中铁九局强化工程项目财务管理提高创效水平.docx
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中铁九局强化工程项目财务管理提高创效水平
中铁九局
强化工程项目财务管理提高创效水平
加强工程项目财务管理,建立适应企业内外部环境的科学、规范、有序的工程项目财务管理模式,并在施工过程中形成有效的控制机制,是科学细化施工企业管理的关键环节,是工程项目取得良好效益的重要因素。
中铁九局结合自身实际,对工程项目财务管理模式及相关流程、机制等做如下交流和介绍。
一、九局工程项目财务管理情况基本简介
(一)财务管理体制
九局总体的工程项目财务管理体制是根据工程项目规模的大小、施工组织的特点、业主的相关要求以及工程项目的地理位置等因素,成立相应的财务会计机构,配备财会人员,采用独立核算的财务管理体制。
明确相关财务管理职能和责任,授予相应权利。
在实行这一财务管理体制中,局管工程的财务负责人由局财务部委派,处管工程由处财务部委派,项目经理及相关人员不得自行调换。
工程项目财务负责人全面负责分管项目的财务管理和会计核算工作,上一级公司财务部负责监督、指导和检查工作。
(二)财务管理流程
九局为全面加强工程项目财务管理标准化流程,制订了工程项目财务管理标准化流程一图一表,即“工程项目财务管理工作流程图”和“工程项目财务管理工作分解表”。
财务管理工作流程图,按照工程项目施工准备阶段—施工实施阶段—竣工验收阶段对财务管理工作划分了相应的流程,并要求项目财务人员严格按照此流程进行工作的规划和落实。
财务管理工作分解表,根据流程图上的总体工作内容进行细化和分解,包括每一个流程所要具体做的工作,所遵循的制度、办法,相应形成的台账、报表和记录。
我们严格按照一图一表的要求对工程项目的财务工作进行排查和落实,要求的制度必须完善,有理可依;要求形成的台账必须完整、及时;要求形成的报表和记录必须按时上报,并留存备案。
通过强有力的推进项目财务管理标准化流程,使得九局项目财务管理工作有了质的提升,近期也得到了业主的肯定和表扬。
(三)财务管理的主要方法和手段
1.制度为本,统筹控制
九局在近几年来一直在摸索有效的节约成本、增收创效的途径。
工程项目经营的好坏,财务管理是否管控可靠是关键。
九局从制度建设入手,针对工程存在的一些问题,系统的、有针对性的制定了一系列规章制度和办法。
(1)工程项目内部控制规范
为配合全面推进九局工程项目标准化流程工作,全面推进工程项目基础,规范工程项目财务管理及相关经济业务流程,我局根据国务院颁布的《中华人民共和国会计法》、中国人民银行制定的企业《现金管理暂行条例》、财政部下发的《内部会计控制规范-基本规范》、《企业会计准则》、股份公司下发的《内部会计控制规范》、《中国中铁会计核算手册2011》及中铁九局下发的法规、制度和办法制定了中铁九局工程项目内部会计控制规范。
规范中涵盖了货币资金、存货、固定资产、收入、成本核算、成本控制、成本分析、应收款项、借款挂支、费用报销、结算支付、分包管理、发票管理、合同管理、预算管理、竣工决算、销号归档等十几个财务管理工作,对相关工作的职责、权限、管理、流程等进行了细致的规范、监督和控制要点和要求。
以此来推动九局工程项目标准化流程的进阶,形成完善的项目财务管理标准化体系。
(2)工程分包管理指导意见
为提高对专业分包队伍或劳务队伍的管理能力,规避企业经营中的涉税等风险,实现企业效益最大化,九局制订了“工程分包管理指导意见”。
意见中对合同管理,成本核算、结算管理、对分包方的具体要求、各要素部门的具体职责进行了详细的说明,规范了对于分包工程的核算方法和合同管理等内容,同时统一设置了设备租赁辅助台账及对分包方资金拨付辅助台账。
(3)分包结算支付制度
为有效控制对分包队伍的结算和资金拨付,九局制订了“分包结算支付制度”,制度中从结算要求、结算条件、支付要求、支付纪律、奖惩等方面详细的对分包结算和支付工作进行控制,以保证结算有效及时,符合实际工作量;支付有根据,有追溯;避免超合同结算、超结算支付的财务风险。
(4)工程项目财务成本控制指导意见
为加强工程项目成本控制,发挥财务部门成本控制的职能,特制订了“工程项目财务成本控制指导意见”,意见中对财务部门在施工准备阶段、施工过程阶段、成本分析阶段、请概索赔阶段及竣工验收阶段的成本控制工作进行了详细的指导,对项目责任成本的管控,成本要素的管控,各要素部门的职责进行了详细的划分和说明。
以达到充分发挥各要素部门职能,形成工程项目成本控制系统,信息共享,部门密切配合,真正把项目成本控制工作落实到位,落实到人,提升项目经济效益。
2.狠抓落实,加强督导
局财务部根据股份公司要求,下设项目管理科,对全局的重点工程项目进行专门的监控、指导。
制度办法制订后,相应的落实执行情况尤为重要。
财务部每年大约有一半的时间组织专人对全局各重点工程项目进行检查指导,主要着手于对制度办法的讲解,指导,对项目财务管理及会计核算工作进行检查,对项目存在问题的给予解决。
局财务部要求项目管理工作不再成为纸上谈兵,真正落实到实处。
认真落实下基层,沉到现场的工作作风和态度,每次检查工作完毕后,立即形成检查记录,并总结检查结果,汇总相关问题,及时向领导汇报,及时掌握工程项目财务管理情况及相关会计信息,为下一步工作奠定基础。
同时每个季度定期召开各重点项目及子分公司总会计师例会,对各单位的经营结果、项目财务管理工作及存在问题听取汇报,同时加以解决。
3.树立标杆,全局推广
九局以前庄工程为样板,树立前庄项目经理部为九局的样板工程,通过项目自查—局复查—项目整改—局验收这四步骤,树立九局前庄工程项目经理部为财务管理标准化流程样板工程。
从九局本部,到局指挥部,各参建子分公司及所属作业队,上下形成合力,全面打造成一个“不怕查,欢迎看”的项目部。
前庄工程目前是九局最大的工程,通过此契机,向全局其他项目进行推广,发现的问题一并解决,整改方法统一,最后形成全局各个项目都达到标准化验收标准。
4.夯实基础,全面提升
九局近两年来,除了抓好项目财务管理,控制成本,增收创效之外,另一项重点工作就是全面推进项目财务基础工作。
很长一段时间以来,财务基础工作被闲置一旁,造成项目部有些财务人员工作随意性较大,不符合规范,并且常常犯一些低级错误,为将来的外部审计埋下了后患。
从2010年开始,九局狠抓财务基础工作,严格要求工程项目按九局下发的财务基础工作规范执行,并进行自查自纠。
同时聘请了会计师事务所的老师对全局工程项目进行会计基础工作达标验收,并进行全局性的评比,树立样板和标杆,互相交流和学习,工程项目的财务基础工作狠抓不放将会是九局财务工作的一个长期任务。
通过一年多来的检查和验收,全局的工程项目财务基础工作明显上升了一个台阶,财务人员的素质也相应有所提升,为项目的财务管理工作和内部环境打下了良好的基础。
5.严肃纪律,规范财务会计行为
为严肃财经纪律,九局出台了严肃财经纪律的文件,文件中列举了14项违反财经纪律的行为。
同时提出了10项具体要求:
严禁套现行为,严禁设立小金库,严禁对外借款,严禁对外担保,严禁抵押和质押公司资产,加强资金管理和账户管理,严格法人授权委托管理,严格执行财务重大事项决策程序,严控办公车辆购置,强化资产管理等。
使广大财务人员增强财经纪律意识。
通过广大财务人员的学习,使财务人员能够规范企业经营行为,提高了财经纪律意识。
6.加强培训,提升素质
工程项目的财务管理工作的顺利开展,需要项目财务人员的不懈努力。
自身需要不断加强学习,九局也为广大财务人员举办多次大型的培训和讲座,包括税务管理、海外业务、财务分析、会计准则、成本控制等内容。
同时有针对性的对一些单位进行点对点的帮扶与指导,聘请专业老师及人员对某一个单位或项目财务人员进行单独辅导和授课,使得项目财务人员的业务能力和综合素质不断的提高,为顺利开展工作打下了良好的基础。
同时为激励全局财务人员的学习主观能动性,九局已举办了三次全局性的会计知识大赛,通过举办比赛,促进了对会计知识的学习,同时也涌现出诸多优秀的人才,九局设立了财务人才库,作为将来的重点发展对象,胜任重要工作岗位。
7.责任到位,奖罚分明
对工程项目的考核兑现,局各级财务部门一直是慎之又慎,每个季度的考核及年度的考核,都要认真审核项目的各项经营数据,包括资金的使用,现场经费的使用,预计收入和预计成本,已确认的收入成本等。
严格按照项目经营责任书来对项目部进行考核,对于真正为项目经营做出贡献的项目,要建议重奖,对于没有完成项目预期经营目标的项目,要建议进行处罚。
做到公正公平,责任到位,责任到人,奖罚分明。
二、工程项目财务管理存在的问题
九局工程项目财务管理工作目前仍处于起步和摸索阶段,还存在着一些问题,主要有以下几个方面:
(一)三级成本管理责权利不清晰,主要领导对成本管理及核算不重视,各部门配合不紧密
个别工程项目的主要领导对成本管控及成本核算的重视程度不够,将主要精力都放在施工生产上面,我们不仅要的是产值,企业的命脉在于经济效益最大化,我们大张旗鼓干的热火朝天,最后亏损,那么我们就只是表面功夫,是空壳管理。
部分项目部没有将成本管理及财务核算工作形成一个全员配合,互通信息,资源共享的系统体系,造成各自为政,表面上各负其责,但是已造成项目整体工作脱节,无法顺利开展成本管控工作。
(二)全面预算—工程项目责任成本预算执行问题
目前,从我局的全面预算—工程项目责任成本预算执行情况来看,普遍存在着项目经理重视程度不够,相互职能部门配合脱节,有数据无落实,说一套做一套等问题,这直接造成了全面预算—工程项目责任成本预算管理工作开展较为艰难和被动的局面。
(三)关于分包队伍及合作型项目的管理
部分工程项目存在着先进场施工,施工合同迟迟不签订的现象,造成合同总价不确定,验工计价不及时,成本归集不及时,无验工计价拨付工程款及超拨工程款的现象,导致我们在施工过程中非常的被动,被外协队伍牵着鼻子走。
超合同结算、结算单据和格式工程中随意变更、发票索取滞后,这不仅对我们的日常成本管理和核算工作带来风险,更使我们辛辛苦苦拿下的标的,很有可能大量的利润都流失在外协队伍囊中。
出现上述问题,主要原因在于我们事先对工程项目总体掌握不充分,前期的施工安排,项目策划都不具备超前意识,需要多少外协队伍不明确,外协队伍的工作量不明确,造成我们的成本管理失控。
同时,合作型项目存在较大风险,由于没有建立一套规范的制度办法,导致合作项目往往出现较大亏损。
(四)关于成本限价问题
部分项目对局里下达的限价制度不能很好理解和执行,只是根据数字硬性照搬,不结合现场实际和施工需要合理统筹规划,造成一些好的外协队伍流失,一些三流的外协队伍进场,到最后根本没有起到限价制度应有的作用,给企业反而带来了损失。
(五)成本费用列支随意,核算不准确,无法保证成本的准确性
部分工程项目存在管理较粗放,材料直接交给外协队伍,无人加以管控,很容易造成超损耗或浪费问题,并且责任划分也很难界定;月末库存盘点不能坚持,材料动态和实际差异很大;外协队伍结算不能按月进行,有的还做成单方结算,手续不完整;部分单位为完成收入指标及三率(净毛利率、回款率、收入结算率)要求,没有根据的大额度虚增成本,调整收入,更有甚者,有些项目计算出的建造合同收入与实际验工计价一分不差,这不仅影响当期收入的真实性,也增加了下一年度的收入压力,很容易造成潜亏风险;部分项目还存在成本串列,互相转列,无法真实体现单个工程项目的成本情况。
(六)关于现场经费的控制
经过强化现场经费管理控制,目前已经取得初步成效,一些子分公司对所属项目部都按明细下达了现场经费预算,但还是存在一定的问题,有一些单位只是对重点工程项目下达了预算,并未涵盖所有项目;下达现场经费预算以后,缺乏必要的管控和考核机制,恐怕会将此工作流于形式。
(七)财务收入与产值统计存在较大差异
目前,我局的财务收入与工管产值统计一直都存在着比较大的差异,剖析原因,一是领导重视不够,上报数据随意;二是事前各单位相关部门没有
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