伊敬初的私人文档营运通报28 四象限法则.docx

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伊敬初的私人文档营运通报28四象限法则

营运通报（第28期）

2011.11.24

关键词：

四象限法则本通报共18页，五千字。

一、概念

四象限，就是根据目标的两个关键属性的线性表现来进行简单分类，归纳为四个区域，进行分析的方法。

四象限的起源，一说是时间管理方法。

我个人倒更愿意认可另一个起源：

波士顿矩阵。

是美国波士顿咨询公司在给一家造纸厂做顾问时首次使用的一个方法。

当时分析的内容是产品的市场占有率和市场成长率之间的关系。

如图：

四个象限，分别代表商品的不同定义。

当时定义为四种产品，分别为：

第一象限：

明星产品。

市场占有率和增长率都很高，应是实现业绩的主力产品。

第二象限：

问题产品。

占有率低，但增长率高。

是新产品，需要大的投入来推广，是未来的主力产品。

第三象限：

瘦狗。

此类产品两个率都低，应该淘汰，但由于很多原因无法淘汰，就像一只瘦狗，啥也干不了，但有感情，舍不得扔。

第四象限：

现金牛。

占有率高但增长率低，能带来销售和现金，但已接近饱和，一旦下降，将对整体销售带来巨大影响。

如果这个例子较难理解，那就看下面的例子：

先吃苹果还是香蕉：

一堆苹果和香蕉，先吃哪个，才能不浪费又吃好呢？

可以看出：

好苹果不着急，最后吃；烂香蕉要马上吃，至于好香蕉和烂苹果嘛，因人而异，我个人先吃烂苹果，再吃好香蕉。

最后的顺序就是：

烂香蕉--烂苹果--好香蕉--好苹果

这个四象限法则，其实是很好理解的。

再举个简单例子：

位于第一象限的学生可向篮球运动发展，第二象限的学生适合搞举重，第三象限的适合搞体操或淘汰，那第四象限的呢？

我看可以向模特行业发展发展！

其实，我相信大家都能理解四个象限的不同定义，关键是大家能否用到具体经营上。

一个最简单的例子：

商品管理四象限

毛利（重要）

睡眠商品（重要但不紧急）贡献商品（重要又紧急）

销售（紧急）

失败商品（不紧急也不重要）人气商品（紧急但不重要）

把睡眠的商品提高销售，变成贡献的；把人气的商品提高毛利，变成贡献的；

分析失败商品的失败原因，变成人气的，最好是贡献的。

需要明确的是，第三象限的失败产品也不是全都淘汰，就像瘦狗一样。

这些产品往往是商品结构的补充，是体现货全、增加选择性德功能商品。

二、应用。

通过四象限法，我们可以对大部分的经营内容进行分类、对比，非常直观的反应出水平高低和业绩好坏，进而针对性制定办法。

比如：

对于商品：

可选择陈列、库存、规格、价格、颜色、材质、口味、款式、产地等等诸多的商品属性来与销售或毛利进行象限分析，形成不同分类。

当然，商品属性的选择应是对经营有意义的。

对于厂家：

可以选择面积、位置（需要制定量化位置参数）、库存等属性与销售、毛利进行象限分析。

对于部门：

包括商品部、商场，可以选择主要经营指标来进行象限分析。

对于营销活动：

我们每年都做超过20次的营销活动，可以选择广宣促费用、宣传方式、来客数、活动三率、销售、毛利等指标来形成四象限，分析活动的有效性。

对于会员：

对会员顾客的象限分析室非常有意义的，年纪、性别、收入、行业、区域等等和购买行为一起构成四象限，可以带来很多意想不到的东西。

对于市调结果：

对同行、顾客的调查内容与结果都可以同过四象限来简单直观的体现出来。

对于。

。

。

3、具体经营案例。

在四象限中，目标所在位置可以是点状，也可以是气泡，带颜色的气泡，这样，所能体现出来的含义会更多。

例1：

（来自梁山）：

横坐标，纵坐标，加上代表气泡面积的数值，就可以做出excel表中的气泡图，很清晰的表示出四象限的管理思想。

拿绥中10月份的经营数据为例，主要使用气泡图的经营分析，采用数据挖掘的思想。

商场分析

（横轴代表销售完成比，纵轴代表毛利完成比，气泡面积代表销售额，原点代表企业整体完成比）

上图中，企业整体的完成比例是原点（销售完成78%，毛利完成101%）；百货商场的计划完成比例是在各商场中最差的；服饰类的销售完成比例是最差的；食品的销售完成比是最好的，但毛利完成比是最差的；运动休闲的完成比例是比较均衡的，而家电的毛利完成比例最好；

根据第一个气泡图，我们知道百货的完成比例是最差的，带着问题，我们来进行第二步挖掘：

品类分析。

百货商场中含有的品类有：

黄金、珠宝、化妆、钟表、皮具、床品、百货、洗涤；通过品类的增长，我们也可以看出百货商场完成较差的原因出在哪里；

（横轴代表销售增长比，纵轴代表毛利增长比，气泡面积代表销售额，原点代表商场平均增长比）

根据品类增长气泡图，百货商场完成比例主要差在销售上，所以主要看横轴负坐标轴的方向，主要是黄金、百货、化妆、还有床品的销售增长差；而根据气泡面积，黄金（-13%，29%）是百货增长不好的主要原因；

在下一步分析的时候，就应该对黄金进行详细的分析；再划细品类、到商品分析；

通过上图，就可以了解到，黄金的下降，主要是下降在黄金饰品上。

再向下，就可以分析饰品中的各个小类，如手镯、戒指、项链、手链等等；

横轴代表该企业各小类饰品销售占比与标准占比的差值，

纵轴代表该企业各小类饰品库存占比与标准占比的差值，

气泡面积代表该企业各小类饰品的销售克数

系列名称后括号内的数值代表该小类销售、库存各占饰品整体的比重

从上图中可以看出：

越接近原点（0,0）的说明越与标准占比接近，相对来说是比较好的；而项链处在第三象限，属于失败品类，销售没有达到标准，库存也距离平均库存有差距；精品处在第一象限，属于贡献商品，但该商品的销售和库存都超过标准值，说明过分倚重了；（这个标准可以是经验的，可以是历史的，可以是行业的）

说明要在以后的采购中加大项链的采购，同时注重项链、手链、吊坠等的销售推广；而戒指的销售占比基本与集团品均值相符，但库存占比过大，要注意控制库存；

再下一步，对其中的项链进行分析：

（横轴是某克数段项链销售占项链整体销售比，纵轴为该克数段项链库存占项链库存的比重，气泡面积代表销售克数）

通过上图，就可以了解

该企业项链主卖在30克以下，主要是10-15克，占项链销售的42%，但该克数段得库存仅占整体库存的20%；库存结构存在不合理；30克以上仅销售一件80-90克的，说明这是偶然商品；

在以后的进货中，我们要加大对小克数项链的进货量；同时在促销中加大对其他饰品的引导；

评：

1、在这个例子中能看出，销售不理想的原因是商品存在问题，通过一层层的挖掘，甚至可以具体到什么款式、什么陈列、什么力度存在什么问题，进而针对性解决。

2、四象限法，既适合部门的分析，也适合商品的分析，会在繁杂的数据中给你直观的判断。

例2（图表来自梁山）

沈阳大家庭羽绒品类10月份象限分析：

通过品牌气泡图的比较，可以引导我们去了解品牌好坏之间的差别，分析例如：

雅鹿·自由自在和坦博尔为什么会脱颖而出，找出突出所在。

进而推广到其他品牌上。

评：

1、从图1看出，基本上所有品牌都在大约40°斜线上，说明羽绒品类各个牌子的毛利率都差不多。

2、图1和图2相比，能够看出，波司登较为稳定，而雅鹿、金羽杰则有较明显下滑。

今年波司登款式变化较大，更像时装，一定程度上抵消了温度的影响。

而雅鹿则没什么变化，仍然是传统做法，因此会大受温度影响。

至于金羽杰的下降，个人认为和中街上的金羽杰旗舰店的开张有直接关系。

3、图3是图1和图2的综合结果。

能看出，坦博尔今年促销力度大，所以销售增幅大于毛利增幅。

坦博尔是传统羽绒的价格杀手，今年的标价也不低，但是开季就是5折，直接对手就是雅鹿（波司登在时装化）。

所以，坦博尔的上升也导致了雅鹿的下降。

而雅鹿自由自在的上升，是面积、位置的变化，还是款式、价格的变化，则需要部门认真研究。

4、三个图显示，羽绒品类各品牌的毛利水平都很稳定，是毛利大户，关键是如何把整体销售大幅提升上去。

例3：

个人认为这是个典型的四象限在经营方面发挥很大作用的例子。

我选的是大家庭时尚广场商场少淑部22个女装品牌在10月份的数据，选择品牌实际面积与其销售、毛利进行象限分析。

图1：

第一象限：

产值高，面积大，属于贡献品牌，考虑压缩面积。

第二象限：

面积高，产值低，分析品牌属性，是调整重点。

第三象限：

面积不高，产值也低，看品牌风格，关注。

第四象限：

面积低，产值高，考虑扩大面积。

图2：

第一象限：

平效高，面积大，属于贡献品牌，继续做细，可进一步压缩面积。

第二象限：

面积高，平效低，属于多能耗品牌，是调整的重点。

第三象限：

面积不高，平效也低，分析品牌属性与风格。

第四象限：

面积低，平效高，属于优质品牌，可以扩大面积。

图3：

圆圈内是需要重点关注的品牌，这是业绩提升的关键

而处在第一象限的品牌，可以少花精力去管理。

评：

为什么说这个例子比较典型？

服饰类的卖场调整应是一种惯例，有进来的，有淘汰的，有扩大的，有缩小的，有变换位置的。

那么，这些调整措施的依据是什么？

上图就是很好的参考。

四、小结。

举了三个例子，希望给大家启发。

下面总结几个四象限的关键点：

1、四象限法的优点是直观的体现比较优势，所为比较优势是经济学的概念，大家可以上网查查。

2、四象限法是图形，但其基础是经营数据，这里要强调的是，取数必须准确，口径一致，否则就会是直观的错误，产生判断的错误。

再有就是要有完善准确的初始化信息，不然就没法分析。

这是基础业务的范畴。

3、四象限法中的横轴与纵轴，如何确定意义是很重要的。

首先是经营中的重要指标，销售、毛利、库存、面积等等。

这两个轴，是目标的两个重要经营属性，有时候可能是矛盾的、呈反比的，所以才会有四个象限的不同表现。

其次就是必须能够准确取数，我们选的指标，如果取不出数，或者取不出准数，很难量化，那就说明这个指标选的不对。

可分析的关键就是能从系统里取数。

4、原点的选取：

这是个关键。

如果原点选择不对，就会造成象限位置混乱，目标不能正确的分布在四个象限，就不能做出准确判断。

其实，原点是零的情况很少，一般就是在分析增减幅度是可能会用到。

要分析销售。

毛利、面积、人员等指标时，原点都不能是零，如果是零，你会发现所有的目标都在第一象限。

原点一般是按照以下两种方法确定：

一是横轴、纵轴指标的平均数，比如平均销售、平均毛利等。

这样能看出，谁在平均线下拖后腿，谁在平均线上做贡献。

二是目标。

比如功劳线、特等功、目标销售、目标毛利，这样就能看出，谁有可能完成目标，谁可能完不成。

5、在各企业的经营中，不同品类的经营重点是不一样的，所以分析的内容也不能一样，而分析销售毛利只是最基本的。

食品需要分析口味、价格、规格等对销售的影响；家电可能要分析冰箱的容积，电视的尺寸，风筒的功率，空调的匹数，等等；黄金要分析重量、款式品种等等。

而穿类，大部分是联营品牌，就要分析面积、价格段材质、风格等对销售、毛利的影响。

所以，不同的品类的两个轴的选择时不一样的。

6、四象限法也有其局限性。

因为其基础是经营数据，而经营的数据会受到很多因素的影响，比如断货、活动、天气等，甚至人为的因素的影响。

所以，四象限的分析结果，只能是大框的参考，不能成为决策的标准，不能迷信四象限。

7、四象限法，是目标动态的、一个时段内的表现，不能如实反映目标全面的进展，所以，不能做上一次两次就下结论，需要持续来做，反复修正，做的次数越多，结果越会趋近准确。

8、四象限法，原理很好理解，并不复杂，就是选取关键指标来把商品进行分类。

个人建议这个方法就用到商场一级，没太必要每个商品部都做。

至于管理口，围绕人的各项指标来做，也会很有意思！

请致电人力部门。

5、延伸阅读：

博弈论。

关于象限的原理，和数据逻辑有关系，取的就是事物的两个面：

是与非，错与对，α与β。

所以，有很多定律、原理都与象限有关。

比如一度比较流行的博弈论，也是通过象限来研究不同的选择带来的不同结果，形成所谓的“支付矩阵”。

即付出与结果的矩阵。

例：

图表来自耶鲁大学的公开课，网易上就有。

简单讲，就是结果从好到坏依次是A、B+、B-、C，你和对手能做的选择是α和β。

上表是游戏规则。

你的选择是什么？

如果你选α，会得到两种结果：

一种是你得A，对手得C，另一种是你和对手都得B—。

这是绝对优势的选择。

不论对手怎么选择，你最差是和对手一样的B—，而最好则能得A，对手得C。

也就是说，你在和对手保平的情况下，还有可能击败对手。

反之，会有不同的结果，如图。

在商战中，如果你想消灭对手，肯定选择α，能处于不败之地。

但实际中，对手往往也是这么想，因此，可口和百事共存，耐克和阿迪同舞。

关键是你的目标，而不是对手。

业务事业部