华铁广通A O Smith方案修改.docx
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华铁广通A O Smith方案修改.docx
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华铁广通AOSmith方案修改
A.O.史密斯呼叫中心
——华夏通企业智能通信平台应用
项目建议书
(Ver1.0)
2004年3月
1前言
我们知道,家电行业与我们的日常生活息息相关,说起“家电”两个字,几乎每个人都可以如数家珍般地说出一连串的家电名称:
冰箱、彩电、洗衣机、VCD/DCD等,厂家有像惠而浦、博世、松下、LG、大金、威利马、艾美特、林内等国际知名品牌企业,以及长虹、美菱、先科、红牌、志高、美的、科龙、格兰仕、万家乐、万和、康宝、东菱等国内知名企业。
据不完全统计,仅家电领域,我国的生产企业就有几千家,这里尚不包括零部件生产商。
其中知名品牌更有数百家之多,从而构成了如火如荼而又残酷的市场竞争。
我们关注家电行业,因为它的便民性、通俗性,我们关注它,还因为我们更想为竞争激烈的家电市场奉献我们的一份绵薄之力。
相对于大家电而言,我国小家电市场正显示出方兴未艾的旺销态势。
特别是在我国大家电市场趋于饱和,各企业市场份额基本稳定的环境中,小家电市场已成为争锋的焦点:
(1)从某种程度上说,品种繁多的小家电已成为现代人生活的必需品,小家电的数量和质量已是老百姓生活水平高低的标志之一;
(2)从发展趋势看,随着城市居民生活的改善以及人们生活环境、生活习惯的逐步变化,为居民生活带来极大便利的小家电会越来越火爆,需求量将持续增长;
(3)不少大家电厂家纷纷转产小家电产品,使生产量急剧增加。
据国家统计局统计,2003年1至10月累计,其中电淋浴器224万台,增长32.4%;
(4)更新周期快。
一般小家电产品的使用寿命为5—6年,因此有1/3的家庭面临小家电产品的更新换代,新一轮的购买热潮即将掀起。
(5)外资小家电占据小家电的主流市场;
(6)激烈的价格战之下,服务仍然渗透到小家电领域。
在竞争这样激烈的市场,我们可以看到众多的家电企业纷纷打大服务牌,这也是近年来所提及的“价值营销”——产品价值、品牌价值、服务价值和终端价值——中的关键环节,如何提升客户价值,保证客户价值的最大化,这已经成为企业,特别是家电巨头为了巩固地位而孜孜追求的。
呼叫中心也由此成为了企业制胜的法宝。
当然这些年当国内呼叫中心市场如火如荼的展开之际,无论是使用方还是建设者,都看到在家电企业在建设呼叫中心中遇到的问题和难点:
(1)集中式与分布式的困扰。
换句话讲,就是数据集中管理与服务便捷的矛盾。
家电行业具有分支机构广、服务体系多样化的特点,如何针对不同的家电企业提供良好的客户服务的解决方案,一直是困扰各方的难题;
(2)家电企业信息化程度不一,大多还处于初级发展期,那么建设的系统不是要最好的,而是需要最适合的;
(3)服务与竞争的要求需要企业快速找到适合的客户服务系统,能够快速使用;
(4)服务地域的广泛性要求企业具有全国统一的特服号码,然而由于没有全国性的电信网络资源,这些企业只能在全国各个大的发达城市建立呼叫中心,公布当地的特服号码,即便是800号码,各地的落地号码也不一样,因此不利于用户的记忆和使用,也不利于企业树立统一的对外服务窗口;
(5)企业服务资源不能充分而有效地得到利用,无法实现各节点的负载均衡。
它体现在:
现有分布式呼叫中心的各节点的资源不能共享,造成各节点会出现忙闲不均,资源不能在网间得到合理调配。
由此会带来当某地的业务出现高峰的时候,本地系统无法承载,但是外地的空闲系统却不能帮助分担。
如果企业按照峰值来配置系统资源,则闲时系统空闲造成资源的严重浪费;如果按照均值来配置系统,当高峰来临时,又无法满足客户的服务响应,造成客户服务的满意度低下。
此外遍布全国各地的服务网络不能被有效地结合进分布式呼叫中心。
等等这些问题已经成为企业服务水平提高的瓶颈。
(6)缺乏全网统一的监控管理机制。
作为企业的管理者,希望通过它的客户服务平台能够实时监测到系统各个节点的业务发生状况,把各个节点的流量信息进行统一汇总,从而根据这种信息来分析每个节点和不同时段的业务发生量,来合理分配和管理各地呼叫中心的服务人员与工作量,和不同时段呼叫中心的服务人员配置和工作量。
呼叫中心的管理者能够根据源于全网的统一监测数据来进行决策。
(7)组网成本限制了节点数量的增加,从而制约了企业服务水平的有效发挥。
企业分布式呼叫中心一般采用IP的组网方式,即在各分节点放置1个IP网关来实现分布式的组网,目前市场主流的包括思科的路由器、PBX厂商的IP语音设备。
然而他们对于企业最致命的缺点就是成本昂贵,而且语音质量不能得到有效保证。
(8)用户通讯资费较高。
节点数量的有限性令企业不能够为大多数客户都提供基于本地的服务,由于企业只能提供为数不多的客服号码,不能达到全国覆盖,必然导致外地客户长途费用的发生。
此外,还有企业总部普遍受到资源、时间、地理空间和技术上的严重限制,难以做到对全国分支机构客户服务质量的监控,缺乏企业统一培训的客户服务人员的专业服务,客户免费800电话高额费用,普通客户服务电话号码难以记忆,工作时间客户服务电话经常占线、非工作时间客户服务电话无人接听等问题,这些都会有损企业来之不易的品牌形象,使客户对企业产品丧失信任,减弱对企业的忠诚度。
这些是当前困扰企业的普遍问题。
铁通华夏电信有限责任公司推出的“华夏通通信智能服务平台”,则利用了铁通全国一张网的独特优势,覆盖全国所有省会城市、绝大多数大中城市和县镇的强大网络资源,使企业可以自由地将服务延展到全国各地,自由选择业务开通的地点,任意延伸业务网络,从而使得“全网管理”、“网际路由”不再仅仅只是一个概念,它充分挖掘了呼叫中心的潜力,做到合理调配网间资源,统一管理。
A.O.史密斯(中国)热水器有限公司自1998年进入中国以来,短短几年的时间,凭借其产品领先技术,优良的品质及完善的售后服务博得了广大中国消费者的好评。
能够深刻理解用户需求,坚持不懈的推行企业信息化建设是A.O.smith公司一贯策略,也是她决胜市场的秘诀。
从99年至今,一直不断地建设和完善着,在完成了生产管理、销售信息化平台的建设后,A.O.史密斯把目光投向了网络信息化和服务信息化,致力于服务创新和服务承诺的兑现,力求提供超越客户期望的服务。
本方案设计的目的:
本方案旨在为A.O.史密斯更好地决胜于市场而提供一种新型的现代化的服务模式:
建立经济有效的A.O.史密斯客户服务中心,令用户可以利用电话、手机、传真、互联网等多种接入手段,在7X24小时内随时拨打客户服务中心,接受包括信息咨询、产品报装、产品报修、投诉等多项服务。
一方面,A.O.史密斯的领导者或相关部门可以根据客服中心采集到来自直接用户的第一手销售信息;另一方面,A.O.史密斯客服系统的建成,将完全取代了以往管理不科学的状态,节省了人力,提高了效率,同时提供了过去运营模式中无法实现的功能,极大方便了售后服务和管理工作,又能在第一与客户进行直接的交流与沟通,增加企业的综合竞争力。
2呼叫中心在家电行业中的应用
随着生活水平的不断提高,人们对于客户服务的要求愈来愈高。
随着市场竞争的日趋激烈,以大众化产品行业为代表的家电企业逐渐将竞争的重点转移到客户服务领域。
2.1家电的同质性促使企业寻求新的客户忠诚模式
像家电业这类产品,基本上除了定期变更外观设计,其实各家所能展现的功能差异,已不足让消费者"非买不可",因此成熟的产品差异性很难创造。
其次,传统的促销方式只能得到客户短期的偏好,但无法产生长期的忠诚。
现在家电业者通常采行的方法是季节性的折扣或赠品促销,这些促销可能暂时能刺激单项产品的买气,但这么多家电产品,不太可能同时推出各别不同的项目,所以其它产品就被忽略了。
再次,成熟市场环境下,竞争必须靠市场深化,而非新增。
就家电业而言,它的市场总规模与人口有直接关系,所以不太可能有爆炸性的新成长,所以A厂商的新客户,一定是由B厂商那里夺过来的。
2.2激烈的竞争促使企业大打“服务牌”科学化管理呼之欲出
家电企业在不断追求敏捷制造、精益生产、及时交货,不断提高质量、降低生产成本的同时,正在大力改善服务水平。
"高科技,高质量,高水平服务"的竞争格局正在形成。
随着服务方式的逐渐增多,服务范围的逐渐扩大,服务响应速度的不断提高,服务管理体系愈来愈复杂,传统的手工、电话管理模式已无法适应新的服务管理需要。
其实,每个家电企业都有他们的客户资料,只是有没有花心思让客户感觉到自己的存在,和您的关怀。
信息技术,尤其是互联网技术的飞速发展与普及,为家电企业建立服务管理系统,满足新形势下的服务管理需求,提供了强有力的手段。
但是由于种种原因,一些家电企业在尝试进行客户服务管理系统建设时存在着建设周期长,利用效果不好的问题,集中表现在没有实现应用集成和数据共享。
一方面系统不能实现各个部门之间的数据共享,难以充分利用服务数据进行综合数据统计分析,为领导决策服务;另一方面系统难以实现从分中心、网点到总部的全面客户服务管理要求。
2.3海尔的服务理念成为家电企业的楷模
一流的服务、不同凡响的管理理念造就了中国家电第一品牌——海尔,历经17年的艰辛,今天的海尔在国际市场也享有了很高的声誉。
海尔的与众不同表现在它高瞻远瞩的营销理念,早在1997年国内的呼叫中心刚刚起步,海尔就开通了24小时800客户服务热线以适应激烈的全球化商业竞争,迄今其显著的经济效益和社会效应有目共睹。
目前在海尔的业务开展和与客户积极沟通中发挥着重要的作用。
如下图:
实际建置规模为:
青岛
北京
上海
模拟中继
60
25
25
人工座席
75
75
45
数据库
Oracle8.0.4、Ctree
Oracle8.0.4、Ctree
海尔电话中心系统是海尔顾客服务中心的主要部分。
海尔热线24小时开通,每个城市的海尔电话中心平均每天接到2000个用户来电,高峰时会达到每天8000个电话。
电话中心受理用户对海尔产品的故障咨询、报修、安装、移机、投诉等请求,以及商场的进货、报安装等业务,并对服务完毕的用户进行电话回访。
电话中心应用系统负责记录用户信息,回答用户一般疑问(咨询员可参照系统详细的联机帮助信息),与用户约定上门服务时间并发送派工信息,每天产生需要回访的用户名单并自动向外拨号。
呼叫中心的建立极大的提高了海尔集团客户服务的自动化程度和服务效率。
目前各地海尔呼叫中心数据库的平均数据规模为80万条记录,业务咨询员查询某一条数据的平均时间为5秒,最长等待时间为30秒。
咨询员回访的效率是以前的300%。
ACD平均通话时间比以前缩短了20秒以上。
呼叫中心为海尔集团极大降低了成本,并且提升了用户满意度,进一步加强了海尔集团的国际化企业的良好形象。
多年的经营与建设,海尔目前在全国范围内已拥有35个电话中心,600多名咨询员,280个座席。
其中青岛总部、北京和上海采用国际先进水平的CTI及CRM(客户关系管理)技术,每个中心日均处理电话峰值已超过6000个(包括呼入和呼出),受理用户对海尔产品的故障咨询、报修、安装、移机、投诉等请求,以及商场的进货、报安装等业务,所有这些电话都能够保证被及时、有效、准确的处理,并对服务完毕的用户进行电话回访。
今天,青岛总部客服中心和北京客服中心的座席数分别从25座席扩展到100座席(包括后台处理),上海客服中心的座席数分别从25座席扩展到80座席,从而形成了一个覆盖海尔集团客户服务中心、各本部客户服务事业部和全国各地客户服务中心的信息管理系统,为电话客户服务、售后服务管理、领导决策提供服务,以实现海尔集团客户服务管理现代化,传输网络化和决策科学化,进而更好地服务于广大客户,回报社会。
2.4家电行业的呼叫中心建设状况
2/3家电企业开通客户服务热线调查反映,目前国内有2/3的企业开通了客户服务热线(各种方式:
如电话、Email等等)。
开通了热线的企业中,35%的企业提供每周7天24小时(7*24)的不间断服务,15%的企
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