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AL01从工程监理到工程项目管理090424
从工程监理到工程项目管理
-EPC项目管理的实践与体会
黄怀忠
山东诚信工程建设监理有限公司
前 言
随着国家建设项目管理体制改革的深化,项目代建制的出现和发展,使不少有实力的监理企业都在探索向总承包(EPC)和项目管理(PMC)方向发展。
山东诚信监理公司具有建设部和电力工程甲级资质监理企业,是山东电力工程咨询院三大支柱产业(勘测设计、工程总承包、工程监理)之一。
每年完成的监理项目年产值上亿元,连续保持电力工程监理的领先地位.近年来,我公司积极响应国家的号召,在PMC和EPC方面进行了大胆探索,并取得了长足的进步;签订并履行了部分以项目监理+业主工程师为主要方式的项目管理合同;最近又陆续完成了国能生物发电有限公司两项生物发电工程的EPC总承包项目管理工程。
在监理企业从事EPC项目管理方面进行了有效的尝试。
一、EPC项目管理的基本情况
2006年3月份我公司开始承担国能生物发电公司高唐、垦利两个燃烧棉花桔杆的1×30MW(投资约2.7亿元)生物发电工程的EPC总承包项目管理工作,
由于两个项目同步建设,公司设EPC项目经理1人,由曾经担任青岛300MW机组等大型火电机组全过程监理的资深总监担任,高级顾问1人,由我公司原资深副总经理担任,统一管理两个项目。
在两个工地设现场项目部:
现场项目经理、副经理兼总工各1人,下设工程部(含施工、安全、质量),控制部(含技经、物资),综合部(含文件资料、项目部后勤管理)。
每个项目部编制27人,在整套试运期间高潮时达到40余人。
高唐项目2006年6月1日开工进入考核工期;2006年12月29日并网发电。
2007年4月17日移交,工程整体质量评定为优良级,安全生产保持了自开工至移交无事故的良好记录,各项技术指标均达到当前国内同类生物发电项目的先进水平。
二、主要做法和管理理念的提炼
(一)投资控制
投资控制是EPC项目管理的一项重要内容,首先要从资金角度为工程的质量和安全提供必须的保证,既要将工程造价控制在适当限度,又要给分包单位一定的利润空间,实现双赢。
主要工作步骤是:
1.学习分析概算:
掌握工程概算明细费用的组成,工作分工,控制限度;
2.组织合同谈判,学习和熟悉合同条款,了解总包、分包工作范围,设备材料供应分工。
材料和人工等综合费用、其他费用的调整范围;
3.编制用款计划;每月上报用款申请,从业主方催收资金。
4.根据施工图、预算定额和合同条款,组织专业人员和技经计算工程量编制施工图预算,确定费用控制的“标底”;由于专业工程师计算工程量,与以往监理工程师审核进度款比较,深度和难度都大为增加,但是通过这一工作,使专业工程师既完成了预算编制任务的主要工作,又吃透了图纸,有利于对施工现场进行更细致的管理,同时也为全面掌握劳动力、材料、机械供应掌握了第一手资料。
预算完成后的进度款审批,即可与以往的监理审核进度款做法相同。
5.确定进度款的审核和支付办法,每月组织对已经完成工程量的审核,批准并办理进度款;
6.合理、及时地做好现场发生的零星签证(包括与业主和施工两方面),为工程结算做好原始资料积累;
7.按照合同规定进行工程结算。
(二)综合协调
综合协调在EPC项目管理中工作量最大,业主与地方关系协调时的配合,现场的三通一平条件,设计与设备定货资料之间的协调,现场施工急需的图纸、设备到货与安装需求的协调,都较之监理的工作量要大。
开工条件的审核批准和协助提供,现场土建和安装条件的提前督促和随时协调,质量报监理验收前的抽检,试运期间配合调试单位协调制造厂、设计、安装、生产单位人员解决现场有关问题等等。
工程进展的每一步,都需要EPC项目部的各级管理人员提前策划,精心组织,中间检查,最终验收。
项目进入调试阶段,由我方担任试运总指挥,全面指挥和协调单体试车、分系统试运和整套启动试运期间的建筑安装工程质量验收、系统检查、调试、试运行操作、维护值班、缺陷消除等工作,经过连续满负荷试运考核后移交由业主委托的生产单位。
根据火力发电工程的特点,我们逐步组织形成了以土建、锅炉、汽机、电气、热工等专业工程师为单元的协调模式。
现场工作一般由EPC专业工程师牵头,组织设计、施工、调试、生产、制造厂等各有关单位的专工,布置工作、协调解决现场遇到的问题,督促、检查、验收。
遇到故障和难题组织分析原因确定解决方案;整套启动试运期间实行调试总工程师负责制,总指挥全面部署试运期间工作,协调解决疑难问题,调总主持每日交接班会安排试运工作,参加建设各方按照启动试运规程的分工,各自组织好自己负责的工作,有效地发挥了项目的整体优势,促进项目建设健康、有序、快速推进。
(三)质量控制
项目部编制了各专业综合性的策划文件《EPC专业管理细则》,在原专业监理细则的基础上,扩充了综合协调和投资控制两部分内容,而将原《质量见证清单》予以保留和完善,除了不强调旁站项目外,四级验收项目与监理工作内容相同,在上报监理验收前先与施工单位进行初步验收,合格后方能上报;其他质量控制和见证,如图纸会审、作业指导书审查、开工条件人、机、料的审核和见证等与监理雷同,以EPC为主组织,合格后上报监理。
项目建设中质量得到了有效控制,大部分分项工程一次验收就达到优良标准,未发生质量事故和较大质量缺陷。
由于生物发电项目的工期紧,后期多次倒排工期抓主线进度,忽视了全面、系统、完整的周密检查,在移交前全面检查时遗漏的零星缺陷较多,增加了后期整改的工作量。
(四)安全控制
由于EPC项目部处于项目总协调的位置,安全和环境管理工作的责任相对来说比较大,项目部按照国家电网公司《电力建设安全健康与环境管理工作规定》,制定了《项目安全管理办法》,成立了项目安全委员会,委员会下设安全监督办公室,由监理和总承包安全工程师负责日常工作,以总承包安全工程师为主开展日常安全管理工作,制定了安全奖惩办法和现场例行安全检查、安全会议等具体规定,项目建设中督促各施工单位严格执行,安全文明施工正常开展,在山东电力集团公司组织的专项安全检查中得到了领导的好评。
两个项目部均实现了建设过程中自开工至完工安全无事故的连续记录。
(五)物资管理
本工程的设备和主要材料到货后从卸车开始交由施工单位管理,工程后期剩余物资、备品备件再回收到EPC项目部交给业主方,合同中未列出专项费用。
这是当前电力建设项目的一般做法。
但现场出现了较多的卸车不及时、保管和防护条件简陋的现象,虽然及时采取了补救措施,但还是造成了一定负面影响。
对于以后的EPC项目,笔者认为接卸、保管由EPC项目部自行实施,无论从经济上、操作上和效果上都是可取的。
(六)合同执行中的灵活性
由于合同不明确或执行中有困难,影响到了项目建设的整体进度,这时就需要灵活对待。
如锅炉安装工期始终是本项目的关键路径,办理许可需要产品合格证但又提供不出,开工初期未经许可已经安装了少量支撑柱,因此造成了罚款;整套启动前设备挂牌、介质流向标识找不到费用的出处;锅炉转动上料设备用的多台变频器损坏,厂家和施工单位各执一词无法提供备件等。
按常规是分清责任,由责任方负责处理,但时间容不得我们去彻底搞清责任,在此类情况下,项目部都能从大局出发,主动付款解决问题,而不是严格甚至是僵化的执行合同,否则工期延误、纠纷和误解将难以避免。
(七)始终把创建和谐项目工地做为首要任务
参加项目建设的各方能否团结协作,密切配合,最大限度地发挥主观能动性,投入工程建设,决定着项目建设的成功与否,可谓一荣俱荣,一损俱损。
项目部始终注意了从总承包的高度,全面处理好业主、各分包单位之间的关系。
尊重业主但不惟命是从,当业主不明白的时候一定要耐心说明情况;管理好分包商但不盛气凛人,换位思考,多体谅生产一线的辛劳,主动帮助他们解决困难。
实践证明,我们的这一做法,取得了很好的效果,工程移交时,国能公司领导称赞高唐工地的氛围友好,成为一“亮点”。
四、从工程监理转变到EPC项目管理需要解决的主要问题
工程监理企业从事EPC项目管理,在项目建设中的角色从为业主提供技术服务的“独立公证的第三方”,变成了对业主承包设计、采购、施工、调整试运直至交付的“大乙方”,从业主角度看是承包商,要承担有关承包商的工作;从施工单位看是发包方,要完成有关建设单位的工作。
两个生物发电项目的业主方现场只有总经理、总工、财务总监3人,一般概念上建设单位的具体工作都由EPC项目部承担;而做为分包的施工单位所有上传到监理的文件和工作联系都必须经过EPC项目部。
回顾项目建设过程,我们项目部的工作,几乎包含了建设单位现场的全部工作和施工单位综合管理的大部分工作。
监理人员长期工作在工程建设的现场,对工程建设的全过程比较熟悉,对工程建设的难点、关键路线、关键工序以及工程建设过程中应该重点控制的内容比较清楚,对安全、质量、进度和资金的控制,对合同、信息管理和对现场参建各方的有一套成熟的管理方法,因此监理单位从事EPC总承包有着得天独厚的优势;但是对于长期从事工程监理的人员来说,以监理的方式、对工程进行管理形成了一套固有的工作方法,文件发得多、说得多,站在监理的角度认为施工单位是一个合格的承包商,应该有能力按照规程规范和合同要求保质保量保工期完成建设任务;而承担EPC项目管理,总承包单位与施工单位是一个利益共同体,各专业工程师不仅要把好工程安全、质量,而且要组织施工,要和施工单位一起想方设法完成工程建设任务,因此就必须有一个观念的转变和扩展过程,实践中暴露出和解决了如下问题:
1)对职能认识的转变:
监理和EPC总承包项目管理有着本质的区别,虽然都是进行工程建设的“四控两管一协调”,但侧重点和深度不同,EPC总承包与施工单位有着直接的经济利益关系,就必须对施工单位进行管理,从宏观到微观对现场施工实施更为深入和全面的组织、调度职能。
2)职能的转变急需提高工作主动性:
目前我公司所从事的监理项目虽然也有监理加项目管理、项目管理和单纯的工程监理几种形式,但是还是以监理为主,这就形成了我们员工的工作方式也是监理的方式:
现场巡视、提出问题、发各类联系单(通知单)、审核施工单位的各类报告、报表等,长期以来,检查、监督核查成了主要工作手段;而EPC总承包则与监理不同,施工承包商是我们的分包单位,他们所从事的工作是为了完成我们的总承包项目,我们是一个利益整体;因此,要主动工作,千方百计地为施工单位创造条件,更加积极的为它们解决工程中出现的问题,心往一处想,劲往一处使,共同完成工程建设项目。
3)综合协调能力亟待提高:
由于工作职能的改变,需要我们承担建设单位、施工单位多方面的工作,需要配合监理单位的工作,因此就需要我们了解、熟悉和掌握更多的法律法规,建设项目工作程序、工作内容和工作标准,明确各参加项目建设的分工,积累相关的工作经验,尽快提高综合协调能力,才能在工作中得心应手。
我公司组织两个项目部统一编制了项目管理文件,收集了国家有关法律法规,施工组织设计等有关技术规范,并进行了集中培训和岗位培训,经过两个项目的建设实践,项目部和工程管理人员的综合协调能力大有提高,满足了EPC项目管理工作的需要。
4)对工程造价,资金的投放要由控制转变为合理使用,要及时为工程建设提供资金,以满足工程建设之需。
总之,从工程监理到EPC项目管理,转变的核心是从“监督管理”转变为“组织管理”。
要改变监理工作在“事先、事中和事后控制”中所使用的报验方法,成为EPC项目管理的“事先策划布置,事中及时协调检查督促,事后跟踪整改”的方法。
既要做好发包方和建设单位的工作,又要做好对施工单位的组织管理工作,要脑勤、腿勤,嘴勤,手勤。
要更加善于策划组织,更加善于和勤于深入现场掌握第一手资料,更加善于与各方沟通交流达成共识,更加善于动手记录原始数据,积累原始资料,形成文件可查。
以上的转变做到了,在工程监理的基础上,EPC项目管理一定会越做越好,兴旺发达。
作者简历:
黄怀忠,1952年生人,大学学历,注册电气师、高级EPC项目经理、电力工
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