项目管理者联盟怎么样.docx
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项目管理者联盟怎么样.docx
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项目管理者联盟怎么样
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项目管理者联盟怎么样
项目成功就是项目工作顺利完成,达到项目目标,完成项目验收工作。
项目验收工作是获得用户认同的过程,是对整个项目成果的检验,在没有获得用户真正的认同前,用户不会轻易验收一个项目,反而会在验收时提出大量的要求,如需求变更、文档、质量等等多方面问题来延迟项目的验收。
这个问题,一直是摆在各项目经理和各公司前面的难题,造成这种情况的原因是多方面的。
既然项目管理的最终目标就是为了结束项目,那么项目组在项目中每一项工作也都是为实现这一目标。
项目经理在推动项目向前进的时候,都应该思考如何去达成这个目标。
说到底,用户的认同是关键,而要获得各类用户的认同,却相当困难。
但是如果将项目工作的粒度细分,如果各细分粒度的子项获各类用户的基本认同时,也就是说当子目标获得认同时,最终目标要获得认同,应该不是很困难了。
从这个角度看来,项目经理需要对整个项目执行过程中如何获得用户认同进行思考。
当然要获得用户认同不仅仅是项目管理方面的工作,也有很大程度上与技术相关,__仅从项目管理角度方面进行讨论。
一、项目规划_制订验收标准与规划,为执行提供依据
通过规划的认同,制订项目执行过程中的标准过程与规范,建立标准模版与流程,为项目的执行铺平道路。
项目启动阶段,是对项目管理进行总体的规划,当然也应该包括对验收的规划。
对验收的规划具体应该包括以下几方面:
1、明确项目总体验收条件,根据总体验收文件,明确项目总目标,再将目标进行阶段拆分,形成阶段性目标;
比如某项目的项目目标是在四个月内完成某业务系统的开发与上线运行。
对于这个总的目标,可以根据软件工程将项目拆分为多个阶段,对于每一个阶段,制订计划开始日期与结束日期,形成阶段性目标。
2、对验收的内容进行分析、细化,明确每一个目标要达到的详细的、明确的要求;对每一个目标进行量化;
比如在验收中一般会提到要求提交清晰易懂的原程序代码、技术文档、项目管理文档等,其要求一般在前期比较模糊,但是这些文档却是整体项目过程中详细工作的产出,如果在项目后期去补,一方面过程文档由过程产生,是否可以补?
即使可以补也将严格影响项目验收的进度。
因此,在项目的前期,项目经理应负责和用户一起制订验收文档的标准、样例,形成本项目的验收的量化标准,并使用到项目过程的每一项工作中,做到所有的产出都与验收目标保持一致。
3、明确一个阶段(里程碑)完成和进入下一个阶段(里程碑)的要求,也就是说,当前一个目标完成的程度如何时,才能进入到下一个目标的要求;
比如在需求阶段,是否一定要确认了需求才进入到开发阶段呢?
用户还未确认需求,下一个设计开发阶段是否应该启动呢?
风险如何控制呢?
4、明确在每一个阶段结束后,是否进行核实工作、要核实哪些工作、如何进行核实工作;
比如在需求完成后,进行需求的阶段(里程碑)总结,核实项目建设范围的完成情况,并多方确认达成一致意见。
以上每一项工作,在项目启动的前期,都必须与用户方的项目负责人达到一致意见,形成项目中必须遵守的文档化的标准模版、执行流程,作为项目执行的依据。
二、项目监控与执行_执行与监控规划,收集阶段性验收的成果
作为软件工程项目来说,执行的过程时间比较长,最终的产品是逐步获得用户满意的过程:
首先是需求,再次是功能,最后是售后服务,对每一项内容的满意,用户才会对最终的结果满意。
因此收集项目执行过程中的成果,为最终的验收作准备。
1、用户对需求规格说明书的签字确认,是对需求阶段性成果的验收。
用户要同意在需求规格说明书上进行签字确认,是用户对需求满意的一种确认。
用户一般都不会轻易的对需求进行确认,所以在整个需求阶段,通过互动,逐步获得用户认同。
包括:
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用户对本身提出的初步要求的确认:
需求调研人员应做好充分的调研准备,倾听并引导用户阐述需求,在调研过程中记录和讨论需求,在调研结束时确认需求;
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需求调研后,通过原型等技术,描述用户需求,与用户一起讨论系统的展现模式与方法,充分让用户了解并提出意见,根据用户的意见进行调整;
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形成需求初稿后,交由用户进行充分的评审与审核,对评审与审核意见进行反馈,直至评审通过;
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通过以上过程需求规格说明书,一般用户没有特别的理由拒绝签字。
而签字确认其实是对需求的书面的确认。
这个版本的需求可以作为后续所有工作的基线,是项目验收的重要的内容。
2、用户对产品的确认测试结果,是对设计与开发阶段成果的验收。
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如果用户是自己来测试产品的话,为加深用户对需求的进一步的认识,项目组应该组织进行确认测试的培训,指导用户编写测试用例。
这是增加用户了解未来产品的机会,如果在需求阶段有认真进行各步骤的话,应该不需要担心会产生大量的需求变更,个别的还是会有。
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用户进行产品的测试过程中,是对正式的产品的一个接受过程,依据双方确认的需求规格说明书对产品进行测试,对产品的实现需求的程度进行确认,并识别可能的需求变更。
3、用户对产品上线运行的批准,是对整个产品与培训的验收。
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用户进行确认测试通过后,在用户培训过程中,将培训的效果进行量化,由参与培训的人员进行反馈,反馈的结果则表示了用户对产品的满意程度;
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在用户已对产品接受的前提下,进行培训,向用户提出上线申请,如果上线申请获得审批,则表示用户已对前期的成果进行了验收,确认产品符合用户需求,可以投入到使用。
4、用户对使用情况的确认,是对产品应用与服务的验收。
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系统上线运行后,及时解决出现的问题,并与用户一起对系统的运行情况进行总结,包括使用系统的数据产出情况、使用人员的情况,总结报告与用户一起进行确认。
以上过程是一环紧扣一环的,如果第一步没有做好,后面的就很难处理,并给最终的验收造成困难。
三、项目收尾_成果核实,验收确认
如果在项目过程中严格执行了以上的各分项的验收工作,在项目收尾验收时,真正需要做的工作是对整个项目的工作进行汇总、总结,呈现整体成果:
1、组织各方对收集汇总后的结果进行统一的确认:
包括验收的技术文档、过程文档、工作结果集、遗留的问题清单和维护期内的售后服务条款;
2、协助监理召开验收会议,提交正式的成果,由用户对项目进行验收;
3、确认最终的验收成果,总结经验与教训。
如何做一个项目经理
项目经理所应具备的八项素质:
1.从实践中获取经验善于总结项目管理者联盟__,深入探讨。
2.寻求别人的反应循序渐进
3.自我批评总结,改正错误敢于负责、善于总结
4.与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨学无止境
5.参加培训项目学无止境
6.参加组织团队口才、以身作则且有威信
7.阅读__、杂志学无止境
8.参加自愿的活动口才、学无止境
当然除此之外还应该有:
坚持、高尚品德、以身作则且有威信。
一.坚持
项目管理成败的关键是:
如果你不坚持,谁也不会坚持下去的。
只要决定进行了项目管理流程,就不要后悔或后退,唯有坚持,因为你拼命努力而离终点只差再迈出一步,你却不知,最后当你决定放弃的时候也许就是你要成功之时。
二.口才
__转自项目管理者联盟
作为一名项目经理必须掌握沟通能力中最为重要的口才。
因为处于中介者需要将项目干系人、项目组成员及管理层进行良好的沟通。
当你拥有良好的口才将会使你无往不利。
历史上的许多名人都因此而成功,如拿破仑等。
三.高尚品德
管理流程是不可能靠项目经理一个人维持的,必须要大家支持你。
但是这却需要你多帮助别人,别人才会帮助你。
不管团队成员发生什么事情,你要尽你所能去帮助他,这样团队才可能继续前进。
按照中国独有的儒家传统,只有品德高尚的人才能感染周围的人,使团队具有向心力,从成功走向成功。
另外从哲学角度来看人首先是社会中的人,如果脱离了社会,人恐怕已不会成其为人了。
因此只有当你抛弃私心,主动为人,别人才会反过来支持你,帮助你。
所以品德高尚成为项目经理需具备的条件之一。
项目
管理者联盟__,
四.循序渐进
项目管理者联盟__,深入探讨。
循序渐进就是要在项目工作中按部就班,在确认获得每一步反馈无误后,再进行下一步的工作这些是事物发展的客观规律,凡事必须循序渐进,切忌急于求成!
急则乱,乱则项目无法正常进行下去!
__转自项目管理者联盟
五.学无止境
“路漫漫其修远兮,吾将上下而求索”,一名项目经理不仅仅要带着这样的态度,而且还要有相应目的的进行学习。
只有这样所学到的知识在实际工作中才具有指导意义。
由于作为项目经理需要涉及的方面比较广泛(“工欲善其物,必先利其器”),故对各个方面的`知识都要有所涉猎。
项目对项目经理的整体的能力要求是比较高的。
六.以身作则且有威信
以身作则与有威信是相辅相成的。
项目管理的一个重要工作就是定义各种规范和制定,这项工作不能只依靠口头上的宣传以及冷冰冰的制度来执行,更关键还是在于项目经理的以身作则。
规范制度的权威性主要还是靠项目经理自己,只有坚持以身作则,才能将自己优秀的管理思想在整个项目中贯穿下去,取得最后的成功,也只有这样说话才会有人听,做事才会有人关注,才会取得在项目成员乃至项目干系人中的威信。
七.敢于负责
项目经理关系到一个项目的成败,是自己的责任就要敢于承担。
有相应的权利就必然有相应的责任。
如果不负责任项目管理中就可以不再需要项目经理了。
当然负责归负责,退一步而言并不是要项目经理负项目中所有的责任。
但只有项目经理敢于负责,才能使得责任对应的个人有勇气站出来!
而这样也将使项目朝更快更好的方向发展。
八.善于总结
项目的执行有收尾阶段,而其中就包含有绩效评审。
绩效评审的目的就是为了总结项目的成功与不足,以归成经验文档,对今后的项目进行相应的指导和借鉴。
其实个人的总结过程就是不断改进的过程,这也是CMM规范所必需的素质。
实际上除了应该具备以上素质外,项目经理还需要有其他一些基本素质(如沟通技能中其他的许多要素、个人的性格方面等),既然项目经理最忌讳的就是完美主义倾向,那么所列举出来的就不可能使项目经理达到完美,但却达到了完善的效果。
具备了上述基本素质的项目经理,来进行进度计划管理就不再那么困难了。
举个例子分析:
某系统集成公司现有员工50多人,业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。
经过近半年的酝酿后,在今年一月份,公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。
合同规定,6月28日之前系统必须投入试运行。
在合同签订后,销售部将此合同移交给了软件开发部,进行项目的实施。
项目经理小朱做过5年的系统分析和设计工作,但这是他第一次担任项目经理。
小朱兼任系统分析工作,此外项目还有2名有1年工作经验的程序员,1名测试人员,2名负责组网和布线的系统工程师。
项目组成的成员均全程参加项目。
在承担项目之后,小朱组织大家制定了项目的WBS,并依照以外的经历制订了本项目的进度计划,简单描述如下:
__转自项目管理者联盟
1、应用子系统
1)1月5日~2月5日需求分析
2)2月6日~3月26日系统设计和软件设计
3)3月27日~5月10日编码
4)5月11日~5月30日系统内部测试
2、综合布线
2月20日~4月20日完成调研和布线
3、网络子系统
4月21日~5月21日设备安装、联调
4、系统内部调试、验收
1)6月1日~6月20日试运行
2)6月28日系统验收
春节后,在2月17日小朱发现系统设计刚刚开始,由此推测3月26日很可能完不成系统设计。
这个案例突出反映了目前的大部分项目管理都存在的问题:
进度落后,进度计划管理不完善。
通过项目管理方法可以简单分析原因如下:
由于小朱第一次做项目经理,而且兼任系统分析工作,所以在完成自身工作同时便有了自身工作已经完成,剩下就是系统设计人员的工作,难免事不关己高高挂起的感觉,这是项目成员升为项目经理后常会发生的惯性做法。
1、小朱的WBS设置应该有问题。
项目组的成员均全程参加,在不同阶段应该有具体直接的责任人,责任人直接对项目负责,小朱则需要保持与直接责任人的沟通,了解进度、发现问题;从字面上根本看不出除了小朱之外的阶段负责人;
2、小朱对进度计划的控制有问题。
项目管理者联盟,项目管理问题。
进度计划确定后,应定期进行核对和调整。
春节之后小朱才发现有问题,可见第一和第二阶段的计划是失控的。
3、小朱的管理方式有问题。
从小朱的背景看,应属于技术出身转型作管理的技术型管理人才。
应该说在解决技术问题上具备得天独厚的优势,但是第一次作项目经理,难免亦从技术人员而非管理人员的角度出发,安排人员、计划进度,从而在管理上有不到之处。
a、马上停止着手发现问题症结所在,调整人员组成和职责划分;
b、和所有成员沟通,修正计划进度,并加强里程碑的控制;
c、转换管理方式,跳出纯技术管理的圈子。
总之,一个做系统集成的企业之所以能在激烈的竞争中生存下来,好的规范的项目管理以及高素质肯定是重要原因。
希望通过上面的分析讨论能够引起大多数正在或将要从事项目管理者的关注,提高自身的综合项目素质,在以后的工作中能够取长补短,使自己的公司能够健康顺利的发展,也能使中国的项目管理进入更高的一层。
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