信息系统项目管理师备考笔记.docx
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信息系统项目管理师备考笔记
信息系统项目管理师、系统集成项目管理工程师课堂笔记
软考准备
第1章项目管理概述
1、项目认知5个明确:
道天地将法:
道:
目标要明确
天:
约束要明确
地:
需求要明确
将:
分工要明确,角色要明晰
法:
过程与计划要明确
2、项目管理16看法:
1)立项看可研
2)整体看平衡
3)范围看基线:
沟通无止境,共识促发展
4)进度看关键
5)成本看挣值
6)质量看全面
7)人力看6法:
选、定、育、用、留、通
8)沟通看4求:
沟通规划求有效、信息发布求一致、绩效报告求主线、干系人管理求关系
9)风险看识别:
一识二度三量四称五数六循环,知止而后有定,定而后能静,静而后能安,安而后能虑,虑而后能得。
察而后动,项目最大的风险是没有识别风险,推论NoPa是最大的问题。
10)采购看优选:
优选供应商、设备、方案,标准化、公正、公开的实施优选。
11)合同看条款:
合同审计是指站在专业独立第三方视角,依照各种合同条款检验当前满足与否的情形。
12)配置看3效:
开发协同化、版本统一化、变更受控化
13)变更看统一:
统一依据-变更单、统一前提-基线、统一依据-影响分析、统一评审-配置控制委员会(ConfigurationControlBoard,CCB)评估
14)收尾看2项:
2类收尾(管理收尾、合同收尾(隐含做好产品验证))、5个行为
15)需求看问题:
只关注问题(分析就是将研究对象的整体分为各个部分、方面、因素和层次,并分别加以考察的认识活动。
分析的意义在于细致地寻找能够解决问题的主线,并以此解决问题。
),设计、实现均不属于该过程(案例分析不考)
16)大型看过程:
小型项目关注活动,大型项目关注过程。
简单的事情不立项,因为管理是个体系。
17)战略看组合:
18)知识看共享:
服务看4类:
3、管理领域中如何衡量明确:
2个原则(SMART原则(明确具体、衡量、可达、上下相关、时间周期)、共识原则);明确的价值(成功的标准、验收的依据):
含混是管理者最大的天敌——杰克·韦尔奇,细则存其害,周则存其利。
事工于专而毁于随。
4、项目3特征:
独特看差异、临时看2T(Time/周期、Team/团队)、渐进明细看含混(安知千里外不有雨兼风);项目具有微观投资性,关注项目收益与风险(微观看单项,宏观看产业)
5、项目2对比:
1)相对日常工作:
项目更具有一次性、复杂性
2)相对于战略:
战略看全局为立项依据,项目看局部为实现手段。
(不谋万世者,不足与谋一试,不谋全局者,不足与谋天下)胜兵之道必取高阳之地
6、项目目标:
三个特性(多目标性、优先性、层次性)知轻重判缓急,三国时期六位法则,做事不分轻重者,非大丈夫也。
公敌不如分敌,敌分为二时,转攻其一。
大目标做小,小目标做专。
大中求小,小中求专。
繁中求简、险中求异、动中求静、死而求生也。
1种原则:
SMART原则(S-specific具体、M-measurable可衡量、A-achievable可取得、R上下相关、T-timetable时限);2种效果:
成功标准和完成依据。
用项目管理活动完成项目要求——项目管理。
“上下同欲者胜,可为之生,可为之死,不畏危也”(承诺是目标的离场原则,承诺回收,才能让责任转移到承诺人身上,否则还在分配者身上)
7、项管数字:
2种过程(技术+管理)、3种约束(时间+成本+质量)、4种阶段(启动+计划+执行+收尾)、5种过程(启动+计划+执行+收尾,控制/监控全程)、8个主题(立项为约+需求为准+计划为纲+以人为本+绩效为证+变更为控+质量为出+收尾为终)、9种专题(整体+范围+进度+成本+质量+人力+沟通+风险+外购/外包)。
8、管理层次:
组合看战略、群集看相关、单元看局部。
越往上越需要自上而下的管理,越往下的越需要自下而上的管理。
兵无常势,水无常形。
应当应势随形,注重动态适用,切忌静态一而统。
“知我意者留之,不知我意者去之”曹操
9、管理中哲学观:
相辅相成、动态适用、全过程阶段化、规避否定论、坚持相对论、万事万物都有可能、整体出发局部落实。
深则专,浅则散。
第2章项目组织与生命周期
10、组织规律:
组织规律(模型看授权、优缺应明晰)(假他人之智成自己之实)、过程规律/生命周期规律(模型适用性)、干系人与变更规律。
11、组织模型(区分视角是授权):
智能模型(PM无权利(管理团队成员的权利)、DM全权利)、项目型(PM全权利、DM无权利)、弱矩阵(PM
12、组织模型优缺点:
智能型(有利于知识共享、事业连续;不利于高效决策、成员只关注本部门工作)、项目型(有利于决策高效、面向项目全局与目标;不利于事业连续、知识共享等,注重知识互补)、矩阵型(仍利于事业连续、知识共享;但产生3大不足:
资源冲突-部门对不同项目支持力度、多头领导-项目成员听从部门经理和项目经理共同指挥、沟通协调等管理成本增加)
13、生命周期规律(基本元素是阶段):
启动应明确(目标、约束、需求、早期/甲乙方分工、计划要求与约束等)、计划出方案(技术、管理方案,优选(多种方案)、评审(专家优化)法)、执行应合规(计划为纲去分解分配任务)、收尾看2维(管理收尾、合同收尾)
14、阶段化运作要求(开展阶段评审):
辩证关系(反馈(阶段评审发现的问题内容)与返工(事后验收时发现的问题内容))魏文王与扁鹊沟通:
“汝扁家兄弟有三,为何汝之名声最盛?
”扁鹊曰“因为我扁鹊,医术最差”魏文王不解,扁鹊粲然“我大哥条例一家人的饮食,一家人从不得病。
我二哥行走于江湖,人称江湖郎中,往往在过程中及早对症施药,治疗病人,病人病情从不恶化。
扁鹊不及,只等病人病入膏肓,我只有开其颅破其腹匕其症也”、2目的(承前看退出标准、启后看启动标准)、2内容(技术评审看质量、管理评审看绩效)、在典型的阶段检查点上设置里程碑代表有标志性事件(无时长概念)、成本和人力两头低中间高、干系人影响力由高到低、变更成本或代价由低到高、阶段应有明确交付物
15、软件产品周期=项目周期(立项阶段严格来讲也不在项目周期内,在产品周期内)+运维阶段
16、典型周期模型(*)=瀑布看明确+原型看含混(促进需求明晰改进)+V字看对应(需求分析对验收测试、概要设计(把系统性能做成多样化的架构视角)对系统测试、详细设计(接口的详细规格、表结构)对集成测试、代码开发对单元测试)、增量看分解(把需求分解开来,一批一批的实现,结构化方法)、螺旋Spiral看风险Risks(通过风险分析,筛选需求、批量实现,关注风险视角)、迭代看交付(持续交付)、喷泉看OO(面向对象),RUP乃产品(IBMRational)。
17、干系人规律=积极参与+分类对待(决策影响力、利益相关性)
第3章项目管理过程
18、管理无止境:
过程出效益(业务管理:
优化流程)过程的研究是提高管理水平的定位,识别偏差=绩效-计划
19、项目过程=技术过程(工程实现)+管理过程(管理指导)+相辅相成
20、管理过程=启动过程+计划过程+执行过程+收尾过程、控制全程(一系列阶段评审(当前阶段的退出和下一阶段的开始做评审),收集反馈,发现问题内容)
21、控制法则=以正合(定义识别依据)+以曲制(开展阶段评审,交付物)+以奇胜(做好计划更新);偏差管理=识别偏差(绩效-计划)+分析偏差+纠正偏差
第4章项目立项与可行性研究
22、可研体系=1个原则+3个中心+6大行为+1个构成
管理的缺陷来自于缺少相应的管理过程。
问题在哪里管理就在哪里,管理在哪里流程过程就在哪里,达到有助于减少问题的作用。
1)1个原则:
可行地做可行事
2)3个中心:
技术可行性(是否有技术难度)、经济可行性(是否盈利)、操作可行性/运行环境可行性(是否吻合实践需要)
3)6大行为:
需求分析找机会(机会研究,“万般需求皆业务”需求与机会一致)、立项建议写申请(立项申请又称项目建议书:
项目的必要性源自有业务需求)、初步可研看盈利(经济可行性)、详细可研做优选(经济+技术+操作的多重可行性优选,必不可少,这个步骤中编制形成可研报告)、项目论证做总评(内部论证、外部论证、专家法则)、项目评估出结论(立项决策)
4)1个构成:
项目概述、多视角可研的内容(成本、技术、进度、质量要求等)、风险分析;不含后期实现的内容(详细的方案设计、详细的任务分工)
补充:
经济视角是指经济评价看内部财务和外部国民、市场预测看影响、投资估算看成本、增量效益看差额。
第5章项目整体管理
23、整体=全局+全生命周期+整体出发、专题落实
24、整体管理存在一个F函数(又称项目第一定律):
F(范围+时间+成本+质量+人力+沟通+风险+外购/外包)=平衡
出现问题时:
设计管理策略的法则是1个本位、7个扩展。
例如范围扩展,项目验收遥遥无期,有何建议之策?
答:
1)应当进行范围控制,防止范围蔓延;
2)建议延长项目进度,使其能在进度约束内完成;
3)建议增加成本,使其能在成本或预算约束内完成;
4)降低要求,使其能在质量等约束内完成;
5)增加人力资源,改善项目团队资源状况;
6)与干系人沟通协商,变更评估控制;
7)做好后期扩展的风险识别,建立范围监控职能;
8)可以引入分包或外购。
25、整体管理活动:
3定4做
1)3定:
一定章程出授权(项目章程中载明了对项目经理的授权和许可)、二定范围出边界、三定计划出平衡
2)4做:
指导与管理项目执行(做执行)、项目监控(做监控)、项目变更控制(做变控)、项目收尾(做收尾)
26、制定项目章程:
1个适用前提是合同、1个通用方法是选择(选择项目经历、选择组织模型)、2个通用参考(组织过程资产、事业环境因素)。
选择方法:
优选机制、专家机制
1)优选机制:
SWOT分析、PEST分析(P政策、E经济、S社会、T技术因素)、波特5力模型(2种竞争-已有和潜在、2种价格-顾客购买价格和供应商价格、可替代性-创新)
2)专家机制:
头脑风暴早期收集法、德尔菲方法后期评审合议。
章程构成:
重看早期应全面,侧看早期无细节。
诸如:
1)项目需求
2)项目必须实现的商业需求、项目概述或产品需求
3)项目目的或结论结果
4)项目干系人的需求和期望
5)指定项目经历及授权级别
6)概要的里程碑计划
7)项目干系人的影响
8)职能组织
9)外部的假设和约束
10)论证项目的业务方案,包括投资回报率
11)概要预算
27、制定初步范围:
1个前置是项目章程、1个参考是项目工作说明书(SOW项目描述)、3种核心要素是(假设、规模、边界)、1个特征为共识。
28、制定项目计划:
一步整体计划出框架、二部专题计划作补充、三步评审再发布。
补充:
在计划类行为中通用4法包括:
专家借经验、类比看以往、模板更高效、软件作支持。
此4法默认前提条件是相思情景。
29、做执行(指导与管理项目执行):
1个原则是指导与管理、1个依据是计划为纲、1个凭证是绩效(工作绩效报告)为证。
管理行为在两端、实施行为在中间:
早期定计划、后期检查绩效。
30、做监控(项目监督与控制):
一个核心行为是偏差管理(识别偏差-绩效减计划、分析偏差-原因与影响、纠正偏差-预测出变更)。
31、做变控(项目变更控制,5个坚持):
坚持走变更申请的正式路线、坚持走变更控制的流程路线、坚持走集中评审的CCB路线、坚持事先制定项目基线的路线、坚持动态分类与多样化流程的路线。
补充:
变更流程:
变更请求->变更筛选->变更影响分析->变更评审->更新计划->变更实施->变更验证->变更关闭。
32、做收尾(项目收尾管理):
管理收尾看经验与归档、合同收尾(关注产品质量的验证)看条款和质量。
1)管理收尾规程是指管理收尾在项目中有哪些活动
2)合同收尾规程是指合同收尾在项目中有哪些活动
第6章项目范围管理
33、项目范围管理:
1个活动定完成、2种类型(产品范围定需求、工作范围定活动)、5个活动。
34、范围管理活动=1谋4求(范围规划(范围管理的计划)谋策略-先胜而后战、范围定义求细化、范围分解定分化-项目分解为工作包、范围确认求交付、范围控制求变控)
35、范围定义=求细化+产品分析细化需求、备选方案识别更优化、专家经验可借鉴、干系人满意为导向。
36、范围分化=求分化+3种分化目标是有利估算、分配与考核。
1)有利估算:
所分化出来的工作包(WBS(WorkBreakdownStructure工作分解结构)最底层)应做到支持估算时间、成本、规模与所需资源的程度。
2)有利分配:
支持分配时间、分配成本、分配资源的程度。
3)有利考核:
支持作为控制单元进行时间与成本等的绩效考核。
37、分解技术=2种技术(列表法支持大项目分解、树状法支持小型项目)+4个要点(同层同原则、颗粒度可不同、以交付物为中心、工作包为最底层)+1个原则是滚动规划(阶段来临时再细化阶段内工作包的构成)。
38、范围确认(用户持续做检查)=1个主体是用户+1个客体交付物+1个行为是检查+1个原则是持续。
39、2不同:
不同于范围评审(范围评审是指范围定义和工作分解由干系人定为范围基线的过程)、不同于质量控制(一般开展范围确认也即交付给用户交付物之前应做好测试等质量控制工作)
40、范围控制=求变控+2种现象1个出路
1)2种现象是指:
范围扩展(正常的后期细化增加)与范围蔓延(失控的后期细化增加)
2)1个出路是指:
坚持走整体变更控制的路线。
第7章项目进度管理
41、项目范围和项目范围管理
第8章项目成本管理
42、项目范围和项目范围管理
第9章项目质量管理
43、项目范围和项目范围管理
第10章项目人力资源管理
44、项目范围和项目范围管理
第11章项目沟通管理
45、项目范围和项目范围管理
第12章项目风险管理
46、项目范围和项目范围管理
第13章项目采购与合同管理
47、采购与合同管理:
2种思想+6个行为+3种合同价格计算+2类法律法规
1)2种思想:
采购看优选(标准化、公平、公正、公开)、合同看条款(条款要清晰完整)
2)6个行为:
采购规划做决策、询价规划做准备(采购文件+评估标准)、询价实施做筛选(合格清单:
有资质、有方案、有案例)、供方选择做选定(评标过程)、合同期间做管理(2个正常、2个异常、1个全常)、合同结束做收尾
48、采购5作用、4原则:
1)5作用:
有利专注、弥补技能、提高效益、转移风险、降低成本(自制将引入学习成本)
2)4原则:
进度配合、成本效益、质量(实质响应)、公平
49、采购规划:
1个中心做决策(自制与外购的决策)+1个针对工作包+1个产出采购工作说明书+1个判定(自制看安全、外购看不足,既要安全又不足:
要求供应商具有保密资质)+1个衡量(成本效益原则,成本包括直接成本和间接成本)
50、询价规划:
1个目标做准备+2个对象(采购文档说买卖、供方选择的标准(指标适用话、权重侧重化),如果是招标模式,采购文档=投标邀请函(要约(将来供应商提供的方案叫做要约,中标后签定的合同叫做承诺)邀请)+投标方案(投标建议书)模板+投标报价模板)
51、询价实施做筛选:
1个目标做筛选(形成合格供应商清单)+2个凭证(能够提交资质文件包(企业3证、系统集成几级、CMMI认证几级、ISO9001证书等)、能够提交方案建议书)
52、供方选择:
1个目标做选定
1)独立估算是打分
2)加权系统算总分
3)筛选系统定排名(一般要求第一名中标,报价低于成本价除外)
4)合同谈判签合同(注:
如果按照招投标模式,不足3家实质满足者,或有违法违约情况,重新招标;如果招标仍然失败,可转为竞争性谈判;不满足竞争性谈判时,可转入单一来源采购;单一来源采购仍无条件满足者,转入询价,询价不满足时转入国务院指定的方式(计划生产))
53、合同构成=1个当事人双方+8大构成要素(标的(实质买卖的核心:
招标方心目中标要达到的目的)、数量、价款与酬劳、履行方式、权力义务、违约责任、争议仲裁)
54、合同管理=2个正常+2个异常+1个全程
1)2个正常:
合同期间的绩效报告与评审、分期付款管理
2)2个异常:
变更协商、违约赔偿(争议仲裁)
3)1个全程:
全过程合同信息记录归档
55、合同价款模式:
固定总价稳定不变化、单价方法(工时与物料清单模式)总变化、固定(+)酬金保利润,酬金计算3方法:
1)成本+百分比,利润=实际成本*预期设置的百分比
2)成本+固定费用,利润=预期设置的固定费用
3)成本+奖励(激励),利润=预期设置的固定费用+节省空间*分担比(分摊比)
56、合同收尾:
1个前置产品验证、1个形式正式验收、1个视角采购审计(衡量合同工作得失效果)、1个相关管理收尾。
第14章配置管理
57、项目范围和项目范围管理
第15章项目变更管理
58、项目范围和项目范围管理
第16章项目收尾管理
59、项目范围和项目范围管理
第17章需求管理
60、项目范围和项目范围管理
第18章组织级项目管理及大型项目管理
61、项目范围和项目范围管理
第19章战略管理
62、项目范围和项目范围管理
第20章知识管理
63、项目范围和项目范围管理
第21章IT服务管理
64、项目范围和项目范围管理
第22章信息系统相关法律与法规
65、项目范围和项目范围管理
第23章系统集成计算题目
66、项目范围和项目范围管理
第24章项目管理案例分析
67、项目范围和项目范围管理
第25章论文写作
68、论文写作3要求:
谈谈你的项目-300字-角色必须是管理者、谈谈你的理论-论文考题中给你指定要谈什么-500字、谈谈你的经历-一般写三个-一要透彻二要真实-1500字、做收尾总结管理经验得失建议分为2小段(100字写项目结论、100字写取得管理经验与可供借鉴之处)
69、如果写摘要:
按照3要求的方式去写一个小论文。
摘要撰写之时主要包括如下5大语句:
1)第一句:
简述项目说清角色-100字。
2)第二句:
简述你所知道的选题管理内容-100字。
3)第三句:
简述你正文第一管理经历及其所选措施-论点1.-100字
4)第四句:
简述你正文第二管理经历及其所选措施-论点2.-100字
5)第五句:
简述你正文第三管理经历及其所选措施-论点3.-100字
6)写完前面5句,“下面详细论述”。
如果写作之时如何将摘要分段:
第一句与第二句合并为一段。
称为项目背景、角色背景、理论背景段。
第三句和第四五句合并为一段。
称为论点段落,要用
(1)
(2)(3)区分论点。
共计两段
70、如果写正文:
按照8段的方式去写一个大论文。
1)第一段:
试题要求一对应的段落。
写作项目背景,辅以撰写角色说明。
(300字)
2)第二段:
试题要求二对应的段落。
写作理论背景。
(500字)按照试题背景的提示,结合自己所知道的理论内容撰写即可。
纯写理论。
“下面论述我在实际上述项目中的管理经历。
”
3)第三段:
详述你第一个管理经历及其所选措施:
要有过程、效果描述。
(500字)
4)第四段:
详述你第二个管理经历及其所选措施:
要有过程、效果描述。
(500字)
5)第五段:
详述你第三个管理经历及其所选措施:
要有过程、效果描述。
(500字)
6)第六段:
管理措施归纳合并段-描述上述三经历当中你采取了哪些有效措施。
(100字)
7)第七段:
描述项目实施后的项目结论-多快好省、干系人满意、专题管理效果。
(100字)
8)第八段:
描述你的项目管理措施在今后何种项目当中有可取之处;也可以写仍存在的管理不足。
(100字)
9)摘要15分;前两段10分;后三段15分;论点段35分。
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