人力资源发展规划总结.docx
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人力资源发展规划总结
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人力资源发展规划总结
篇一:
人力资源战略与规划总结
第一章导论
第一节人力资源战略与规划概述
1,人力资源在广义上是指一个社会具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和,包括数量与质量两个方面;而在侠
义上是指组织所拥有的用以制造产品或提供服务的人力2,人力资源的特征:
例子+内容--p4-51)人力资源具有能动性2)人力资源具有再生性3)人力资源具有两重性4)人力资源具有社会性
3,人力资源管理:
是指运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的培训,组织和调配,使人力,
物力经常保持在最佳比例,同时对人的思想,心理和行为进行恰当地引导,控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织目标。
4,人力资源管理的基本任务就是招人,用人,育人,留人。
5,人力资源管理的基本目的是建立一支庞大的高素质,高境界和高度团结的队伍,以及创造出一种自我激励,自我约
束和促进优秀人才脱颖而出的机制,为企业的快速成长和高效运作提供保障。
6,人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作,更是全体管理者的职责--考过7,人力资源战略是指在组织战略的指导下,通过内外部人力资源环境分析等工作制定的人力资源管理指导思想,战略
目标,以及实现这个目标所需的战略措施。
理解这个概念应把握三点:
1)科学的人力资源环境分析是前提2)确实实现人力资源管理目标的职能活动是关键3)实现组织目标是根本
8,企业战略一般分为三个层次:
公司战略,竞争战略和职能战略。
公司战略是企业的长远发展方向,决定着企业所要
经营的产品或服务范畴,以及企业资源的配置。
竞争战略主要用以整合事业单位的功能,使各事业单位在配合公司战略的同时,能够发挥其独特的竞争优势。
职能战略主要用以整合各职能单位内的活动,使其发挥最大的效力,以协助竞争战略达成企业的总体目标。
9,人力资源战略可分为宏观战略,中观战略和微观战略。
宏观战略是指国家层面的人力资源战略。
中观战略是指行业
层面的人力资源战略;微观战略是指企业层面的战略。
10,人力资源规划是指在企业战略指导下,根据人力资源供需分析,将宏观的人力资源战略转化为未来一个时期实用的,可指导管理职能活动的人力资源行动计划的过程。
10,按照层次,可以将人力资源规划分为:
对人力资源战略进行整体安排的人力资源战略规划和将战略规划具体化为可操作计划的人力资源业务规划。
11,理解人力资源规划这一概念应把握三点:
1)组织的战略目标是人力资源规划的基础2)人力资源规划是副i人力资源战略的进一步延伸,它随人力资源战略变化而变化3)人力资源规划的主要工作是制定政策和措施。
12,人力资源战略规划是人力资源管理活动的基础,它是以企业战略目标为基础,对人力资源战略的目标,方针与政策,实施步骤以及费用预算等做出的总体安排
13,人力资源业务规划具体包括招聘配置规划,培训规划,企业对员工的职业生涯规划,薪酬福利规划和人员流动与缩减规划等。
14,人力资源战略与人力资源规划的关系--考过1)人力资源战略是人力资源规划的前提2)人力资源规划是人力资源战略的延伸3)人力资源战略与人力资源规划的整合
15,人力资源规划关注在企业战略的统领下和人力资源规划的指导下,确保企业在适当的时间和地点,聘用合适数量和质量的员工,偏重处理和解决较为具体的问题。
人力资源战略则主要关注在企业战略的统领下确保树立正确的人力资源管理指导思想,理念,偏重处理和解决较为抽象的问题。
16,人力资源战略与规划的目标
人力资源战略与规划是人力资源战略和人力资源规划的集成系统,目标主要是着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力资源,持续和系统地分析企业在不断变化的环境下对人力资源的需求,确定人力资源管理的指导思想,并开发制定出与企业长期目标相适应的人力资源管理政策和措施,从而促进企业战略的有效实施。
17,人力资源战略与规划,引领着其他人力资源管理职能的运行,且以其他人力资源管理活动为支撑。
18,人力资源战略与规划的意义1)是企业战略的核心
2)人力资源战略与规划可提高企业的绩效3)有利于企业形成持续的竞争优势第二节人力资源战略与规划的发展
1,人力资源战略与规划产生的环境之不断变化的人力资源环境1)经济全球化
2)高新技术的迅猛发展
3)竞争焦点变化---以顾客为焦点
2,人力资源管理面临的挑战:
企业人力资源管理者的角色已逐渐从过去的行政,总务,福利委员会,转变为企业业务学习和教育的推动者,高层主管的咨询顾问,战略业务伙伴,管理职能专家和变革的倡导者等3,人力资源战略与规划的发展
1)人力资源战略与规划的萌芽阶段:
自现代工业社会产生以后,劳动力就成为与资本,土地并列的基本生产要素之一。
在资本家眼中,工人只不过是一件普通的商品,在其利润最大化的目标函数中,劳动力与其他生产投入要素的地位一样,这时的企业基本上没有人力资源战略与规划的职能2)人力资源战略与规划的产生阶段:
福特的标准化生产流水线的发明,产品的生产从传统的低效率转变为高效率的标
准化生产。
企业规模的扩大和生产技术的革新,使得劳动分工,专门化,职能制,员工选拔,绩效考核等管理技术在企业中被广泛应用。
企业人力资源规划的重点也只是如何从市场上获得熟练工人和通过各种人力资源管理措施提高工人的工作效率。
3)人力资源战略与规划的发展阶段:
20世纪60年代以后,科学技术的迅速发展和企业规模的迅速扩大导致了社会对
高级人才的更大需求。
在这一阶段,由于人口中中青年男性劳动力和科学工程和技术人才严重短缺,人力资源战略与规划开始在企业人力资源管理中占据一个非常重要的地位。
这一阶段,由于人力资源战略与规划职能的扩展,已经有一些企业开始在制定人力资源战略与规划的过程中,既考虑企业的战略和人力资源战略,又考虑各种人力资源的行动方案,制定人力资源战略与规划配套体系。
但显然无论从理论还是实践来看,许多关键的问题还没有得到解决,人力资源战略与规划作为一个整体还没有形成
4)人力资源战略与规划的成熟阶段。
两个一致性,即外部一致性和内部一致性,或水平一致性和垂直一致性。
第三节人力资源战略与规划的理论基础
1,对人力资源研究卓有贡献的是西奥多舒尔茨。
2,人力资本是指为了培养,维持和提高人的劳动能力和劳动努力程度,用于维持,改善和提高人的生存条件,健康状
况,知识水平,技能技巧,劳动的自觉性和积极性等方面所投入的价值。
对组织而言,人力资本的特征决定了人力资源可以通过获取人力资本优势而成为战略资产,需要像其他经济资源一样进行战略管理。
3,人力资本的特点
1)人力资本是以人为表现载体2)其最大特点是具有主观能动性
3)一个人所能拥有的人力资本相当有限,这种有限性主要来自一个人的体力,精力和生命周期等自然条件的约束。
4)人力资本的形成和效能的发挥与人的生命周期紧密联系在一起,人的年龄及其变化对人力资本具有决定性的影响5)人力资本是一种特殊的资本,它能创造出超过自身价值的额外价值。
4,人力资本理论的主要内容
1)人力资源是一切资源中最重要的资源,人力资本理论是经济学的核心理论之一2)在经济增长中,人力资本的作用大于物质资本的作用
3)人力资本的核心是提高人口质量,教育投资是人才投资的主要部分4)教育投资应以市场供求关系为依据,以人力价格浮动为衡量标准
5,关于企业比较全面的看法一般认为是明茨伯格的5p模型,即如果从企业未来发展的角度看,战略表现为一种计划
pLAn,而从企业发展历程的角度看,战略则表现为一种模式pATTeRn。
如果从产业层次看,战略表现为一种定位posITIon,而从企业层次看,战略则表现为一种观念peRspecTIVe。
战略也表现为企业在竞争中所采用的一
种计谋pLoY.
6,几种典型的战略管理理论
1)战略适应理论。
指战略与组织和环境因素之间的相称,一致或匹配,创始人是安德鲁斯。
安德鲁斯把战略看作公司
能够做的(组织的优势和劣势)与可做的(环境机会与威胁)之间的匹配,从而建立起了著名的swoT分析框架。
该理论的实质是强调资源与战略,战略与环境条件之间的适应,认为价值的创造是内部能力与所追求的战略以及战略与竞争环境之间适应的产物2)产业结构分析理论
此理论的最主要的代表人物是迈克波特。
现有企业间的竞争程度,潜在入侵者,买方的讨价还价能力,供方的讨价还价能力以及替代品威胁,是决定产业赢利能力的五种竞争作用力。
竞争战略的选择由两个中心问题构成:
一是由产业长期赢利能力及其影响因素所决定的产业的吸引力,二是决定产业内相对竞争地位的因素。
3)资源理论:
代表人:
巴尼。
1991年,巴尼提出了企业资源必须具有的四个基本特点才能产生竞争优势,即有价值,
稀缺性,不可完全模仿(独特的历史条件,原因不明,社会复杂性)和不可替代性
7,几种典型的组织理论
1)科层体制理论。
韦伯,强调社会互动及分工,组织是为了达成特点目的的特定活动。
2)组织均衡理论,先有目标活动,而后才有人和组织的产生,个体会加入组织是因为组织提供诱因,个体则可以对组
织有所贡献,两者间达成均衡,组织才能持续存在,认为组织应具备三项条件:
协调与合作,沟通网络,层级顺序。
3)系统组织理论:
代表:
巴纳德。
其主要观点是:
第一,组织是由许多子系统组成,它们之间既相互独立,又相互作
用,不可分割,从而构成一个整体。
第二,企业由人,物资,机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统,它的成长和发展同时受到这些组成要素的影响,在这些要素的相互关系中,人是主体,其他要素则是被动的。
第三,可以把企业看成是一个投入---产出系统,投入的是物资,劳动力和各种信息,产出的是各种产品或服务。
4)组织生态理论:
迈克尔哈南,组织生态理论认为,在种群内新的组织不断出现,每个新的组织都试图找到能足够支
持它的领域或缝隙,即环境资源和需要的领域。
种群生态组织的进化过程大体上可分为三个阶段:
变种,选择和保留。
根据组织生态理论,当迅速的变化发生时,老的组织容易衰退或失败,从而出现能够更好地适应环境需要的新组织
第四节人力资源战略与规划流程1,流程图----p211)环境分析
2)制定人力资源战略
3)进行人力资源供给和需求预测4)制定人力资源规划方案
5)人力资源战略与规划的平价与控制
第二章战略性人力资源管理对人力资源管理者的角色和素质的挑战第一节人力资源部门和管理者应成为企业的战略合作伙伴1,角色转变的背景
1)多变的环境迫切要求企业战略与人力资源战略的互动与调整2)企业经营管理对人力资源部门职能要求的提升
3)实践要求人力资源部门更多地参与到企业战略与管理运作的过程中
2,人力资源部门要成为企业的战略合作伙伴,需要实现以下三方面的转变:
1)主动性。
主动地制定相关政策和制度已支撑和影响企业的发展
2)战略性。
关注企业人力资源实践与战略目标的有机结合,根据战略目标对员工进行全方位的开发与管理3)前瞻性。
根据环境的变化和企业的发展趋势,确定目前和未来人力资源工作的方向和重点。
3,人力资源管理者要成为企业的战略合作伙伴,需要开展以下方面的工作:
1)提高能力。
对于员工个人,可以通过培训,辅导等方式,培养学习型员工;对于团队,可以通过组织沟通,知识分
享,来创建协作型团队;对于企业,可以通过制度创新,知识管理来创建学习型企业。
2)提供机会。
3)设计激励。
常见的激励手段包括绩效管理体系,薪酬福利体系和员工职业生涯规划。
4)创造环境
5)流程优化。
组织扁平化,充分授权,系统化,网络化等方式6)推动变革
第二节战略性人力资源管理对人力资源管理者的角色和素质的挑战1,人力资源职业化
1)作为人力资源专业人员,我们通常需要支持组织机构的目标实现,同时能理解并项组织机构传达员工的需求。
2)我们做为业务伙伴,变革的推动者或领导者,在未来组织机构中所表现出的专业水准,不仅会为我们赢得同行的尊重,更重要的是会赢得组织机构内部对于我们职业化的认可2,IpmA人力资源胜任素质模型
1)理查德博亚齐斯将胜任素质定义为:
一组能够提升员工个人工作绩效的潜在特征,即动机,特质,技能,自我认知,
社会角色和知识体系
2,人事经理和一线经理必须共同管理员工并对组织绩效负责---考过
3,优秀人力资源管理者所扮演的四种主要角色是:
人力资源管理专家,变革推动者,业务伙伴和领导者。
4,22种胜任素质中只有一种涉及了人力资源专业体系(人力资源管理专家),即熟悉组织或企业人力资源管理的相关
法律和政策
5,业务伙伴要求人力资源管理者协助一线经理统筹管理,共同承担责任,以促成目标绩效的有效实现
6,变革推动者是人力资源管理在组织的两个层面上作出贡献。
1)协助人力资源管理者,各部门专业人士及支持性职
位的人员理解变革的必要性,以及帮助他们为变革制订计划,并加以培训,尽可能使他们能创造性地,积极地适应变革2)从组织结构层面上说,通过组织人员集训和调整战略措施来及时为变革提供有力的帮助7,人力资源管理专家的领导者角色与组织正式授权的领导者有一样的影响力。
重视员工绩效的评估原则和其他诸如道
德和诚信的问题,不仅顺应且应促进员工队伍的多元化,协调员工的工作满意度和待遇福利问题与组织要求和目标之间的平衡,使组织与个人共同和谐发展。
8,业务伙伴的胜任素质1)了解所在组织的使命2)了解客户和企业文化
3)具有创新能力,创造风险导向的内部环境。
打破局限的思维模式;鼓励创造性思维和变革,并提供智力技术支持;
为变革创新提供一个具有风险附加值的内部环境4)运用组织原理
5)将人力资源管理与组织使命,业务绩效挂钩9,变革推动者的胜任素质
1)信息技术在人力资源管理中的运用2)设计并贯彻变革进程3)具备建立信任关系的能力4)具备营销及代表能力5)展示为客户服务的意识10,领导者胜任素质
1)理解,重视并促进员工的多元化
2)提倡正直的品质,遵守符合职业道德的行为标准10,共享胜任素质
变革推动者和业务伙伴共有的
1)了解业务程序,能实施变革以提高效率和效果2)了解公立组织的运作环境3)理解整体性业务系统思维
变革推动者和业务伙伴,领导者共有的1)熟悉人力资源法规2)了解团队行为
3)具有良好的沟通能力
4)具备良好的分析能力,可进行战略性和创造型思维变革推动者和领导者共有的1)评估并平衡相互竞争的价值
2)能运用咨询和谈判技巧来解决争端3)具有达成共识和联盟的能力结合p41图
篇二:
人力资源部20XX年度工作总结和20XX年工作计划
人力资源部20XX年度工作总结和20XX年工作计划
20XX年即将过去,回望这过去的一年我们机遇与挑战并行。
同样对于
人力资源部也是极具挑战性的一年。
随着公司在经营状况和组织规模上的不断变化,对人力资源体系无论是从策略思考、系统改造,到推动改革力度、执行力、应变能力提出更高的要求。
20XX年是****人力资源部在管理日趋成熟的情况下快速成长的一年,人力资源管理体系化及制度化建设工作全面开展,并着重在招聘与配置、培训与开发、薪酬福利管理、绩效管理等四方面进行了大量实质性的工作,基础性、事务性工作的也逐步推进(如工作流程分析、人事数据收集、档案资料整理、各类文件规范等)。
为20XX年“挑战与机遇”下公司人力资源工作各模块的纵向深入提供了实施基础。
20XX年虽然我们一路走得很艰难,但是在公司各级领导的关心和指导,各部门支持和配合以及本部门同事的共同努力下,我们得以顺利的有计划、有步骤的开展人力资源管理各项工作。
人力资源部首先以自身组织及队伍构建、人员招聘、岗位职责梳理、绩效体系建立及维护为切入点,做了一系列基础工作。
较有力地支撑到了公司的业务战略和运营,但是也暴露出了诸多的不足。
现就20XX年工作总结汇总如下,并制作20XX年的工作计划如下:
人力资源部20XX年度工作总结如下:
一、人力资源规划:
(一)部门建设
1、人员规划:
本年度根据公司实际的情况,人事部适当调整部门人
员的岗位安排。
由年初的7人调整到现在的3人,较大程度的为公司节约开支、资源整合。
今后还必需进一步明确岗位职责,完善作业流程,定期检讨工作目标与达成结果的一致性,增强团队的协作力。
20XX年我们将根据实际的生产需要,更加合理的完善现有人员梯队。
2、内部培训:
20XX年部门积极开展了人事部内部培训计划,每周按
照实际的课程安排组织进行内部的培训。
互动的培训形式也让部门内部彼此之间互相学习、增进友谊,形成了良好的学习氛围。
相信这样的轮流培
训形式,势必会推动****人事部的整体进步。
3、部门周会:
每周一定期进行工作总结与计划周会,其作用是:
“总结上周工作;及时反馈问
题或处理异常;统一思想,达成共识;做好下周计划”。
这样的会议管理形式,逐步规范了部门间的各项工作。
20XX年我们将一如既往的进行下去,让各种有效沟通渠道形成优秀的企业文化。
4、流程建设:
积极的安排员工编写《岗位流程说明》,把岗位工作流
程的细节用文字的形式描述清楚。
现已在我部门的到了很好的效果验证,后续我们将会把此方案推广到公司各部门。
使公司各岗位的工作条理更加的清晰、流程细节更加的明确,促进公司岗位交替过程的良性循环。
5、政策关注:
为了更好的学习相关的政策、法律法规,在本年度部
门组织了多次的内部讨论学习。
必要时由部长指导学习相关文件,向员工讲解学习政策法规的必要性。
通过多次的组织学习、留心身边的各项新的政策的实施,人力资源部本年度成功申请了50万元的“稳岗补助“津贴。
(二)制度体系建设
1、为了建立健全的人力资源规章制度,从而推动企业的制度化管理运作,20XX年人力资源部对各项规章制度进行了整合梳理,对每项制度进行审核:
详细的分析了各项制度是否需要废除或合并,制度具体条款的适用。
针对管理空白点与相关部门沟通,拟定新增制度建议报告和制定时间表。
建立了我公司的规章制度台账,目前已记录在册了90项制度信息(其中20XX年最新编写了11项制度、修改了4项制度),初步建立起了****重工规章制度体系。
2、本年度人力资源部起草、制定、审批和下发了部分规章制度,如《****重工部门绩效考核方案(试行)》、《安全奖惩制度》、《厂区监控管理办法》、《劳保用品管理办法》。
并组织和参与修订其他部门相关规章制度的完善工作。
与此同时积极的进行规章制度的宣传、下发和监督施行。
(三)岗位职责与定岗定编,岗位说明书的编制
人力资源部已经组织了一次岗位职责修订,但是依然存在职责模糊不清,界定不明现象。
尤其是在各部门业务交叉过程中职责的界定更是含糊。
为避免给日后的推诿、扯皮的现象留下隐患20XX年我部门的工作重点放在了这里,我们本着清晰、明确、规范的目的与相关部门沟通协调,对业务交叉部分做到分工明确有标准的界定的范围。
20XX年我部门耗时3个月,从走访咨询各岗位、到整理修改各分歧点再到汇总下发正式文稿。
每一步我们都充分做好与各部门各岗位间的沟通工作,从源头上确保了本次最终定稿的按期按时保质的完成。
同时本年度我们在原来的员工手册基础上,对员工手册部分内容进行更新和调整。
二、招聘工作:
20XX年是****重工人员需求情况变化较大的一年,从上半年人员需求的紧张到下半年需求逐步减少。
人力资源部的招聘工作也随着具体情况的变化适时转变,招聘工作通过多种方式多渠道寻找合适人才,为企业人力需求提供强有力保障。
(一)招聘活动的实施工作
20XX年我部门开展招聘工作的渠道主要有:
人才市场现场招聘和大型招聘会、校园招聘、员工推荐、内部竞聘和网络招聘等。
现场招聘主要集中在经开区人才市场、市人才市场,这两个是定期参加,以保证公司常规性的人才供给,另外还参加了一些不定期举办的招聘洽谈会;网络招聘主要在新安人才网和维达人才网,定期刷新和筛选简历以招聘各类人才;鼓励员工推荐,20XX年有3名员工是我公司内部员工推
荐的;部分岗位采取了内部竞聘的方法(如:
行政部保安队长、物管员岗位),通过多种方式招募合适人才,以保证公司人力资源的供需平衡。
我公司上半年招聘方面需要的车工、焊工、数控龙门铣操作员等技术类工种招聘压力仍然比较大,主要原因在于,一是在芜湖周边类似的工种缺乏,难以找到合适的人员,适合的应聘者过少;二是有些人员虽然能够招聘到,但是由于工资待遇不满意,最终还是不能到岗。
20XX年的下半年我们在招聘的方式方法上,采用了更加多元化的招聘渠道。
比如在高端的岗位上我们尝试使用了专业的猎头公司,在基层的大量需求上我们采用了外包公司等。
为了更好的解决技术人才的断档问题,20XX年我们参加了安徽工业大学、安徽农业大学、安徽工程大学等多所高校的招聘会,并且为了更好向学生展示****风采。
我们还特意设置了多场校园专场招聘会,用更加生动的方式诠释****重工对于人才的渴望。
本年度通过校园招聘、网络招聘、人才市场招聘共收到电气工程师简历195份、筛选后送交到需求部门85份简历;机械工程师简历235份简历、筛选后送交到需求部门120份简历。
年后根据各部门的实际需要,人事部将积极做好人才储备工作。
另外,为招聘公司急缺的机加工技术工人,部门派人前往了当涂县博望镇。
通过实地的走访调研,发掘该镇的80%以上人员在从事机床加工工作。
通过本次的实际走访让我们获取新的人才“蓄水池”,为日后的大批量人才引进奠定了强有力的基础。
(二)招聘成果与分析
20XX年度我部门共招聘入职了78人,其中管理类岗位3人,行政类
岗位38人,技术类岗位5人,技工类32人。
目前还有48人在职。
下面是对本年度入职人员结构分析报表:
20XX年入职人员部门分配表
篇三:
人力资源年度工作总结和下一年规划
人力资源部xx年度工作总结和xx年规划
一、人员配置和招聘工作
截至20XX年12月4日,现在册员工人数为358人,公司20XX年引进员工61人(其中海外博士2人、硕士4人、本科26人、大专26人、中专3人),离职员工31人。
没有因人员不足出现缺岗空岗情况发生。
但招聘质量还有待提高,特别是关键岗位。
20XX年人力资源部将做好各部门人员定岗、定编、定责的人员配置。
结合公司发展目标,新厂区的生产状况,新组织架构,预计在冻干粉针gmp认证结束后一个月,完成各部门人员定岗、定编、定责的人员配置,力求人尽其用。
人员招聘重点放在技术人员储备,为公司扩建做准备。
适当招用一定比例的应届本科生和实习生,作为车间的技术骨干培养。
以网络招聘为依托,校园、现场招聘等多种渠道并用,拓展招聘渠道的同时,与旗下子公司共同分享招聘资源。
积极开展内部人员调配工作,尽量减少招聘人数,优胜劣汰。
将招聘计划及时率提高到80%,满足各部门人员需求。
在各部门人员满足情况下,储备10名技术人员。
20XX年招聘费用预算在3万以内。
三、培训管理
截至20XX年11月底,人力资源部根据培训计划共组织员工内部培训406人次,计597课时;外训56人次,计112课时,培训计划基本完成。
公司培训工作虽然取得了一定的成效,但存在培训深度不够,实效不明显等问题。
各部门存在为了完成任务和要求而
培训的现象,没有达到培训的真正目的,使培训工作仅仅当成一项任务完成。
20XX年人力资源部将结合gmp的要求加强对员工岗位知识、技能培训外,重点提高员工综合素质和业务水平,以“感恩、融和”的企业文化培训为主导。
单一的培训方
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