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组织行为学考试准备材料
组织行为学复习题:
1、简答题两题
(1)管理借力
答:
“管理”说到底就是借力。
“借力”之五个关键:
有明确的(共同)目标、了解下属(上级、同事)的能力(性格)、有“借力”的艺术、诚信、搭舞台。
(2)期望理论和公平理论
答:
期望理论:
由美国心理学家V.弗鲁姆(VictorVroom)在60年代中期提出并形成。
期望理论认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时,个人才会采取特定的行动。
员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断:
努力—绩效的联系,绩效—奖赏的联系,奖赏—个人目标的联系。
员工在工作中的积极性或努力程度(激励力)是效价和期望值的乘积M=V×E。
公平理论:
美国心理学家亚当斯(J.S.Adams)在1965年首先提出,也称为社会比较理论。
这种理论的基础在于:
员工不是在真空中工作的,他们总是在进行比较,比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。
员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种:
“其他人”:
包括在本组织中从事相似工作的其他人以及别的组织中与自己能力相当的同类人;“制度”:
指组织中的工资政策与程序以及这种制度的运作;“自我”:
指自己在工作中付出与所得的比率。
2、案例分析 期望理论和公平理论
(一)期望理论
A.概念:
期望理论认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时,个人才会采取特定的行动。
员工在工作中的积极性或努力程度(激励力)是效价和期望值的乘积M=V(效价)×E(期望值)。
B.期望理论的实践意义:
佛隆的期望理论,对于有效地调动人的积极性,做好人的思想政治工作,具有一定的启发和借鉴意义。
因为期望理论是在目标尚未实现的情况下研究目标对人的动机影响。
一个好的管理者,应当研究在什么情况下使期望大于现实,在什么情况下使期望等于现实,以更好地调动人的积极性。
在思想政治工作中,应该充分地研究目标的设置、效价和期望概率对激发力量的影响。
因为不同的人有不同的目标,同一个目标,对不同的人也会有不同的价值。
只有具体问题具体分析,才能真正调动起每个员工的积极性。
(一)目标设置
根据佛隆的期望理论,为了使激发力量达到最佳效果,首先应当注意目标的设置。
心理学认为,恰当的目标能给人以期望,使人产生心理动力,从而激发起热情产生积极行为。
为此,在设置目标时,必须考虑以下两个原则:
第一,目标必须与员工的物质需要和精神需要相联系,使他们能从组织的目标中看到自己的利益,这样效价就大。
第二,要让员工看到目标实现的可能性很大,这样期望概率就高。
此外,在目标的设置时,还应该考虑到以下几点:
1.要考虑组织目标和员工个人目标的一致性。
目标既有组织目标,又有个人所追求的目标。
从根本上说,组织利益与个人利益是一致的。
但是,由于员工需要的个别差异,个人往往会有自己的具体目标,因此组织目标与员工个人目标既有一致性,又有差异性。
管理者要善于使员工的个人目标与组织目标结合起来,使组织目标能够包含员工更多的共同需求,使更多的员工能在组织目标中看到自己的切身利益,从而把组织目标的完成看成是与自己休戚相关的事。
2.要考虑目标的科学性。
一般地说,目标应该带有挑战性,适当地高于个人的能力。
但要注意,切不可使目标过高,以免造成心理上的挫折,失去取胜的信心;也不可使目标过低,以免鼓不起干劲,失去内部的动力。
3.要考虑目标的阶段性。
组织的总目标,往往使员工感到“遥远”,应该将总目标分成若干个阶段性的小目标。
一方面,小目标易于实现,从而提高员工的期望概率;另一方面,小目标便于通过信息反馈检查落实,从而实行有效的定向控制,逐步将员工导向既定的总体目标。
4.要考虑目标的可变性。
目标设立以后,一方面要认真执行,另一方面要根据情境的变化,对目标作适当的修正或调整,使之更加符合变化了的主客观条件,更好地激励人们的积极进取精神。
当然,也应注意不要轻易地频繁地调整目标。
因为过于频繁的变化,容易降低目标在人们心目中的效价和期望值。
所以,在一般情况下,应该维护目标的严肃性。
(二)效价的作用
前面已经指出,同样的目标,在不同人的心目中,往往会有不同的效价,这主要是由各人的理想、信念、价值观不同造成的,同时也与人的文化水平、道德观念、知识能力、兴趣爱好以及个性特点有关。
要全面地理解“效价”的作用和意义。
企业和员工不能单纯地只看目标的价值“对自己有没有好处”或“对企业有没有好处”,还应该看到目标的价值对社会有多少贡献。
如果对效价的理解,仅仅局限于“对自己有没有好处”,很容易使人走上追逐个人名利的邪路,如果对效价的理解只是“对企业本身有没有好处”,就会把企业引向歧途。
即使是在资本主义世界,企业的目标效价,也不能单纯地从企业的利益出发,而不考虑国家的利益。
例如,日本的“住友”银行在一次招收新职员的考试中,总裁堀团出了一道试题:
“当住友银行与国家双方利益发生冲突时,你以为如何去办才合适?
”许多人答道:
“应从住友的利益着想。
”堀团对这些人的评语是:
“不能录取。
”另有许多人答道:
“应以国家的利益为重。
”堀团认为这个答案及格,但不足以录用。
只有少数几个人的回答是:
“对于国家利益和住友利益不能双方兼顾的事,住友绝不染指。
”堀团认为这几个人卓有见识,把他们录用了。
一个资本主义国家的财团在考虑效价的时候,尚且能首先考虑到国家的利益,在社会主义国家的企业,就更应该以国家利益为重了。
(三)期望值的估计
期望值的估计,即对实现目标可能性大小的估计。
对期望值的估计应该恰如其分。
估计过高会盲目乐观,实现不了,容易受到心理挫折;估计过低容易悲观泄气,会影响信心,放松努力。
对期望值的估计,人与人之间也存在着很大的差异,这主要与一个人的兴趣、愿望、知识、能力和生活经验等因素有关。
一般来说如果目标符合社会发展规律,又不脱离当前的实际,达到的可能性就大,在这种情况下,就要设法提高员工的“期望值”,鼓舞士气,增强信心。
相反,如果目标违背社会发展规律,就要劝说和引导员工降低“期望值”,直至最终放弃这个目标。
为了实现组织目标,作为管理者或领导者,既要设法提高目标在员工心目中的效价,又要设法提高员工对目标的期望值,除此之外,还应该采取切实可行的措施,建立有效的保证体系,只有这样,才能从总体上提高实现目标的最大可能性。
C.期望理论的应用价值
弗鲁姆提出的期望理论在人事管理中的实际价值如下:
①管理者应该同时注意提高期望概率和效价。
仅仅重视激励是片面的,应该注意提高工作人员的素质,包括提高他们的思想素质和业务能力,通过提高他们对自身的期望概率去提高激励水平,创造较高的绩效目标。
②管理者应该提高对绩效与报酬关联性的认识,将绩效与报酬紧密结合起来。
绩效与报酬的联系越紧密,拟实现的目标能够满足受激励者需要的程度相对提高,目标对受激励者的吸引力也就相对加大,激励的水平也就相对提高。
③管理者应该将物质奖励与精神奖励结合起来。
期望理论表明,目标的吸引力与个人的需要有关。
价值观的差异会产生需要的差异。
因此,管理者应该了解自己的管理对象,在可能的情况下,有针对性地采取多元化的奖励形式,使组织的报酬在一定程度上与工作人员的愿望相吻合。
某案例:
期望理论在秘书工作激励中的应用
期望理论作为一种很有影响的激励理论,具有很强的实践意义,它不仅适用于企业管理地适用于秘书工作激励。
在秘书工作激励中应用期望理论,要注意以下几个问题:
第一,目标能够激励人心。
在秘书工作激励中应用期望理论,首先应确定恰当的目标。
“恰当的目标会给人以期望,使人产生心理动力,激发热情,引导行为,因此目标的确定是一个重要环节”。
根据激励理论,在确立激励所要达到的目标时,特别应考虑两点。
一是目标要与秘书人员的物质需要和精神需要相联系,使他们能从组织目标中看到自身的利益,从而将组织期望目标与个人追求目标统一起来;二是要让秘书人员认为目标是可能实现的,。
使他们觉得目标是理想而非空想,从而将目标的可能性与现实希望性统一起来。
目标达到了这两个统一,就能激动人心,调动秘书人员的积极性,为实现目标而努力。
第二,效价兼顾组织与个人。
目标相同,但在人们心目中的效价可能不同,”可以是正值、零值、负值,还会有大小、高低之别”。
这些不同,是为每个人的价值观、需要与动机以及文化水平、道德观念、知识能力;个性特点所决定的。
要全面地评价效价。
必须将社会意义与个人意义结合起来。
在对秘书工作的激励中,某个目标价值的大小,即效价高还是低,评价的标准既应是对社会的贡献和对秘书人员的利益,二者兼顾或统一和谐效价就高,反之,效价就低。
第三,期望值估计恰当。
在对秘书人员的激励中,对期望值的估计要高低得当,这才有利于激励活动的正常开展,并取得良好的激励效果。
期望值过高或过低,都不利于激励活动的正常开展,也难产生激励作用。
对期望估计过高,难于实现,易受心理挫折,对期望估计过低,会因悲观而泄气,影响信心。
两种情况都不利于调动人们的积极性,都达不到激励效果。
(二)公平理论
公平理论的基本观点是:
当一个人做出了成绩并取得了报酬以后,他不仅关心自己的所得报酬的绝对量,而且关心自己所得报酬的相对量。
因此,他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理,比较的结果将直接影响今后工作的积极性。
比较有两种,一种比较称为横向比较,一种比较称为纵向比较。
A.基本内容包括三个方面:
1、公平是激励的动力。
公平理论认为,人能否受到激励,不但受到他们得到了什么而定,还要受到他们所得与别人所得是否公平而定。
这种理论的心理学依据,就是人的知觉对于人的动机的影响关系很大。
他们指出,一个人不仅关心自己所得所失本身,而且还关心与别人所得所失的关系。
他们是以相对付出和相对报酬全面衡量自己的得失。
如果得失比例和他人相比大致相当时,就会心理平静,认为公平合理心情舒畅。
比别人高则令其兴奋,是最有效的激励,但有时过高会带来心虚,不安全感激增。
低于别人时产生不安全感,心理不平静,甚至满腹怨气,工作不努力、消极怠工。
因此分配合理性常是激发人在组织中工作动机的因素和动力。
2、公平理论的模式(即方程式):
Qp/Ip=Qo/Io
式中,Qp代表一个人对他所获报酬的感觉。
Ip代表一个人对他所做投入的感觉。
Qo代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉。
Io代表这个人对比较对象所做投入的感觉。
3、不公平的心理行为。
当人们感到不公平待遇时,在心里会产生苦恼,呈现紧张不安,导致行为动机下降,工作效率下降,甚至出现逆反行为。
个体为了消除不安,一般会出现以下一些行为措施:
通过自我解释达到自我安慰,逐个上造成一种公平的假象,以消除不安;更换对比对象,以获得主观的公平;采取一定行为,改变自己或他人的得失状况;发泄怨气,制造矛盾;暂时忍耐或逃避。
公平与否的判定受个人的知识、修养的影响,即使外界氛围也是要通过个人的世界观、价值观的改变才能够其作用。
亚当斯(1965)的观点,当员工发现组织不公正时,会有以下六种主要的反应:
改变自己的投入;改变自己的所得;扭曲对自己的认知;扭曲对他人的认知;改变参考对象;改变目前的工作。
B.公平理论的实践意义
公平理论,目前在国外非常流行,资本主义企业为了笼络人心,往往打着公平、合理的幌子,想方设法采取各种手段,在企业中造成“公平合理”的气氛,使员工产生一种主观上的公平感,这当然带有一定的欺骗性。
因为资本家与劳动者之间是一种剥削与被剥削的关系,根本谈不上公平,员工之间虽然存在着公平与不公平的问题,可是在比较和衡量时,因受到资本主义社会的道德规范的局限,实际上缺乏正确的标准。
但是,这并不是说,公平理论对我们没有借鉴价值,实践证明,公平理论对加强社会主义的企业管理,对于提高领导者、管理者的水平,是大有裨益的。
因为公平理论认为人们有一种保持分配上的公平的需要,这种公平感是一种普遍存在的心理现象,领导者是否认真考虑这种社会心理因素,是衡量其管理水平的重要标志。
目前,在我们的企业管理中,许多领导同志不注意各种不公平现象对人们生产积极性的影响。
如在实际工作中,存在着能力贡献相同而待遇不同的现象,或在待遇相同的情况下又经常出现忙闲不均的现象等等。
更为普遍的是,不少企业和单位还仍然存在着“大锅饭”和“绝对平均主义”等问题,这不仅对一部分员工的生产积极性带来消极影响,还严重影响了人与人之间的关系,亟待采取措施,迅速加以消除。
当然,在实际工作中,引起不公平感的原因很多,对此,应该具体问题具体分析。
只有这样,才能有的放矢地做好工作,一般说来,使员工产生不公平感的起因有以下三个方面:
(一)个人的错误判断
少数人由于个人主义比较严重,好逸恶劳,贪图享受,干活越少越好,奖金越多越好。
这种人往往容易过高地估计自己的成绩,过低地估计别人的成绩,而把本来合理的分配看成不合理,把公平的差别看作不公平。
对这种人要批评教育,作好思想政治工作。
(二)奖金、工资制度本身的某些问题
目前,一些单位和企业,在奖金、工资制度的执行过程中,还存在一些普遍性的问题。
例如,有些工种定额容易超产,有些工种定额不容易超产;有些班组吃得太饱,有些班组任务不足;有定额的工人多劳多得,工作紧张,出了事故还要扣奖金,无定额的人员工作轻松,奖金却旱涝保收,等等。
这些由于管理制度不完善而带来的不公平,应该在经济体制改革中加以妥善解决。
(三)领导作风不正
有的领导工作不深入,或偏听偏信,或想当然地处理一些重要问题;个别领导对员工亲疏不一,处理事情不实事求是,一碗水端不平;极个别领导,一事当前,先为自己打算,甚至侵吞集体财产和与员工争名争利等等。
这些问题应该在健全领导班子的过程中加以解决。
社会情况比较复杂,要做到绝对公平是很难的,就是对公平的理解,不同的人也有不同的标准。
有的人认为贡献和报酬应该相当,有的人是以人们的公平分配需要为标准来评价的,有的人认为“大家得到的一样多”就是公平的。
现实生活中难以做到公平合理,但决不是不要在这方面努力。
这就要求领导者要有甘当公仆的思想,要有遵纪守法、廉洁奉公、工作在前、享受在后的道德品质和作风,对员工要一视同仁,要杜绝拉帮结派、损公肥私、假公济私、行贿受贿、官官相护、任人唯亲等不正之风。
只有这样才能避免员工不公平感的产生。
当然企业中每个员工也应该提高精神境界,增强自我教育的自觉性和主动性。
处处事事都能从国家的振兴和人民的富强着想,顾大局、识大体,决不斤斤计较个人得失和与人争名夺利,这样更有利于达到自我心理平衡。
某案例一:
公平理论在薪酬设计中的应用
公平理论认为,当一个人作出了成绩并取得了报酬以后,他不仅关心自己所得报酬的绝对量,而且关心自己所得报酬的相对量。
因此,他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理,比较的结果会有三种:
一种是当该比率小于别人的比率时,极易导致职工对组织或管理人员的不满;二是当该比率等于别人的比率时,职工感到组织的公平,会得到强有力的激励;三是当该比率大于别人的比率时,个人可能会满足一会,但一段时间后,由于满足于侥幸的心理,工作又恢复原样。
将公平理论应用于薪酬制度,可以得到三种公平的表现形式:
内部公平、外部公平和员工个人公平。
员工对于企业的不满主要表现为上述三方面的原因,其中内部公平和外部公平是薪酬设计的关键考虑因素,个人公平虽然难以从外部表现来衡量,但对于员工积极性的影响也是实实在在的。
1、内部公平的应用
所谓内部公平就是公司的职位与职位之间的等级必须保持相对公平,就是薪酬政策中的内部一致l生。
在设计薪酬制度的时候,工资结构的制定就是为了解决内部公平性。
工资结构指的是企业内不同职位等级之间的工资差别以及工资政策线的形状和条数。
据此,就应该进行基本的工作分析和职位评估,依据各种工作对组织整体目标实现的相对贡献大小来支付报酬。
完成某一工作所需要的知识和技能越多,得到的报酬也越多;从事这种工作时所处的环境越不好,这种工作得到的报酬也应该越高;工作中对实现组织整体目标的贡献越大,这种工作得到的报酬也应该越多。
目前,国际上企业的薪水趋势是,高层员工和普通员工之间的薪金距离在加大,例如在美国,高层职员的薪金是低层职员的12倍。
这种由职务差带来的收入差,中国也在效仿。
但中国的绝大多数国有企业,职务差所对应的薪酬差仍然不大,总体水平偏低,激励力度不够。
2、外部公平的应用
所谓外部公平,即公司的整体薪酬水平必须充分考虑市场的整体薪酬水平和薪酬实践趋势。
它所强调的是本企业薪酬水平同其他组织的薪酬水平相比较时的竞争力,这种外部竞争力关注的是组织之间薪酬水平的相对高低。
获取外部公平的方法主要是获取外部市场薪酬调查数据,通过各种调研方法搜集市场上其他竞争对手薪酬水平的信息,并通过对这些信息的比较分析来确定本企业员工的薪酬水平,从而判断公司的整体薪酬水平与外部市场相比的整体竞争力如何。
从市场的角度来看,一个企业选择工资水平可以采用领先、滞后、跟随及混合的方法,这要根据企业的发展战略及薪酬观念来决定。
一是领先政策,即一个企业比其他同行业竞争者支付更高的工资水平。
高工资能从外部劳动力市场吸引到更多优秀人才。
从人力资本的角度来看,高工资不一定是高成本,因为优秀员工的市场效率更高。
从经济投入产出比来看,高工资不一定降低了企业的利润,人才不能简单地作为人工成本。
领先政策有利于增强员工的公平感。
二是滞后政策,即一个企业比其他同行业竞争者支付较低的工资。
这样一来,员工很容易感到不公平,从而对企业的运作造成影响。
三是跟随政策,即支付同行业竞争者相当的工资水平。
许多企业都采用工资跟随政策,这在维持员工公平感,减少员工不满意程度和员工离职方面会有一定作用。
但由于与竞争对手相比没有优势,因此在实际过程中还是会遇到一些困难的。
四是混合政策,即在现实情况下,企业以各类岗位的社会平均工资为基础,对供过于求的人员相应降低工资水平,而对社会紧缺人才采取高于社会平均工资水平的政策。
3、个人公平的应用
所谓个人公平,就是指员工薪酬的一部分应该与公司、部门或个人绩效结合起来,体现绩效文化。
获取个人公平的方法是将员工绩效和该员工的薪酬结合起来,从而保证个人绩效越好的员工,其报酬也越高。
每个员工对收入的评价都首先基于个人的能力;同时,员工还会比较个人的收入和公司的收入之间的关系。
在实际薪酬设计时,员工个人公平是一个必须遵循的重要原则,对同一个组织中从事相同工作的员工的薪酬,进行相互比较时公平性是必须要考虑的。
要保证个人公平,首先是量才而用,并为有才能者创造脱颖而出的机会。
拿我国著名企业海尔为例,其人才观是“赛马不相马”,说的并不是不需要量才而用,是说不以领导对个人的评价作为竞争评价标准,而是以一套公正透明的人才选拔机制,用个人在工作中的实际绩效作为评价机制和评价标准。
要保证个人公平,还需要事先说明规则,建立制度的契约或心理的契约,目的是双方都明白相互的权利和义务。
重要且比较容易判断其对公司贡献的岗位宜采用业绩导向的薪酬,常见的有销售人员、市场人员以及独立核算单位的负责人等。
但是,对于创业团队来说,建立一个比较清晰的制度契约往往是不可能的,这时候更需要一种心理的契约,创业领头人的个人诚信便十分重要。
4、在公平的过程中实现公平
研究表明,过程公平相对结果公平来讲,更容易影响员工的组织承诺度、对管理者的信任和流动意图。
如果张三看到公司的薪酬政策制定的程序非常公平,即使他比李四每月少拿200元,虽然有些不满意,但他可能会以积极的态度对待管理者和企业,可能会反观自我找出一些自己在经验、能力或者业绩等方面与李四的差距,从而来安慰自己。
如果张三认为公司的薪酬政策制定的程序不公平,那么他与李四每月200元的工资差距就会导致他对管理者产生不信任感,感觉到自己受到歧视,这时,张三往往就会采取辞职的方式来表达自己的不满。
企业的人力资源管理体系应以使员工感到内部公平、外部公平和过程公平为目标。
某案例二:
公平理论对管理实践的启示
公平理论对我们的管理实践具有重要的指导作用:
公平理论向我们揭示了这样一个现实:
对于组织中的大多数员工来说,激励不仅受到他们自己绝对报酬多少的影响,同时也受到他们对相对报酬关注的影响,而且对于报酬过高所带来的不公平对员工的行为影响不大,人们倾向于使报酬过高合理化。
公平理论对于更好地理解组织中的工作行为提供了很好的理论框架,也是管理者所应该了解的一种激励过程。
对于组织中的管理者来说,应该关注员工有关公平与不公平的社会比较过程,从而不断地改变激励模式并保证其有效性。
首先,最为重要的是管理者要尽可能公平地对待每一个员工。
作为员工来说,他不仅关心自己所得到的绝对报酬,也关心自己的报酬的相对性。
如果员工硼躇认为受到不公平的对待时,他们就会试图采取我们前面提到的行为方式来改变境况,减轻不公平的感觉。
例如,他们可能会经常缺勤、上班迟到、不按时完成工作任务、降低工作质量等等。
此时,管理者应该尽量通过改变员工的工作来改善投入和收益的平衡性,以此作为激励员工提高工作绩效的手段。
其次,注意对有不公平感觉的员工进行心理疏导。
一般来说,并不是所有的人都对公平很敏感,只有当人们将自己的投入和收益与他人进行比较以后,他们才开始关心公平。
并且他们所选择的比较对象受主观影响较大,比如说,参照对象不是同一组织中的员工、两人所承担的工作任务的复杂程度不同等等。
作为管理者,在遇到这种情况时,由于不可能控制其他组织的报酬发放,因而对组织内部由此产生不公平感的员工就只能从心理上进行疏导,帮助他们树立正确的公平观,选择客观的公平标准,走出不公平感的阴影。
最后,管理者应该制定一个能够让员工感到公平并且乐于参与和保持的报酬分配制度。
公平感与个人所持有的公平标难有关,而不同的人有着不同的公平标准。
因此,在制定分配制度时,管理者应该尽可能了解组织中员工们所持有的公平标准是什么,是基于平均原则、贡献大小还是所承担的社会责任大小进行分配才最能够让员工产生公平感。
在客观调查的基础上,选择在最大程度上能够让员工产生公平的分配原则。
这样,才能让员工受到激励,并且产生良好的工作绩效。
3、综合题 领导力问题
A.领导力是一种影响力,一种让追随者自愿跟从的能力。
领导力=制度权+能力+魅力+魄力+耐力。
制度权--合法的力,能力--与智商有关,魅力--与情商有关,魄力--与胆商有关,耐力--与逆商有关。
魅力——注意力和吸引力;定力——自控力和掌控力;魄力——决策力和执行力;耐力——持久力和发展力。
没有魅力的领导是孤立的;没有定力的领导是危险的;没有耐力的领导是短暂的;没有魄力的领导是软弱的。
而全面解决这些问题,就需要我们认真学习和掌握本书所提供给我们的建议和方法。
好的领导会用人,用死人;平庸的领导不会用人,死用人!
平庸的领导控制下属,绩效往往事与愿违;卓越的领导影响下属,绩效常常超出预期。
B.领导力的新模式,主要有四种。
1.合作领导力。
领导者对于一个团队的领导就是要营造一个开放的小环境,其主要责任就是保护这个环境的开放性。
给团队成员自由宽松的氛围,自主地工作并自主地应对所有工作中的问题,从来不给出任何建议,让员工自己决策,充分发挥成员的主动性创造性。
2、价值型领导。
是一种通过分享价值观进行领导的模式。
领导者个人通过自己的言行向他人清楚地说明或表达自己的价值观,根据这个价值观确定一个愿景。
在此过程中聘任那些与自己有共同价值观的领导者或职员,从而形成一个具有高度凝聚力的团队。
3、整合领导力。
主要观点是现在的新时代被相依性和差异性两种冲突的力量所左右,一个好的领导者要通过人际关系最优化找到两种冲突力量的共同诉求。
这个理论现在也被广泛地应用在组织变革中。
4、系统领导。
系统领导探究了科技如何哺育了一个合作、整合与网络知识的时代,因此需要一个新的
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