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娃哈哈非常营销完全解密
娃哈哈非常营销完全解密
(1)
中国大陆的市场实在太大了,东西纵横上万里,南北温差50℃。
就人口而言,它是美国的4倍、日本的6倍、法国的20倍、台湾的52倍、香港的160倍。
一个市场辽阔到了像中国大陆这样的疆域,没有了边界,没有了可以考量的参照,没有了可以格式化的消费群体,往往给试图征服它的人们以无从着手的彷徨,有时候竟会失去了挑战的勇气。
我们常常听经营者作这样的设想:
如果每个中国人都买一件我的商品,它就卖疯了。
在过去的20年里,让每个中国人都掏钱买过的品牌不会超过三种。
恰巧娃哈哈就可能是其中的一个。
如果现在,你同时派人去东北的长白山天池,西北的阿尔泰山麓,东南的海南岛丛林,西南的青藏高原,你随便走进一间鸡毛小杂店,然后把所有的商品目录都抄下来,你会发现,重复出现的品牌不会超过三种。
恰巧娃哈哈就可能是其中的一个。
娃哈哈一年销售近60亿元,广告投放超过5亿元,产品覆盖几乎中国的每一个乡镇。
从1994年起,它就是中国最大的饮料食品企业,2000年一年的销售总量是排在它后面的第二到第五大饮料食品企业之和。
娃哈哈的营销模式,迄今是中国营销界一个十分诱人的谜。
让营销链中的每个人都有钱赚
完成营销“最后一公里”的关键是什么?
各有看法,有的说是服务,有的说是质量,有的说是品牌,而从娃哈哈的实战中却可以读出一个全新的答案:
“利益的有序分配”。
娃哈哈掌门人宗庆后是一个低调且不善于倾诉的人。
可是,他却可能是中国最善于“编网”的企业家。
在现今中国的企业界,各种时髦的营销理论满天乱飞,然而,在宗庆后看来,全天下所有的营销理论万变不离其宗:
无非是在产品、消费者和顾客的需求关联上提出各种新颖奇巧的服务理念。
而在实战中,这些以理念创新为特征的营销理论因其无法直接转换为可以操作的运作模式而让一线的营销人员“可听而无可为”。
在娃哈哈,历经多年形成了一套富有实战效果的“营销控制论”:
宗庆后以为,商家角逐天下,说到底,就是一个控制与反控制的过程。
作为企业的战略决策者,其市场能力则全面地体现在“控制什么”以及“怎么控制”上。
控制什么?
曰:
价差、区域、品种和节奏。
其中,价差是“重中之重”,是宗式控制论的“枢纽”,因为它关系到营销链中的每一个环节的利益分配。
所谓价差与价格,是两个迥异的概念。
价差指的是产品从厂家到消费者手中经过的所有批零通路——就饮料、家电等产品而言一般有三到四个环节——之间的利益分配。
高价的产品如果没有诱人的价差分配,仍然无法引起经销商的积极性,而低价产品如果价差控制得当,仍然可以以量大而为经销商带来利润。
有序地分配各级经销层次的利益空间,不但是生产商的责任,更是其控制市场的关键所在。
生产商推出任何一项促销活动或政策,首先应该考虑的便是设计一套层次分明、分配合理的价差体系。
当今很多企业在营销中,喜欢动辄“超低空”,以低价轰炸市场,以为只要我的价格比别家的低,肯定卖得就比别人的火,其实未必。
因为没有考虑价差的低价,无疑让经销商无利可图,他不给你用力吆喝,不把你的产品摆在柜台上,买卖交易的“最后一公里”仍然无法到达。
一般而言,低价策略在新产品进入一个成熟市场时会因其对原有市场价格体系的摧毁而达到出人意料的效果,可是在长效经营中却可能是一个毒素颇大的兴奋剂。
与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同,娃哈哈的促销重点是经销商,公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备,而推出各种各样的促销政策,常年循环,月月如是。
针对经销商的促销政策,既可以激发其积极性,又保证了各层销售商的利润,因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。
相反,依赖于直接让利于消费者的促销,则造成经销商无利可图而缺乏动力,最终竞相降价而可能把零售价格打乱。
宗庆后认为,品牌商面对经销商和消费者往往有一个本末上的判断。
在他的理解中,品牌商在推导一个新产品时,首先应该做的一件事,是以强力把市场冲开,造成销售的预期,这期间自然要把所有的人、财、物力倾注到网络渠道上,培育起忠诚的客户群体。
在完成这一工作之后,则应该把工作的重点转移到消费者身上,只要经销体系内的价差体系一旦形成,就应该把更多的优惠政策放到零售终端上。
而更多企业进行的却往往是相反的操作。
为了扩大销售和引进竞争机制,很多企业喜欢在一个区域内选择三到四个经销商,希望通过它们之间的竞争来拓展市场,保持销售额的上扬。
而娃哈哈的策略却是选择一家进行授权经销,公司委派人员无偿地帮助其开展销售,并保证没有外来货物冲击到本区域,而经销商则必须向娃哈哈预付货款,不折不扣地实施总部下达的各种促销政策和活动,努力完成年初既定的销售任务。
在宗庆后的策略设定中,经销商的利益从来是被摆在非常重要的考量地位上的。
对那些有可能伤害其利益的营销行为,宗均认为不可为。
很多企业在做营销时,往往考虑自己的利润,只要把货卖到经销商手上,就算是大功告成了,而娃哈哈的思路则是倒过来替经销商考虑其利润的空间。
今年上半年,有一则营销案例颇可借鉴。
一家台湾的饮料巨鳄在国内市场大力推广冰红茶,其广告和促销均十分强大,市场被迅速轰开,“冰红茶”的消费概念得以确立,很快出现了各地经销商纷纷抢货的现象。
就在这时,公司立即推出了搭货政策,凡进冰红茶必须搭售一定比例的方便面,没多久,市场就出现逆滞,而竞争对手——包括娃哈哈——则利用其先期打开的市场空隙,迅速抢入,台湾品牌原来的营销优势顿时减弱许多。
点评此案,可见生产商如何保护经销商利益,从而战略性地控制市场是何等重要。
随着WTO之后经济的不断衍变,市场的控制权将越来越集中到一些超级品牌手上。
质量和服务已经成为参与竞争的前提而不是决定胜负的关键。
在这样的时候,品牌商如何调动经销阶层的积极性,与其形成长久的战略合作关系,并通过有序的价差体系共同赢得市场,是一个十分值得关注和研究的课题。
娃哈哈非常营销完全解密
(2)
营销者的能力
最主要体现在控制力
区域的控制更为困难。
跟所有的营销家一样,宗庆后谋划市场最头痛的问题之一,是各区域市场之间的冲货。
中国市场幅员广阔,各省区之间由于经济状况、消费能力及开发程度的不同,产品的销售量差异极大,如浙江与江西、安徽毗邻而居,经济总量却迥乎数倍。
娃哈哈在三省的销量各有不同,为了运作市场,总部对各省的到岸价格、促销配套力度和给予经销商的政策也肯定有所差异,因而,各经销商根据政策的不同,偷偷地将一地的产品冲到另一地销售的情况便难免发生,这种状况频繁出现,必将造成市场之间的秩序紊乱。
如蚁噬大堤,往往在不经意间让一个有序的市场体系崩于一旦,在过去十多年中,已有无数企业因此莫名坠马,一蹶不振。
娃哈哈成立了一个专门的机构,巡回全国,专门查处冲货的经销商,其处罚之严为业界少有。
宗庆后及其各地的营销经理到市场行走时,第一要看的便是商品上的编号。
一旦发现编号与地区不符,便严令要彻查到底。
可是,要彻底解决冲货问题,治根之策,还是要严格分配和控制好各级经销商的势力半径。
一方面充分保护其在本区域内的销售利益,另一方面则严禁其对外倾销。
近年以来,娃哈哈放弃了以往广招经销商、来者不拒的策略,开始精选合作对象,从众多的经销商中发展、扶植大客户,同时,有意识地划小经销商的辐射半径,促使其精耕细作,挖掘本区域市场的潜力。
品种和节奏的控制,则体现出作为一家成熟的市场强势企业的自信和能力。
一家企业在一定阶段的营销策略的设定,无非主要根据以下几种考量要素:
消费者的需求、本公司的开发、竞争对手的举措。
娃哈哈的纯净水、果奶、八宝粥等产品的市场占有率均为全国第一,因此它常常成为其它企业设定营销策略的“假想敌”。
一年四季,宗庆后的案头每天都会摆上一大叠有关竞争对手针对娃哈哈进行渠道抢夺和市场促销的战报。
以不变应万变,显然太过托大,以万变应万变,则无疑百般被动,而宗对此的策略基本上是:
以我为主,进行适度调整,避其锋芒,以持久力取胜。
宗庆后把这一策略比喻为“弹钢琴”:
当对手以低价策略进行市场抢夺的时候,娃哈哈往往不会进行针对性的对抗。
在宗庆后看来,这无疑于玉石俱焚,得不偿失,而且还很容易陷入对手的陷阱——它很可能是以一只非主力产品的牺牲来扰乱和摧毁你的整个市场体系——往往,娃哈哈会避开直接的对抗,而利用自己的广告和品牌优势,在别的产品上进行推导。
当对手在抢得一定市场,实力耗尽并开始把价格提上去之后,它则迅速作出反应,突然开展强有力的促销。
如此一来一往,一纵一收,对手的综合实力和市场基础原本就不如,主动权和控制权很快便又回到娃哈哈手中。
在这层意义上,与娃哈哈在市场上交手的无数品牌,其溃败的原因往往不是因为娃哈哈有多么的强大,而在于它的对手在用大把的金钱轰开市场之后,便往往会不知所措或急于获利,以致于自乱阵脚。
克劳塞维茨在《战争论》中有一句名言可以作为娃哈哈攻防策略的注脚:
在高明的战略家眼中,防御是一种相对姿态,因而必然或多或少蕴含进攻的道理。
作为营销者,所追求的无非“气势”二字。
气者,品牌力、广告力、产品的新颖吸引力;势者,市场之格局、网络之构架。
有气无势,是光打雷不下雨,名声老大效益颇差,仅仅为一种昂贵的“炫耀性营销”;有势无气,则小鼻子小眼,行销如爬行,终难成一代大业。
唯有御气蓄势,聚气成势,气势合一,才可能气如长虹,势同破竹。
这些道理,说来无非几行字,要悟透其中奥妙,却绝非寻常易事。
15万∶2000
营销需要多少人?
中国农村,地广人多,貌似最具市场潜力,可是低下的消费能力、不通畅的广告通路特别是十分不健全的销售网络,一向让对此垂涎三尺的企业徘徊再三,终而无功而返。
在过去的十数年中,在这一天地中,获得成功的寥若晨星,而三株和娃哈哈便是两个经常被一并提及的企业。
而进入内部进行细细剖析却可以发现,这两家企业其实走的是两条完全迥异的道路,因而结局也非常不同。
崇拜毛泽东“农村包围城市”思想的三株总裁吴炳新,显然是一位具有战略眼光的企业大师。
他没有匆忙地靠硬性广告开路,而是花了将近一年的时间来构筑他的农村营销网络建设。
他为三株的农村市场推广设计了四级营销体系,即地级子公司、县级办事处、乡镇级宣传站、村级宣传员。
他利用中国低廉的人力成本优势,开展人海战术,聘用了数以十万计的大学生充实到县级、乡镇级的办事处和宣传站。
同时,他还创造了一种“无成本广告模式”,即发给每个宣传站和村级宣传员一桶颜料和数张三株口服液的广告模板,要求他们把“三株口服液”刷在乡村每一个可以刷字的土墙、电线杆、道路护栏、牲口栏圈和茅厕上。
以至于当时每一个来到乡村的人都会十分吃惊地发现,在中国大地的每一个有人烟的角落,都几乎可以看到三株的墙体广告。
同时,吴炳新还设计出了一套“八级干部体制”,一级是总裁,二级是副总裁,四大中心主任是二点五级,三级是各个省的总经理,一些重要的沿海中心城市如杭州、苏州公司的经理则是四级。
依此类推,总部先后与大约5000名各级经理签订了“终身合同”,吴炳新显然希望通过这一制度来稳定经理骨干层。
随着三株公司的派生产品日益增多,组织结构也发生了新的调整。
颇有研究价值的是,三株最终形成的组织形态是集西方事业部制与中国解放战争时期军队建制于一体的杂交物。
一方面,根据新产品的推出,总部成立了不同的事业部,各部独立运作,各自建制,实行垂直领导。
而在各大区及主要省份,为了保证三株产品的协调运转,又成立了“市场前线指挥部”,在总部则成立“市场前线总指挥委员会”。
吴炳新描述道,“市场前线总指挥委员会相当于国家军委,各省机构变成市场前沿指挥部后,相当于前敌委。
以军事化管理模式运筹商战,意味着军事化的行动,而军事化的最大特点就是绝对服从命令。
”
且不论吴炳新的这些推理是否有真实的内在逻辑性,至少在市场推导的初期,这种军事化的体制是起到了一定的作用。
据称,最鼎盛时,三株在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司,在县、乡、镇有2000个办事处,各级行销人员总数超过了15万人,吴炳新曾豪言,“除了邮政网以外,在国内我还不知道谁的网络比我大。
”1996年,正是凭借着这样的一支庞大的营销铁流,吴炳新发动了所谓的夏季、秋季、冬季三大战役,三株的传单、横幅、招贴和标语贴遍全中国,一举实现销售额80亿元,农村市场的销售额已经占到了三株总销售额的60%强。
与三株的营销铁流战略不同,娃哈哈走的是一条“联销体”路线。
跟三株等企业相比,娃哈哈在全国各地的营销员少得让人难以想像,不过区区2000人而已——宗庆后表示,他不会让这个人数有太大的突破。
俯瞰娃哈哈15年发展历程,其营销模式,经历了三个不同的阶段。
第一个阶段,与国营的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密合作,借用其现有的渠道进行推广。
由于娃哈哈捷足先登,迅速地抢得了先机,在暮气沉沉的流通旧体制中,一股新鲜的血液因此喷涌而出。
第二个阶段,是90年代中期,随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起,个体私营的批发商以其灵活多变的机制优势把国营糖酒公司原有的渠道网络冲得七零八落,中国农村城镇市场出现了一个大重组,娃哈哈及时顺应这一变化,与各地市场中的大户联手,很快编织起一个新的、无比灵活的市场网络。
正是通过那些有利可图便无所不往的成千上万个大小经销商,娃哈哈的产品渗透到了大江南北的每一个角落。
到了1996年前后,随着中国保健品、饮料市场的繁荣,越来越多的民营企业加入战团。
它们纷纷仿效娃哈哈,向农贸和专业市场大力进军,连可口可乐这样的跨国品牌也开始把营销重心下移,在县级市场与娃哈哈一争高下。
厂商与经销商的关系变得复杂微妙起来,其存在的弊端便一一浮出水面:
首先是多头经销,公司无法控制市场,二是冲货现象严重,三是一旦市场出现暂时的滞销现象,都会造成恐慌性的降价。
这时候,便发生了一个“猎人、树与兔子”的现象:
厂家如“猎人”,县级经销大户如“树”,乡村的三级批发商如“兔”,无数“猎人”都忙着在县城里种“树”、找“树”、抢“树”,然后坐等着乡下的“兔子”撞上门来。
宗庆后很快意识到:
与其跟别人挤在县城里抢“树”,还不如直接到乡下去抓“兔”,乡下的“兔子”抓光了,县城里的“树”还有什么用?
这就进入到了第三阶段,即近两年发生的变化:
娃哈哈开始淡出农贸市场,摒弃原有的粗放式的营销路线,进而开始编织自己的“联销体”网络。
娃哈哈的营销组织结构是这样的:
总部—各省区分公司—特约一级批发商—特约二级批发商—二级批发商—三级批发商—零售终端。
其运作模式如是:
每年开始,特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈,娃哈哈支付与银行相当的利息,然后,每次提货前,结清上一次的货款。
一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商,两者的差别是,前者将打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。
娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。
同时,公司还常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。
在某些县区,甚至出现这样的情况:
当地的一批商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工,其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。
这是一种十分独特的协作框架。
从表面上看,批发商帮娃哈哈卖产品却还要先付一笔不菲的预付款给娃哈哈——在某些大户,这笔资金达数百万元。
而在娃哈哈方面,则“无偿”地出人、出力、出广告费,帮助批发商赚钱。
对经销商而言,他们无疑是十分喜欢娃哈哈这样的厂家的:
一则,企业大,品牌响,有强有力的广告造势配合;二则,系列产品多,综合经营的空间大,可以把经营成本摊薄;三则,有销售公司委派理货人员“无偿”地全力配合,总部的各项优惠政策可以不打折扣地到位。
当然他们也有压力,首先要有一定的资本金垫底,其次必须全力投入,把本区域市场做大,否则第二年联销权就可能旁落他家。
任何营销都是建立在信用基础上的危险的游戏。
相对于生产商自己招聘人马、全资编织市场网络,娃哈哈的联销体模式似乎更为经济和高效。
各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速地进入一个陌生的市场,大大降低市场的导入成本,更重要的似乎还在于,这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团队,是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。
娃哈哈其实通过这种“制度建设”,实现了市场的制衡。
而尤为重要的是,它避免了娃哈哈营销队伍的恐龙化。
事实上,三株等企业最后的覆灭,几乎都是因为营销战线过长,企业负重前行,最终因管理脱链而一夜崩盘。
娃哈哈非常营销完全解密(3)
如何让营销更安全?
90年代以来,在中国市场上,较具代表性的市场营销大概可分为五大流派:
一是以乐百氏、步步高等广东企业为代表的“技巧流”。
它们机巧灵活,富有活力,敢于尝试,十分注重营销技巧的组合,善于制造市场热点,顺势而为,在运动中赢取先机;
二是以海尔、长虹等企业为代表的宇宙流:
它们往往目标宏大,注重市场的宏观效应,不斤斤计较一时一地之得失,投入豪放,善于算大账,在营销中不拘小节,因而也容易造成市场上的大起大落;
三是以宝洁、摩托罗拉等跨国知名品牌为代表的所谓“学术流”:
它们注重各种营销要素及手段的整合,具有中长远的市场谋划,在市场战略的设定上与国内企业相比更为高远,而其市场竞争的后劲更为充足,企图野心也更大;
四是以一些“高科技产品”企业、网络公司、医药企业等为代表的“功利流”:
它们是市场营销的投机主义分子,没有确定的企业生存理念和整体而长久的市场战略,营销模式飘忽不定,市场策略随机应变,以阴谋取势,从暗处着手,一击即中,全身而退;
五是以娃哈哈、联想等为代表的“自然流”:
它们注重市场基础的构筑,以品牌带动市场人气,以网络推进产品销售,养气蓄势,后发制人,蕴霸气于无形之中。
这五种流派,无所谓高低好坏,逐鹿江湖一向是“成者王侯败者寇”,成败也往往在一瞬间。
而任何一个企业,一旦其成为该行业的领跑企业的时候,市场营销的安全问题便摆在了很醒目的位置上了。
近年来,凡是经常在市场行走的营销人士均已经发现,目前在广袤的农村城镇市场,对经销商和终端点的争夺已经到了白热化的地步,跨国品牌、国内品牌均在这一点上不敢稍有松懈。
在沿海的很多乡镇,食品营销商的理货员平均七天便会巡回到一个零售点,这已经成为了一个指标性的天数,若达不到这个巡回能力,便几乎意味着弃权了。
因此,娃哈哈对市场始终保持着一种兔子般的警觉。
宗庆后常言:
娃哈哈必须巩固已有的城镇市场和客户群,如果做得不好,可能今天所有的导入和努力,都是为明天跨国品牌的进入打前站和付学费。
从1994年始,娃哈哈就成为了中国最大的食品饮料企业,因此,娃哈哈往往成为新起群雄的首攻之选。
近年以来,娃哈哈年年风波不断,其实,“树欲静而风不止”,在所有的商战中,除去1999年娃哈哈推出“非常可乐”属主动挑战可口可乐之外,其余均为被动迎战。
作为市场领跑型企业,决策者至为重视的一个课题是,如何避免剧烈的市场动荡和过度竞争,维护市场的稳定。
“市场安全”成为了一个决定企业长远效益的“杠杆”。
在这一战略方式的选择上,存在着多种模式,第一种是跨国品牌经常采用的“技术升级法”,它们利用强大的技术开发支撑能力,在竞争对手即将或刚刚开始跟进的时候,就迅速地进行技术换代,创造出新的技术概念和市场需求,再用知识产权造成跟进上的壁垒。
这种“以进求变”的策略,保证其始终站在产业进步的最前沿,以其技术优势保证市场的安全并获取高于产业平均利润的超额效益。
在技术开发上的大投入,同时也可以形成一种竞争上的优势。
以诺基亚为例,它每年用于通讯产业的技术开发投入为20亿美元,一般企业根本无法望其项背,若是开发同样的高尖技术,其他企业的制造成本将高于诺基亚数倍。
第二种是国内品牌经常使用的“梯度降价法”。
当今而言,比较成功的企业应该算是格兰仕微波炉。
它靠超级规模形成超级低价,进而形成经营的安全性。
格兰仕行销总裁俞尧昌先生曾描述说:
当产销规模达到150万台,则保本点规模在80万台;当规模到400万台,则保本点在250万台,当规模到1200万台,则以800万台为保本定价点。
尽管随着规模的不断扩大,边际效益持续递减,然而,由于制造成本和销售价格的双重下降,在市场上形成了强大的成本壁垒,其在市场上营销安全系数便也无疑增大。
由此可以观察到,国内很多企业仅仅将价格战视为竞争战术上的一种手段,而格兰仕却将其当成了战略策略的重要部分,其营销理念无疑更胜一筹。
第三种则是娃哈哈目前正在尝试中的“通路重组法”。
对饮料食品企业而言,娃哈哈的每一个产品均无所谓的高技术,因此无法形成技术壁垒,而通过战略性的降价策略形成优势,也非宗庆后所愿,因此他把战略的重点放在了市场网络的重构上。
“最安全的营销”,当然是真空状态下的没有竞争的营销。
而在竞争异常惨烈的氛围中,如何让自己的营销规避风险?
很多人认为,就是给营销链中的每一个经销商更大的利益诱惑,其实这个理念是有缺陷的。
对一个成熟的经销商而言,与超额利润相比,他更渴望的是一个长期而稳定的合作同盟和收益来源。
营销安全的根本是市场的秩序,是整个营销体系中的每一个环节的有序互动和相互职责的确定化,而这一秩序的发起和治理者,便应当是品牌生产商。
在未来的市场竞争中,那种粗放式的营销模式显然已经不适应了,每一个市场决策者都在寻找着适合自己的更为经济、更为简捷又更为高效安全的新模式。
中国最大的“营销梦”
中国迄今不是一个十分规范的市场,公式化、数理式的市场解读往往容易引起误读,冲动的非理性的市场判断和策略也无法窥其法门。
中国市场的必胜之门在哪里?
很多企业都在进行着各自的“营销革命”。
如海尔的张瑞敏提出了他的“物流新理论”,康佳宣称将利用互联网建立一个“网络化销售管理系统”,后起的国美、苏宁等商业企业则豪情万丈地试图构建一个“一体化的全国家电配送销售体系”。
今年以来,娃哈哈悄然开始了一场雄心勃勃的营销网络建设工程:
宗庆后要在未来三年内构筑起一个全封闭式的全国营销网络,在企业内部,这个计划被命名为“蜘蛛战役”。
宗庆后判断,中国市场的终端之争,首先将在批零渠道展开。
娃哈哈的野心,是在三年之内把目前国内最具实力的县域级饮料销售商都聚结到自己的旗下。
宗庆后理想中的娃哈哈网络是这样的:
娃哈哈在一个区域内只选择一个批发商,该一批商只卖货给自己的二批,二批只向划定区域内的三批商和零售店铺销售。
整个销售网络是在一个近乎全封闭的、规范化的系统内进行的。
这可能是当今中国市场上最具雄心和创造力的一个营销试验:
娃哈哈试图把数十年如一的自然性流向一变而为控制性流向。
一旦这一营销网络大功告成,价格的规范和产品的推广自然可以收发自如,用宗庆后自己的话说就是“想怎么打,就怎么打”。
从娃哈哈对销售人员的考核制度,也可以窥见宗庆后营销理念的变化。
一开始,其对销售人员的考核是所谓的“一条制”:
以其销售业绩为唯一的标准,每年销售额的增长幅度及销售总额,是各销售人员一年工作是否称职的依据。
而现在,宗庆后更注重对其销量过程的考核。
从长远来看,娃哈哈需要的是一个安全有序可持续增长的市场。
目前在沿海一些经营得较好的地区,娃哈哈的网络建设已经到了可以“量化管理”的地步,平均5万人口便发展一个二批商,平均30平方公里便有一个一级批发商。
“强势的产品,透明的政策,封闭的网络”,这是“蜘蛛战役”所拟定的战略目标。
在宗庆后的计划中,今后三年,娃哈哈主要的营销工作便是“撒网—收网—修网—固网,收中带修,修中变大,大而持固”。
这也可能是未来中国最为庞大的一个城乡批零网络。
其成败结局,实在引人注目。
应该指出的是,这一网络体系要得以支撑下去,将取决于以下三个决定性的因素:
一,娃哈哈必须保证向经销商推出的产品,是一种畅销的大众商品;二,娃哈哈必须提供给经销商一个合理的利润空间,让他们只需要做好娃哈哈一家的产品,便可以获得相当的利润,至少比同时经营其它产品能够产生更高的可比效益;三,娃哈哈必须有强有力的市场维护能力,不把市场管理和广告推广的压力转嫁到经销商头上。
而这三点,也无疑是宗庆后和哈哈未来所必须直面和解决的“永远的任务”。
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