4、集团人力资源的管理目标

——提高人力资源对集团发展规划的支撑。

——打造集团人力资源管理的核心竞争力。

——强化集团的凝集力和各级员工的归属感。

注：

按照市场规律进行配置，将“业绩主义”作为评价人、选拔人的主要依据和标准。

并建立多层次、多类型绩效考核体系，实行员工聘任制，公司和员工双向自主选择。

在“市场化”的基础上，以共同价值观为纽带，建立与员工深层持久的心理契约，寻求一批志同道合者共同奋斗。

5、人力资源管理模式

灵活—在统一理念、原则的前提下，各岗位职系采用不同的绩效评价与薪酬分配体系，同时注重对核心团队的管理，做到活而不乱，分而不散

简明—在具体管理方式和手段上，以实效为出发点，使领导者及各级员工易于理解和操作。

高效—在管理运行上，坚持效率优先，流程精短，速度较快；避免和防范官僚主义现象出现。

6、集团人力资源管理任务（3-5年）

探索适应外部环境变化，打造具有卓达特色的管理人才和专业技术人员的培养、开发、引进方法，加大人才培养、开发、引进的力度，卓有成效地进行人才队伍建设。

在现有管理基本制度、规范基础上，建立更加全面、精细和有效的管理规则（包括政策、制度、规范等）体系，不断调整集团人力资源管理思路，有效处理好“集权”与“分权