企业人力资源管理师三级总复习大纲新版.docx
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企业人力资源管理师三级总复习大纲新版
2014年企业人力资源管理师三级总复习大纲
第一章人力资源规划
第一节企业组织结构图的绘制
一、人力资源规划内涵P1
1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称,是战略规划和战术计划的统一。
2、狭义的人力资源规划(神州培训网-
n人力资源规划的内容:
P1战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划(预算、核算、审核、结算、人力资源费用控制)。
人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。
P2
二、概念:
企业组织机构是“体”,企业组织结构式“制”p3
三、企业组织机构设置原则p3
1.任务目标原则
2.分工协作原则
3.统一领导、权力制衡原则
4.权责对应原则
5.精简及有效跨度原则
精简跨度也称管理幅度,是指一个管理者直接指挥的下属人数,管理层次是指从企业最高行政领导到基层员工之间分级管理的层次,它与管理跨度呈反比
6.稳定性与适应性相结合原则
四、现代企业组织结构的类型p5
(一)直线型:
最简单的集权式组织结构形式。
不设专门职能机构,自上而下垂直领导
(二)职能制:
又称多线制,按专业分工设置职能管理部门
(三)直线职能制:
以直线制结构为基础,厂长领导下设置相应职能部门,统一指挥与职能部门参谋相结合。
集权和分权结合的组织形式
(四)事业部制:
又称分权制结构,直线职能基础上演变。
遵循“集中决策,分散经营”原则
优势:
1.权力下放有利于最高管理层摆脱日常行政事务,制定长远的,全局性的发展战略规划,
2.各事业部主管能自主处理各种日常工作,有助于增强事业部管理者的责任感,发挥他们搞好经营管理活动的主动性和创造性,提高企业的适应能力
3.各事业部可集中力量,实现高度专业化,整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部,
4.各事业部经营责任和权责明确,物质利益与经营状况紧密挂钩
不足:
容易造成组织机构重叠,管理人员膨胀;各事业部独立性强,考虑问题时容易忽视企业整体利益
经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业p8
五、组织结构设计后的实施要则p8
(一)管理系统一元化原则
(二)明确责任和权限原则
(三)先定岗再定员原则
(四)合理分配职责原则
第二节工作岗位分析
一、工作岗位分析概述
(一)工作岗位分析概念
工作岗位分析P13是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究,并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
(二)工作岗位分析的内容:
P13
1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上,对其时间、空间范围作科学界定,然后系统分析、总结和概括。
2、明确素质要求,提出承担本岗位任务应具备的员工资格和条件。
3、制定工作说明书、岗位规范等人事文件。
(三)工作岗位分析的作用P14:
1、为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。
2、为员工的考评、晋升提供了依据。
3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。
4、是制定有效的人力资源规划,进行各类人才供给和需求预测的重要前提。
5、是工作岗位评价的基础,而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。
三、岗位规范和工作说明书:
1.岗位规范P15亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准,它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。
2.岗位规范的主要内容:
p15
(1)岗位劳动规则:
时间原则,组织原则,岗位原则,协作原则,行为原则
(2)定员定额标准
(3)岗位培训规范
(4)岗位员工规范
(二)工作说明书P17是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。
3.内容:
基本资料岗位职责监督与岗位关系工作内容和要求工作权限劳动条件和环境工作时间
岗位规范和工作说明书区别:
P18
区别
岗位规范
工作说明书
涉及内容
覆盖范围、涉及内容广泛
以岗位的“事”和“物”为中心
主题不同
解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题
什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地点、环境条件下做、如何做
结构形式
按企业标准化原则,统一制定并发布执行的
不受标准化原则的限制,内容可繁可简,结构形式呈多样化
能力要求
一、工作岗位分析的程序1、准备阶段;2、调查阶段;3、总结分析阶段。
P18
(一)1.对现状进行初步了解,掌握各种基本数据和资料
2.设计岗位调查方法
(1)明确岗位调查的目的
(2)确定调查的对象和单位(3)确定调查的项目
(4)填写说明(5)确定调查时间、地点和方法
3.做好员工思想工作
4.分解工作单元和环节
5.组织有关人员先学习掌握调查内容,熟悉具体的步骤和方法。
第三节企业劳动定额定员管理p24
第一单元劳动定额水平
一、劳动定额管理的内容
制定、贯彻执行、统计分析、修订
(一)巴克制即企业工作效率分析与控制的制度p25
工作效率=工人作业效率x开工率p26
工人工作效率=定额工时/工人实耗工时
开工率=工人实耗工时/实际可利用时间
实耗工时=实际可利用工时-各级管理责任照成的浪费工时
(二)劳动定额的发展趋势p27
1.逐步实现科学化标准化和现代化。
2.有传统的单一管理逐步转变向以提高效率为中心的全员、全面、全过程的系统化管理
3.由过去的劳动定额与定员分散管理逐步转向劳动定额定员一体化管理。
三、劳动定额水平的感念和种类
定额水平按定额的综合程度可分为三类
工序定额水平工种定额水平零件或产品定额水平
按定额劳动定额所考察的范围分三类
车间定额水平企业定额水平行业或部门定额水平
四、劳动定额水平是定额管理的核心
五、确定劳动定额水平的基本原则先进合理
能力要求
衡量劳动定额水平的方法p29
一、用实耗工时来衡量
二、用实测工时来衡量
三、用标准工时来衡量
四、通过现行定额之间的比较来衡量
五、用标准差来衡量
第二单元劳动定额修订
能力要求
压缩率=(元产品台份定额-计划产品台份定额)/原产品台份定额x100%(1—2)p33
计划产量定额=现行产量定额x计划定额完成系数(1—3)
计划工时定额=现行工时定额/计划定额完成系数
第三单元劳动定额统计与分析
能力要求
一、产品实耗工时统计方法p29
(一)以各种原始记录为根据的产品实耗工时统计
1.按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工时。
2.按产品投入批量统计汇总实耗工时
3.按照重点产品、重点零部件和主要工序统计汇总实耗工时。
4.按照生产单位和生产者个人统计汇总实耗工时。
(二)以现场测定为基础的产品实耗工时统计
1.工作日写实
2.测时
3.瞬间观察法
二、劳动定额完成程度指标的计算方法
1.按产量定额计算
产量定额完成程度指标=单位时间内实际完成的合格产品产量/产量定额x100%(1----9)
2.按工时定额计算
工时定额完成程度指标=单位产品的工时定额/单位产品的实耗工时x100%(1----10)p33
在生产单一产品的条件下,采用以上两种计算方法所得记过是一致的
第四单元企业定员人数核算的基本方法
一、n企业定员的基本概念:
P42亦称劳动定员或人员编制。
企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下,为保证企业生产经营活动正常进行,按一定素质要求,对企业配备各类人员所预先规定的限额。
概念内涵
计量单位
实施和应用范围
制定方法
劳动定员
对劳动力使用的一种数量质量的界限
长度长“年、月、季”
常年性工作干戈上的工作人员,包括定员
1、劳动效率2、设备3、岗位4、比例5组织(经验估工、统计分析、技术测定)
劳动定额
对活劳动消耗
长度短“日、时”
包括在定员内
1、劳动效率2、设备3、岗位
n企业定员管理的作用:
P44①合理的劳动定员是企业用人的科学标准②合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础③科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据④先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。
n企业定员的原则:
P27-28
1、以企业生产经营目标为依据;2、以精简、高效、节约为目标;:
①产品方案设计要科学②提倡兼职③工作应有明确的分工和职责划分 3、各类人员的比例关系要协调;
4、要做到人尽其才、人事相宜;5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境;6、定员标准适时修订
能力要求
一、核定用人数量的基本方法
某类岗位用人数量=某类岗位制度时间内计划工作任务总量/某类人员工作(劳动)效率
1.按劳动效率定员:
定员人数=
(1—13)
定员人数=
÷(1---计划期)
例题,某车间某工种计划在2012年生产甲产品100台、乙产品500台、丙产品250台,其单台工时定额分别为20、30、40小时,计划期内定额完成率为120%,出勤率为90%,废品率为8%,则该车间该工种的定员忍受为?
定员人数=
÷(1-0.08)≈14(人)
2.按设备定员=
(1—15)p47
例题,某车间为完成生产任务需要开动自动车床40台,每台开动班次为两班,看管定额为每人看管2台,出勤率为96%,则该工种定员人数为
定员人数=
≈42
3.按岗定员=
(1—16)p48
例题某车间有一套制氧量50m3/时空气分离设备,现有三个岗位共同操作,通过工作日写实,甲岗位生产工作时间为260工分,乙岗位为300工分,丙岗位为240工分,根据该工种的劳动条件和劳动强度等因素,规定个人需要与休息宽放时间为60工分,计算出岗位定员人数。
班定员人数=
≈2(人)
4.按比例定员。
适用于企业食堂工作人员,托幼工作人员、卫生保健人员等服务人员定员。
非直接生产人员,辅助生产员工,政治思想工作人员,公会,妇联,共青团脱产人员。
5.按组织机构、职责范围和业务分工定员。
企业管理人员和工程技术人员
二、企业定员的新方法
1.运用数理统计方法对管理人员进行定员
2.运用概率推断确定经济合理的医务人员人数。
例题,某企业医务所诊治病人次数最高月份,平均每天就诊人数为120人次,其标准差σ为10人次,在保证95%可靠性的前提下,该企业医务所每天就诊人数为120+1.6x10=136人次;同时又已知医务人员接待每一位病人平均持续为15分钟,医务人员除正常休息、上下班准备收尾时间、病事假、缺勤等因素外,其平均每天实际工作时间利用率为85%。
根据上述材料,可推算出必要的医务人员数
该企业必要的医务人员数=
=
=5(人)
3.运用排队论确定经济合理的工具保管员人数。
4.运用零基法确定二、三线人员定员人数,即零基定员法。
对财务年度的清款数目,一概从基数零点开始予以审议。
对工作量不饱和的岗位实行并岗或者由一人兼职兼岗
第五单元定员标准的编写格式和要求
一、定员标准的概念
二、企业定员标准的分级分类
企业定员标准的分级
1.国家劳动定员标准2.行业。
。
。
3.地方。
。
。
4.企业。
。
。
劳动定员标准的分类P55
按定员标准的综合程度
单项定员
详细定员标准(以某类岗位、设备、产品为对象)
综合定员
概略定员标准(以某类人员为对象)
按定员标准的具体形式
效率定员
根据生产任务量、工作效率、出勤率
设备定员
根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量
岗位定员
根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量
比例定员
按与员工总数或某类人员总数的比例,确定另一类人员人数
职责分工
按组织机构、职责范围和业务分工确定
四、编制定员标准的原则P56:
①定员标准水平要科学、先进、合理 ②依据要科学
③方法要先进 ④计算要统一 ⑤形式要简化 ⑥内容要协调
能力要求:
一、定员标准的编写依据
二、定员标准的总体编排
1.概述2.标准正文(一般要素和技术要素)附录(标准附录,提示附录)3.补充
三、定员标准的层次划分
(简)行业标准应包括以下内容
1.企业管理体制以及机构设置的基本要求和规范,按照不同生产能力和生产规模,提出年实物劳动生产率和全员劳动生产率的原则要求,规定出编制总额以及各类人员员额控制制度
2.根据不同生产类型和生产环境、条件,提出不同规模企业各类人员比例控制幅度
3.规定各类人员划分的方法和标准
4.对本标准涉及的新术语给出确切定义
5.企业各工种、岗位的划分,其名称、代号、工作程序、范围、职责和要求。
6.各工种、工序的工艺流程及作业要求
7.采用的典型设备与技术条件
8.用人的数量与质量要求
9.人员任职的国家职业资格标准(等级)
第四节人力资源费用预算的审核
一、企业人力资源费用的构成
(一)人工成本
1.工资项目
2.保险福利
3.其他
(二)人力资源管理费用
1.招聘费用
2.培训费用
3.劳动争议处理费用
二、审核人力资源费用预算的基本要求
(一)确保人力资源费用预算的合理性
(二)准确性(三)可比性
能力要求
一、审核人力资源费用预算的基本程序
二、审核人工成本预算的方法
关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线,基准线,预警线,控制下线
国家的工资指导线、社会的消费者物价指导数和企业的工资市场水平调查时相互关联的
人工成本的总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定的
三、审核人力资源管理费用的预算的方法
原则:
分头预算、总体控制、个案执行
第二单元人力资源费用支出的控制
一、人力资源费用支出控制的作用
1.保证员工切身利益,企业达成人工成本目标的重要手段
2.降低费用
3.防止滥用管理费
二、人力资源费用支出控制的原则
1.及时性2.节约性3.适应性4.权责利相结合
能力要求
人力资源费用支出的控制程序
1.制定控制标准
2.人力资源费用支出控制的实施
3.差异的处理
第二章人员招聘与配置
第一节员工招聘活动的实施
第一单元人员招聘方法的选择
一、(简)内外部招聘优缺点P69-70
内部招聘
优点
①准确性高②适应性快③激励性强④费用较低
缺点
①导致内部矛盾,加大员工和部门之间的竞争②容易抑制个体创新近亲繁殖③裙带关系,小团体主义④不经济,填补提拔人员原有岗位⑤晋升到不能胜任的职位
二、外部招聘
优点
①带来新思想和新方法②有利于招聘一流人才③树立形象的作用
缺点
①筛选难度大时间长②进入角色慢③招募成本大
④决策风险大 ⑤影响内部员工的积极性
三、实施内部招聘与外部招聘的原则
1.高级管理人才选拔内部优先原则
2.外部环境剧烈变化,采取内外结合的人才选拔方式
3.出于成长期的组织,应当广开外部渠道
能力要求
(小)一.选择招聘渠道的主要步骤
1.分析要求2.分析人员特点3.确定来源4.选择适合方法
二、参加招聘会的主要程序:
P73
①准备展位②准备资料和设备③招聘人员的准备④与协作方沟通联系⑤招聘会的宣传工作⑥招聘会后的工作
三、内部招募的主要方法:
P73
①推荐法(推荐法可用于内部招聘,也可用于外部招聘 )
②布告法(经常用于非管理层人员的招聘,特别适合普通职员的招聘)
③档案法(了解到员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息)
(看)1、推荐法:
最常见的方法是主管推荐。
优点:
比较了解被推荐人情况,人选具一定可靠性,满意度较高;劣势:
比较主观,容易受个人因素影响。
2、布告法:
优点:
透明、公平、广泛性,特别适合于普通职员的招聘:
劣势:
花费时间较长,可能导致岗位较长时期的空缺,影响企业的正常运营。
而员工也可能由于盲目的变换工作而丧失原有的优势。
3、档案法:
利用档案了解员工基本情况,对员工晋升、培训、发展有着重要的作用。
N四、外部招募的主要方法:
P75-65
(1)发布广告(媒体选择、内容设计):
优点:
信息传播范围广、速度快,应聘人员数量大、层次丰富,单位的选择余地大。
(2)借助中介:
A.人才交流中心:
针对性强、费用低,但对如计算机、通讯等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不太理想;B.招聘洽谈会:
选择余地大,但找到合适的高级人才难;C.猎头公司:
高素质,高成本,高效率(被招人年薪的25%~35%)
*(3)校园招聘:
专业化初级水平人员。
(4)网络招聘:
1成本低,方便快捷,范围广;2不受地点和时间的限制;3资料处理便捷和规范化。
(5)熟人推荐:
注意事项(大)
校园招聘的注意事项P77-78
1、了解大学生在就业方面的一些政策和规定;
2、一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象;明确违约责任,做好思想准备,预留名额,以便替换;
3、不切实际的估计,对自己能力也缺乏准确的评价,注意对学生的职业指导,纠正其错误认识;
4、对学生感兴趣的问题做好准备,并保证口径一致。
二、采用招聘洽谈会方式时应关注的问题P78
1、了解招聘会的档次;2、了解招聘会面对的对象;3、注意招聘会的组织者;4、注意招聘会的信息宣传。
第二单元对应聘者进行初步筛选
(小)笔试:
P78是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题,根据应聘者解答的正确程度评定成绩的一种选择方法。
判断应聘者对招聘岗位的适应性,对基础知识和素质能力的测试:
1.一般知识和能力,包括一个人的社会文化知识、智商、语言理解能力、数字才能、推理能力、理解速度、记忆能力
2.专业知识和能力,应聘岗位相关的知识和能力,财务会计知识、管理知识、人际关系能力,观察能力
能力要求
(大)一、筛选简历的方法:
P79-80
(1)分析简历结构
(2)审查建立的客观内容(3)判断是否符合岗位技术和经验要求
(4)审查简历中的逻辑性 (5)对简历的整体印象
*二、筛选申请表的特殊方法
1、判断应聘者的态度
2、关注职业相关的问题
3、注明可疑之处
加筛选简历的方法
第三单元面试的组织与实施
(小)一、面试的概念
根据应聘者对所提问题的回答情况,考查其相关知识的掌握程度,以及判断、分析问题的能力;根据应聘者在面试过程中的行为表现,观察其衣着外貌、风度气质、情态表现,以及现场的应变能力,判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求
二、面试的内容
引入答辩式、演讲式、讨论式、案例分析、模拟操作式
三、面试的目标
(小)面试考官和应聘者的目标P70
面试考官的目标
应聘者的目标
创造一个融洽的会谈气氛
展现自己的实际水平
让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实状况
说明自己具备的条件
了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质
希望被尊重、被理解,得到公平对待
决定应聘者是否通过本次面试
充分的了解自己关心的问题
决定是否愿意来该单位工作
能力要求
一、面试的基本程序P83:
①面试前的准备阶段②面试开始阶段③正式面试阶段④结束面试阶段⑤面试评价阶段
二、面试的布置:
P85
应采用A/D这两种位置排列,这样有利于更好地进行面试
D视线形成一定角度,缓和紧张气氛,避免心理冲突
三、面试的方法
①从面试所达到的效果,分为初步面试和诊断面试
②根据面试的机构化程度,分为结构化面试和非结构化面试
(看)五、面试提问的技巧P86:
①开放式提问②封闭式提问③清单式提问④假设式提问⑤重复式提问⑥确认式提问⑦举例式提问
(看)面试提问时应关注的问题:
P76
①尽量避免提出引导性的问题②有意提问一些相互矛盾的问题
③了解应聘者的求职动机 ④所提问题要直截了当,语言简练 ⑤观察他的非语言行为
其他选拔方法
第四单元人员选拔的其他方法
知识要求
(小)一、人格测试
因为领导者失败的原因,往往不在于智力、能力和经验不足,而在于人格的不成熟
二、兴趣测试,现实型,智慧型,常规型,企业型,社交型,艺术型
三、能力测试
1、普通能力倾向测试2、特殊职业能力测试3、心理运动机能测试(心理运动能力,身体能力)
四、情景模拟测试
特点:
适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员
n情景模拟测试的分类:
P91(测试内容不同)
语言表达能力测试
侧重于考察语言表达能力,如演讲、介绍、说服、沟通
组织能力测试
侧重于考察协调能力,如会议主持、部门利益协调、团队组建
事务处理能力测试
侧重于考察事务处理能力,如公文处理、冲突处理、行政工作处理
能力要求
(大)情景模拟测试的方法P92:
1、公文处理模拟法又称公文筐测试。
为保证测试的有效性,这些文件的编写要逼真、准确,应以单位的存档文件、记录、函电、报告以及现场调查收集的信息作素材来提炼加工
2、无领导小组讨论法。
是对一组人同时进行测试的方法,由4-6人组成,不指定谁来充当主持讨论的组长,也不布置议题与议程。
在小组讨论的过程中,考官只是在会场的一角旁观静听,即使出现冷场、僵局的情况,甚至发生争吵,考官也不会出面干预,令其自发进行。
主动性,宣传鼓励与说服、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理承受能力
3、角色扮演
应用心理测试法的基本要求:
P93
①要注意对应聘者的隐私加以保护 ②要有严格的程序 ③结果不能作为唯一的评定依据。
第五单元员工录用决策
N(计算)员录用的主要策略P94:
①多重淘汰式 ②补偿式 ③结合式
第二节员工招聘活动的评估
第一单元招聘评估指标的统计分析
n一、招聘成本及其相关概念
(计算)招聘单位成本是招聘总成本与实际录用人数之比
招聘成本形式:
1、招聘成本2、选拔成本3、录用成本4、安置成本5、离职成本6、重置成本
能力要求
一、成本效益评估
(小/计)总成本效益=录用人数/招聘总成本
招聘成本效益=应聘人数/招募期间的费用
选拔成本效益=被选中人数/选拔期间的费用
录用成本效益=正式录用人数/录用期间的费用
招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本
二、人员录用数量评估
为了提高对人员录用的质量评估
录用合格比=(已录用胜任岗位人数/实际录用总人数)x100%
该指标大小反应了人员招聘有效性以及准确性
录用基础比=(原有人员胜任岗位人数/原有人员总数)x100%
第二单元招聘活动过程的评估
招聘活动过程评估的相关概念
(一)信度:
测试结果的可靠性或一致性。
通常将信度分为稳定系数(两个不同时间进行测试结果一致)、
等值系数(同一应聘者使用两种对等、内容相当的测试结果之间一致)、
内在一致系数(同一测试若干部分所得结果一致)
(二)效度:
有效性或精确性。
分预测效度;测试能预测将来行为有效性的程度
内
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