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战略规划下

第13讲公司战略的制定（三）

【本讲重点】

资源和市场的分析

企业内部环境分析

业务层面战略选择

市场与资源分析

市场分析

企业对市场的分析也包括两个方面：

对市场机会的分析和对市场威胁的分析。

对市场机会的分析

对市场机会进行分析目的是帮助企业寻找更多更好的发展机会，具体来说，包括对潜在市场的产品或服务进行分析，对进入新的细分化市场、扩充新的产品进行分析，对相关产品系列多样化经营进行分析，对市场快速增长的可能性进行分析，对竞争对手遇到的发展障碍进行分析以及对境外市场保护壁垒的降低进行分析。

这些都可能是企业的机会，关键在于企业能不能把握住这些市场机会，进入新的领域或者占领更大的市场。

【案例】

美国原来有一家企业从事百货商场的经营，可是很长时间效益都不是很好，于是公司就不断的增加销售的产品品种，可是品种越多，管理越难，问题越多，效益越差。

最后，公司改加法为减法，撤掉商场中所有成人的商品，改为专门经营儿童用品，结果效益居然慢慢地好起来了。

尝到甜头的公司又进一步进行细分，把除了玩具之外的所有儿童用品全部撤掉，最后这家公司发展为全美最大的玩具经销商—玩具反斗城。

对市场威胁的分析

市场威胁包括低成本的境外竞争者的加入，比如中国加入WTO，众多国际企业要争夺中国市场；替代品的市场占有份额增加；整体市场需求减小；汇率及国内外贸易政策发生改变；国内外宏观经济环境的波动；顾客及供应商实力的增强；国内外市场需求发生变化；政府的限制性政策法规等等。

【案例】

中国的丝绸产品一度在世界遥遥领先，占到全世界丝绸份额的80％左右，但是最近几年中国丝绸行业发展越来越艰难，因为丝绸替代品的市场份额在明显的增加。

丝绸的最大问题是容易起皱，而替代品在手感等特征上已经非常接近丝绸，而且不易起皱，所以对丝绸产生了很大冲击。

企业优势与劣势分析

在对市场和资源进行分析之后，还要进一步分析企业的优势与劣势，找出企业存在的问题，掌握企业具有的优势，做到“胸有成竹”，“对症下药”。

【自检】

请您认真思考下面的问题。

1．你所在的企业具有哪些有价值的资源？

其中有形资源是什么？

无形资源是什么？

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2．你所在的企业在市场上有什么发展机会？

存在哪些威胁？

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3．你所在的企业与同行业的竞争对手相比具有哪些优势？

还有哪些劣势？

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4．怎样实现企业战略？

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【本讲小结】

本讲的主要内容是公司战略的制定。

首先，用一个靶心图形象地介绍了企业的战略定位，并分析了企业决策所需要的信息，以及怎样确定企业的核心业务。

然后，详细地讲解了企业核心竞争力的八个构建部分，通过动物的启迪指出企业的核心竞争力必须凝聚在一点，同时讲解了企业的核心能力。

最后进行了深刻的市场与资源分析，包括有形资源的价值分析与无形资源的价值分析、市场机会的分析与市场威胁的分析、企业优势的分析与企业劣势的分析。

只有充分了解企业的各种情况，才能制定出最适合企业的公司战略。

第14讲公司战略的制定（四）

【本讲重点】

公司外部环境

战略流程及相关术语

企业外部环境分析

任何一个企业都不是孤岛，而是处在众多外部环境因素的包围之中，因此我们必须对外部环境进行分析。

价值链的一个关键要素是外部环境，具体细分为许多部分，如下图所示。

我们可以分别对每一个环节进行分析评估，从而得知在哪些环节做得好，哪些环节做的还不够，在哪些地方有价值链，哪些地方还没有价值链。

图6-3企业外部环境分析示意图

构建有效的价值链

每个企业都应当为自己构建一个有效的价值链，并对价值链上的各个环节进行细化分析，这样就可以明确每一个环节对于企业的重要性和它目前所处的状态。

所有得出来的结论最终是相对量化的结论，而不是模糊的结论。

【案例】

诺基亚在上海的一个工业区购买了一块土地，诺基亚公司自己只使用了其中的一部分，而把其余的提供给诺基亚的上游供应商，这样上游供应商生产出来的零配件就可直接进入到诺基亚的装配线，从而降低了诺基亚的生产成本。

战略规划的程序流程

1.战略相关术语

在制定和使用战略规划时，我们常会遇到一些相关术语，下面的表格中列出了一部分术语，供大家参考。

表6-1战略相关术语列表

核心价值观

远　景

使　命

战略目标

经营计划

对

象

所有关连群体

内部成员

外部成员

相关联的利益团体

因目标不同对象也不同

内部成员（管理层、员工）

目

的

发现企业整体价值和原则

行动的指导方针，培养合作精神

企业存在的价值

提供方向、衡量标准

定义通向目标的途径

内

容

对所处环境和本身意图的基本态度

未来发展描述

经营价值性

描述未来奋斗的状况

行动的参数和指示

应

用

层

面

企业

企业或业务单元

企业或业务单元

企业、业务单位、产品、功能、部门、员工

企业、业务

单位、产品、功能

类

型

可表述，委婉的

可表述，但有约束力

可表述，与行动密切相关

成功的评判，与标准相关

完全格式化，操作性，与行为相关

2.制定战略规划的程序

制定企业战略规划的基本程序是：

设立目标

目标是永恒的主题，目标的种类有多少？

企业的价值在哪里？

某项工作利益相关者是谁？

有没有剩余价值……这些都是战略规划第一步要考虑的问题。

定位经营者业务单元

前面讲过企业有五种方法进入市场，企业到底选择哪一种？

产品线、顾客群是谁？

需要怎样的条件和技术？

需要什么样的成本结构来进入？

【案例】

乐凯为了与柯达和富士竞争，做出了一系列非常重要的决策，首先放弃了原来的全国大范围的竞争策略，把营销重点放在北京，研发重点放到上海，而国际销售则重点放在美国。

乐凯在中国把有限的资金投在了刀刃上，在全国发展了4000个专卖店，这一系列的战略保证了乐凯不至于被吞并。

环境分析

企业的外部环境包括政府、供应商、社会文化、人口、经济因素、资金市场、劳动力市场等等，这些因素都会对企业产生直接的影响，所以企业必须对外部的环境进行分析。

产生战略选择

在进行了一系列的分析之后，企业就可以进行战略选择，包括在什么地方竞争，有什么优势，希望获得什么，能够创造什么，打算与谁合作等等。

侧重动态影响的选择

企业在进行战略选择的时候不能仅仅考虑自己的需要，还要考虑其他客观的动态影响，比如客户是否支持企业制定的战略，竞争者会有什么反应，消费者会有什么反应等等。

企业必须在动态不确定的因素下找到平衡。

确定细节

在做出决定之后，企业必须把所有的细节落实到文字上去，通过文字形成清晰的概念，从而确保今后的执行力度。

反馈

通过反馈及时监控策略的执行情况，了解执行结果，根据反馈结果及时地调整战略。

战略制定之后并不是绝对不变的，还需要进行有效的调整，“敌不动我不动，敌动我不动”，要根据外界的变化及时采取相应的对策。

【自检】

请您根据制定企业战略规划的基本程序填写下面的图表。

第15讲公司战略的制定（五）

【本讲重点】

战略流程制定的步骤

核心竞争力配置分布

资源配置分布

战略流程制定的步骤

中国的很多企业都要制定年度发展战略规划，一般是从10月份到11月份开始考虑，12月底就做出了战略规划，但是也有些企业会拖到第二年的1、2月份。

到底什么时候开始制定战略规划？

需要多长时间？

其实这两个问题并没有固定的答案，要根据各个企业的具体情况而定。

这里给出一家企业制定战略规划的流程，供大家参考。

这家企业的董事会、高层管理者、企划部、各部门负责人、各工作小组都参与了企业发展战略规划的制订。

◆前半年是准备阶段，各个相关职能部门应收集相关信息，对信息进行归类和处理，发现、关注、提出各种问题，到6月底时所有的前期准备工作都要完成。

◆7月份的目标是制定企业整体战略，高层管理者提出目标，经董事会审核、修改、批准，企划部开始起草战略规划，各部门负责人提供建议。

◆8月份的目标是制定部门发展战略，高层和董事会向各部门下达企业的战略规划，建议各职能部门应当特别关注和解决的议题，部门工作小组提供技术支持和分析，部门负责人起草部门的战略规划。

◆9月份是质疑、修改阶段，通过召开讨论会等形式，对规划进行必要的修正，并以文本形式确定下来，交由董事会批准。

这样，在10月初的时候企业就制定出了明年的发展战略规划。

这份计划是详细的、务实的、可行的。

核心竞争力配置分布

请大家看一看整个公司我们讲到现在一个公司战略经过制定以后，最终我们用这样一张非常简单的图可以表示出一个企业公司战略制定的一个基本状态。

我已经讲过，我的课程，往往非常非常的简单，这张图能够说明什么问题呢？

我们来看一下，这是一个坐标，这个坐标，它的纵轴表示了市场的吸引力，它的横轴表示了企业的竞争力，那么，纵轴越高说明市场自吸引力大，横轴的右边说明了企业的竞争力强，我们能不能理解这个意思，那么这个坐标一经设定后我们可以看到在坐标右上方是什么区域？

是指市场吸引力怎么样？

高不高！

高，和企业的竞争力怎么样？

强的一个区域。

是一个最佳的区域是不是这个概念，那么好我们来看一下，左下方是什么区，市场的吸引力高还是低，是低，企业的竞争力是高还是低？

是不是也是低，这个区域是一个什么区域，是一个红区，我们在这里有一点点颜色，因为我标的不太清楚，我可以把它放的更大，这边是红区，这边是黄区，这边是绿区，像什么，交通灯率同行红灯停，黄等呢？

黄等减速观察。

可能冲过去，可能怎么样要把它停下来，黄灯必须减速观察，这张图我们讲了半天公司战略，最终会落实到这张图深去我们做了一系列的分析，资源的分析，企业内部的优势的分析，威胁的分析市场的分析，这样的分析那样的分析，分析的半天我们把最后分析的结果可以最终总结到哪些我们的业务单元或者说我们的产品属于市场吸引力高到低的，哪些是属于我们企业的竞争力低、中、高的，经过分析以后我们会得到这样的一张图，在这样一张图里面我们简单的把它分为三个区，绿区、黄区和红区，变得非常非常直观不要说各位有很好的资质和修养，我看下学生都看的懂，看懂什么了，如果我们公司业务单元进入的行业的业务单元，经过一系列分析以后谈在绿区表示什么？

表示这些业务它的市场自吸引力怎么样非常好，而我们企业在这些业务单元里面的竞争力怎么样也非常强，是不是这个概念。

那么好如果我们有一些业务单元，你看我们这边有一个进入了哪一个区，红区表示什么，提高公司现在经营的业务，市场的吸引力怎么样，高还是低？

还是很差，而你们公司的竞争利润率是不是也很弱，这些单元应该怎么处理？

是不是应该鉴定的怎么样？

淘汰掉。

赶快收回成本淘汰掉，处于中间地位，是哪一个区域？

是不是黄区，黄区表示市场吸引力中等，而企业的竞争力也中等，但是我可以告诉大家，往往是黄区的里面的业务单元在干什么？

在支持企业的生存有没有可能，有可能，应该怎么办呢？

黄区的业务单元和产品的系列，我们该冷静的分析他因为有一些业务单元可以通过我们的努力可以想办法进入那一个区？

是不是绿区，有些业务单元最终进入红区，是不是这个概念，对不对，进入红区的淘汰，在黄区里面的能够赚钱就行把公司先养住再说，想办法把黄区的一部分业务变成绿区业务，用这样的方法分析后很可能最后产生的结果是什么？

很多企业绿区的产品有没有业务单元，没有，有没有，可能是空的那么你们公司的业务单元分布在哪一个区了呢？

是分布红区和一部分黄区是不是也问题了，你们绿区非常有问题，这很糟，我可以告诉大家，这张图就是我给某一家公司去做顾问的时候，这家公司的业务单元的图，业务单元的，我们可以看到两三个区间他都有，我只是把它里面的东西拿掉了圆圈框框我都给留着，一二三四五六有七业务单元，很不错了有一二三四五六七同样这里面有七个是黄区的，红区的有一个两个三个四个，有四个是五个，有五个是红区的，五个红区的怎么办，停掉！

七个绿区的怎么办，大力的扶持，黄区的分化它。

我们看到这张图是不是变得非常自直观，是不是，我告诉大家有一家公司，这是这家公司，他们有个问题在哪里，因为他们是集团公司，下面有很多业务单元有很多分子公司，明白了吧，这么多分子公司，每个分子公司有一个两个业务单元，每个业务单元有几个产品系列，每个分子公司经营一两个大的产品系列，对不对问题来了。

每年开董事会，每年开公司股东大会，每年开公司的分支机构会议，分支公司会议，吵翻了天，为什么吵翻了天，资源配制没有了，手心手背都是肉，你是分公司的总经理，老子也是，他也是，他也是，他也是大家都是纷纷分公司的总经理，我们都是二级企业，既然都是二级企业，没每个人手上都有一块业务，每一人手上有三分地对不对，我到总公司里开会需不需要资源，怎么分配资源，所以这家公司的总经理跟我讲，每年为这个事情是头疼，比如说下来有10个分公司怎么办，是不是，每一个分公司是不是给1000万，每个分公司给1000万，每个分公司下面有10个业务单元，每个业务单元下面给100万，每个业务机构再平均10万，用这样的方法什么都干不成，全部洒了胡椒面，那么这样方法是不是不好，是不是有重点投资，这个项目给500万，那个项目1000万，这个项目给100万，你就像一碗水要端平，但这碗水你端不平，对不对原因在哪里，原因恰恰就是没有这样的分析。

没有这样的分析。

公司战略不清晰，整个公司的业务单元和整个公司的产品系列没有经过有效的分析，我们不知道那些业务单元和产品系列是红那些是黄区了那些是许区的这样你根本没有任何方法，做出有效的资源配置。

你听吵架中国有太多的公司每年在这样吵架，遭到我到底在干什么我不知道，所以整个公司的公司战略确定以后，我们这张图表，就能够非常清楚的看到整个公司的业务单元和产品系列的状态。

通过这种状态的分布我们就可以轻而易举的决定，下一步的工作什么东西呢这是一个核心产业的组合，是不是这个概念，下一个是什么，下一个是什么，核心竞争力的配制工作。

同样根据这张图我们就可以看一下整个公司竞争力的配置跟这张图是否匹配，大家觉得做不做到这一点。

我们就完全可以做大这一点决定，我们忽然间发现，在绿区的项目里头，在绿区的项目里头我们在这个系统里头的人力资源的人才的配置，资金的配置，人财物各方面的配置很可能是什么？

很可能是不足够的，是不是？

而我们大量的人才，大量的设备，大量的现金，集中在哪里了？

可能会集中在哪里？

很可能集中红区，有没有可能？

为什么会集中在红区呢？

很多企业的产品老化，原来进入业务单元的盲目性使得我们买了太多的设备，盖了太多的厂房，仅仅是在适应红区的这样一个业务单元，对不对，而我们整个竞争力的分布，我们发现在绿区我们其实是缺乏竞争力，我们只是跑到这儿来占用了一席之地，占有了一个地方，但是其实我们没有竞争地我们的资源配置不够，黄区有一定的竞争力，而红区反而竞争力很强，这个问题就麻烦了，所以，竞争力的配置分布我们要看一看他和我们的第一张图是否吻合？

核心产业的图吻合不吻合？

好第三张图资源配置，这个时候，我们就可以开始调整我们的资源，我们觉得能不能做到这一点，我们的人应该往哪儿去、往哪一个区域去？

是不是应该从红区向黄区过渡，从黄区向绿区过渡，绿区的人不够怎么办，是不是从外面过渡，对不对而对红须的资源我们应该怎么办，我们应该怎么办？

应该做处理，是不是这个概念，该卖的设备怎么样卖掉，该改良的厂房怎么样，改良，员工呢？

员工呢？

两个方法，分流。

是不是，第一是向哪里分流？

第一是黄区和绿区给他培训，给他时间向黄和绿区分流，第二特别简单是再见，想办法分流，我不会再养着你，因为你对整个公司的发展战略没有帮助，哪怕你学历再高，哪怕你资格再老，问题是你现在资源被分解出来是在什么区的，在红区，对公司没有意义，对不起再见，该哪儿凉快去哪去，就这么简单，所以我们从这张是不是能够相对间接和清晰的看到，公司战略的分析和制定对企业有没有指导意义？

有没有价值？

这个时候，你买设备有方向了没有？

盖厂房有方向了没有？

银行来了一笔贷款怎么花你想明白了没有？

到人才市场请人知道请什么人没有？

公司需要人有走，你知不知道那些人该走，我根据不看你的学历，我看你在那个区，这不是再见区，这就是重点奖励区，这个区是一个需要分化的区，有的往前，有的往后，但是他在这里可能有一段时间可能生存区，很可能是黄区支持红区的生存战略，有没有可能，太有可能了，所以我们的企业可以把这种图作成一系列的图去看核心产业的组合，去看一看你的竞争力的配置，去看一看根据你的竞争力的资源配置，人、财、物时间、技术、等等各个方面。

我们就变得非常清楚，我见过很多企业的总经理真的是很麻烦，来问把要钱跟他讲，报告老总我们现在这个产品肯定行已经到了最关键的时候了，再有100万我就行，那边又了，我们这个产品又到了关键的时候，再给50万就好使，我向毛主席保证能赚钱，结果给谁都他都保证赚不了钱，结果你给了他50万，他把50万花掉！

他又想要，50万花完了取得的实质性的进展，现在还需要200万，会不会，太会了，看了这么多年企业这个东西司空见惯，他说现在要投产了要1个亿，你给不给他，你不给他，他说你评什么不给我，我也是分公司也是二级企业也是项目经理，凭什么你给他钱不给我钱，我又是两二娘养的，我们有了这样张图需不需要端平一碗水呀，做企业为什么要端平一碗水呢？

你在哪个区间我就会用那个办法处理你？

这就是公司战略的好处。

我们用贼个方法，轻而易举的我可以这样讲，解决了这家公司多少年以来解决不了的问题，到了每年，分子公司的发展战略怎么样，那些产品系列要上演，那些产品系列支持那些研发要给钱，那些公司不给钱，那些公司要停下来，他根本就没有办法处理，有些企业是行业了，进入很得业务单元，会不会，这个对你最有用，有些只在一个行业里，会不会，会不会，有用没有用，同样有用，是什么呢？

你的产品线的分布是不是一样可以做出一个评估呀是不是这个概念，对不对？

所以，我们中国的很多企业的决策，是凭感觉的，凭自己的一种判断，一种知觉，而这样的分析下来以后，往往呢，他是理性的，从感性的决策能够非常有效的过渡到理性的决策，而且呢，总经理就好当了会不会，会不会好当了整个公司开完会，这张图一出来，你在红区有什么话可以跟我讲不要我讲话，赶紧去解决问题，解决问题后你自己跑到黄区去可以活着，解决不了问题，你自己走人，没有什么话好讲，我们讲好钢用在那里刀刃上，我们知道刀背在哪儿，这是刀背，刀刃是哪儿？

就出来了。

我们把公司里的现状的图一张一张这样的重叠，一张一张这样的重叠你就会非常直观的看到整个公司的资源配置和现状是否吻合如果不吻合那么什么地方不吻合，看到这些地方不一吻合怎么解决不吻合，依然是资源配置问题，依然是企业发展决策的问题？

这是这张图。

我很坦率的讲，一个公司发展战略规划如果能够最终把这张图清晰下来，落实下来，我们大家觉得怎么样够不够！

我告诉你，够意思，到位，因为你已经解决问题了是不是，问题很清楚是不是？

但是这张图的制作，是需要什么？

是需要一系列的理性的，数据的工具的方法的分析对不对这是我们要考虑清楚的一个问题。

第16讲公司战略的制定（六）

【本讲重点】

盈利模型概述

传统盈利模型（上）

盈利模型概述

所谓盈利，简单的说就是赚钱，一个企业的盈利模型要通过战略，尤其是公司战略的确定才能够形成，盈利模型要吻合企业的战略，公司的战略改变了，盈利模型也应随之改变；公司的战略不变，盈利模型就不能轻易改变。

企业的盈利模型有很多种，下面的表格中列出了一些盈利模式及代表性企业，供大家参考。

【案例】

美国的通用电气和IBM公司采用的模型是为客户提供解决方案，IBM从产品供应商成功地过渡成为方案解决商，他为客户提供的不光是产品，而是一个系统的解决方案。

房地产中介公司用的是配电盘模型，因为房地产交易的成本高、风险大，所以客户需要专业的公司来提供全面的信息。

咨询顾问公司一般运用的也是解决方案模型。

微软依靠的是行业标准模型，也就是在这个行业里建立一个标准，做行业的带头人。

表6-2各种盈利模型一览表

盈利模型

领先的实践者

客户解决方案模型

通用电气、IBM、柯达

产品金字塔模型

SWATCH手表

配电盘模型

地产经纪公司、明星艺人经纪公司

速度模型

英特尔、信孚银行、索尼

卖座“大片”模型

默克、迪斯尼、广播公司

利润乘数模型

迪斯尼

专业化利润模型

耐克

行业标准模型

微软、奥迪斯、吉列、惠普

品牌模型

微软、Oracle

独特产品模型

英特尔、可口可乐、耐克

地区领先模型

德国拜尔、IBM

大额交易模型

沃尔玛特百货

价值链定位模型

摩根士丹利（投资银行）

周期利润模型

英特尔、联想

售后利润模型

丰田

经验曲线模型

通用电气

低成本企业设计模型

FOXCONN

第17讲公司战略的制定（七）

【本讲重点】

传统的盈利模型（下）

盈利模型的发展趋势

传统的盈利模型（下）

在如此多的盈利模型当中应该如何选择，企业必须谨慎对待。

企业要根据行业性质、企业特点、环境因素等条件，选择适合自己的、适时的模型。

盈利模型的发展趋势

【案例】

案例一：

惠普打印机的品质在全世界得到了认可，其价格也不贵，但是有一点让消费者很头疼，那就是使用惠普的打印机必须使用其配套的墨盒，如果用其他牌子的墨盒很容易出问题。

所以，惠普的打印机价格低，有时候甚至免费相送，因为其盈利的重点在耗材上。

从技术上来说打印机兼容其他品牌的墨盒并不难，但是惠普不去做，因为盈利模型决定了这一点。

案例二：

深圳万科是国内有名的房地产公司，万科初期的业务主要就是建设和销售房地产，后来一位咨询顾问建议万科从事物业管理，专家说：

“物业管理看起来繁琐，但是它可以长期经营，不像销售房产，一般是短期的经营项目，现在企业做大了，应当多拓展盈利模型，以提高抗风险能力。

”目前万科已经成为中国物业管理中的佼佼者。

案例三：

深圳富士康公司2004年的年营业额已经超过了海尔，在国际上也具有比较大的影响，有的人不理解，为什么公司达到了这么大的营业额，居然没有自己的品牌。

事实上，这正是由于其盈利模型，即低成本企业设计模型所决定的。

富士康的战略目标是成为世界最大的电脑生产厂商的OEM加工商，所以它不打造自己的品牌，不是不能够，而是不需要。

【自检】

请您认真思考下面的问题。

1．你所在的企业是否制定过明确的战略规划？

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