通过MIS作用于SWOT下进行BCG分析.docx
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通过MIS作用于SWOT下进行BCG分析
MIS
管理信息系统(ManagementInformationSystem,简称MIS)
MIS定义
MIS(ManagementInformationSystem,管理信息系统) ,是一个由人、计算机及其他外围设备等组成的能进行信息的收集、传递、存贮、加工、维护和使用的系统。
它是一门新兴的科学,其主要任务是最大限度的利用现代计算机及网络通讯技术加强企业信息管理,通过对企业拥有的人力、物力、财力、设备、技术等资源的调查了解,建立正确的数据,加工处理并编制成各种信息资料及时提供给管理人员,以便进行正确的决策,不断提高企业的管理水平和经济效益。
目前,企业的计算机网络已成为企业进行技术改造及提高企业管理水平的重要手段。
随着我国与世界信息高速公路的接轨,企业通过计算机网络获得信息必将为企业带来巨大的经济效益和社会效益,企业的办公及管理都将朝着高效、快速、无纸化的方向发展。
MIS系统通常用于系统决策,例如,可以利用MIS系统找出目前迫切需要解决的问题,并将信息及时反馈给上层管理人员,使他们了解当前工作发展的进展或不足。
换句话说,MIS系统的最终目的是使管理人员及时了解公司现状,把握将来的发展路径。
MIS的特点首先是闭环管理,没有闭环,信息的正确性无法得到验证。
MIS的特性
完善的MIS具有以下四个标准:
确定的信息需求、信息的可采集与可加工、可以通过程序为管理人员提供信息、可以对信息进行管理。
具有统一规划的数据库是MIS成熟的重要标志,它象征着MIS是软件工程的产物。
通过MIS实现信息增值,用数学模型统计分析数据,实现辅助决策。
MIS是发展变化的,MIS有生命周期。
MIS的开发必须具有一定的科学管理工作基础。
只有在合理的管理体制、完善的规章制度、稳定的生产秩序、科学的管理方法和准确的原始数据的基础上,才能进行MIS的开发。
因此,为适应MIS的开发需求,企业管理工作必须逐步完善以下工作:
管理工作的程序化,各部门都有相应的作业流程;管理业务的标准化,各部门都有相应的作业规范;报表文件的统一化,固定的内容、周期、格式;数据资料的完善化和代码化。
MIS的划分
1.基于组织职能进行划分
MIS按组织职能可以划分为办公系统、决策系统、生产系统和信息系统。
2.基于信息处理层次进行划分
MIS基于信息处理层次进行划分为面向数量的执行系统、面向价值的核算系统、报告监控系统,分析信息系统、规划决策系统,自底向上形成信息金字塔。
3.基于历史发展进行划分
第一代MIS是由手工操作,使用工具是文件柜、笔记本等。
第二代MIS增加了机械辅助办公设备,如打字机、收款机、自动记账机等。
第三代MIS使用计算机、电传、电话、打印机等电子设备。
4.基于规模进行划分
随着电信技术和计算机技术的飞速发展,现代MIS从地域上划分已逐渐由局域范围走向广域范围。
5.MIS的综合结构
MIS可以划分为横向综合结构和纵向综合结构,横向综合结构指同一管理层次各种职能部门的综合,如劳资、人事部门。
纵向综合结构指具有某种职能的各管理层的业务组织在一起,如上下级的对口部门。
MIS的开发
MIS的开发原则
创新原则,体现先进性。
计算机技术的发展十分迅速,要及时了解新技术,使用新技术,使目标系统较原系统有质的飞跃。
整体原则,体现完整性。
企业管理可以理解为一个合理的‘闭环’系统。
目标系统应当是这个‘闭环’系统的完善。
企业完整的实现计算机管理不一定必须在企业的各个方面同时实现,但必须完整的设计系统的各个方面。
不断发展原则,体现超前性。
为了提高使用率,有效的发挥MIS的作用,应当注意技术的发展和环境的变化。
MIS在开发过程中应注重不断发展和超前意识。
经济原则,体现实用性。
大而全和高精尖并不是成功MIS的衡量标准。
事实上许多失败的MIS正是由于盲目追求高新技术而忽视了其实用性。
盲目追求完善的MIS而忽视了本单位的技术水平、管理水平和人员素质。
MIS的开发方式
MIS的开发方式有自行开发、委托开发、联合开发、购买现成软件包进行二次开发几种形式。
一般来说根据企业的技术力量、资源及外部环境而定。
MIS的开发策略
不可行的开发方法:
组织结构法,机械的按照现有组织机构划分系统,不考虑MIS的开发原则。
数据库法,开发人员从数据库设计开始对现有系统进行开发。
想象系统发,开发人员基于对现有系统进行想象为基础进行开发。
可行的开发方法:
自上而下(Top__Down),从企业管理的整体进行设计,逐渐从抽象到具体,从概要设计到详细设计,体现结构化的设计思想。
自下而上(Bottom__Up),设计系统的构件,采用搭积木的方式组成整个系统,缺点在于忽视系统部件的有机联系。
两者结合是实际开发过程中常用的方法。
通过对系统进行分析得到系统的逻辑模型,进而从逻辑模型求得最优的物理模型。
逻辑模型和物理模型的这种螺旋式循环优化的设计模式体现了自上而下、自下而上结合的设计思想。
MIS的开发方法
完整实用的文档资料是成功MIS的标致。
科学的开发过程从可行性研究开始,经过系统分析、系统设计、系统实施等主要阶段。
每一个阶段都应有文档资料,并且在开发过程中不断完善和充实。
目前使用的开发方法有以下两种:
1.瀑布模型(生命周期方法学)
结构分析、结构设计,结构程序设计(简称SA—SD—SP方法)用瀑布模型来模拟。
各阶段的工作自顶向下从抽象到具体顺序进行。
瀑布模型意味着在生命周期各阶段间存在着严格的顺序且相互依存。
瀑布模型是早期MIS设计的主要手段。
2.快速原型法(面向对象方法)
快速原型法也称为面向对象方法是近年来针对(SA—SD—SP)的缺陷提出的设计新途径,是适应当前计算机技术的进步及对软件需求的极大增长而出现的。
是一种快速、灵活、交互式的软件开发方法学。
其核心是用交互的、快速建立起来的原型取代了形式的、僵硬的(不易修改的)大快的规格说明,用户通过在计算机上实际运行和试用原型而向开发者提供真实的反馈意见。
快速原型法的实现基础之一是可视化的第四代语言的出现。
两种方法的结合,使用面向对象方法开发MIS时,工作重点在生命周期中的分析阶段。
分析阶段得到的各种对象模型也适用于设计阶段和实现阶段。
实践证明两种方法的结合是一种切实可行的有效方法。
SWOT分析模型
(重定向自Swot)
SWOT分析模型(SWOTAnalysis)
SWOT分析法(也称TOWS分析法、道斯矩阵)即态势分析法,20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出,经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。
目录
[隐藏]
∙1 SWOT分析模型简介
∙2 SWOT模型含义介绍
∙3 SWOT分析模型的方法[1]
∙4 SWOT分析步骤
∙5 成功应用SWOT分析法的简单规则
∙6 SWOT模型的局限性
∙7 SWOT分析法案例分析
o7.1 案例一:
中国电信的SWOT分析
o7.2 案例二:
某炼油厂SWOT分析
o7.3 案例三:
沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析
o7.4 案例四:
星巴克(Starbucks)SWOT分析
o7.5 案例五:
耐克(Nike)SWOT分析
o7.6 案例六:
员工满意度SWOT分析[1]
o7.7 案例七:
SWOT分析模型在战略形成中的应用研究[2]
∙8 相关条目
∙9 参考文献
SWOT分析模型简介
在现在的战略规划报告里,SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。
来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析,包括分析企业的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities)和威胁(Threats)。
因此,SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括,进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
通过SWOT分析,可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方;并让企业的战略变得更加明朗。
SWOT模型含义介绍
优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较,而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
在分析时,应把所有的内部因素(即优劣势)集中在一起,然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
1、机会与威胁分析(environmentalopportunitiesandthreats)
随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展,特别是世界经济全球化、一体化过程的加快,全球信息网络的建立和消费需求的多样化,企业所处的环境更为开放和动荡。
这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。
正因为如此,环境分析成为一种日益重要的企业职能。
环境发展趋势分为两大类:
一类表示环境威胁,另一类表示环境机会。
环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战,如果不采取果断的战略行为,这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。
环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域,在这一领域中,该公司将拥有竞争优势。
对环境的分析也可以有不同的角度。
比如,一种简明扼要的方法就是PEST分析,另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。
2、优势与劣势分析(StrengthsandWeaknesses)
识别环境中有吸引力的机会是一回事,拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。
每个企业都要定期检查自己的优势与劣势,这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。
企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。
每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。
当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时,如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力,那么,我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。
换句话说,所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力,这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。
但值得注意的是:
竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上,因为有时企业更希望增加市场份额,或者多奖励管理人员或雇员。
竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西,它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。
虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势,但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义,因为只有这样,才可以扬长避短,或者以实击虚。
由于企业是一个整体,而且竞争性优势来源十分广泛,所以,在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上,将企业与竞争对手做详细的对比。
如产品是否新颖,制造工艺是否复杂,销售渠道是否畅通,以及价格是否具有竞争性等。
如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素,那么,该企业的综合竞争优势也许就强一些。
需要指出的是,衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势,只能站在现有潜在用户角度上,而不是站在企业的角度上。
企业在维持竞争优势过程中,必须深刻认识自身的资源和能力,采取适当的措施。
因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势,势必会吸引到竞争对手的注意。
一般地说,企业经过一段时期的努力,建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势,竞争对手开始逐渐做出反应;而后,如果竞争对手直接进攻企业的优势所在,或采取其它更为有力的策略,就会使这种优势受到削弱。
而影响企业竞争优势的持续时间,主要的是三个关键因素:
∙1、建立这种优势要多长时间?
∙2、能够获得的优势有多大?
∙3、竞争对手做出有力反应需要多长时间?
如果企业分析清楚了这三个因素,就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。
显然,公司不应去纠正它的所有劣势,也不是对其优势不加利用。
主要的问题是公司应研究它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中,还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。
有时,企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势,而是因为它们不能很好地协调配合。
例如有一家大电子公司,工程师们轻视销售员,视其为“不懂技术的工程师”;而推销人员则瞧不起服务部门的人员,视其为“不会做生意的推销员”。
因此,评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。
波士顿咨询公司提出,能获胜的公司是取得公司内部优势的企业,而不仅仅是只抓住公司核心能力。
每一公司必须管好某些基本程序,如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等。
每一程序都创造价值和需要内部部门协同工作。
虽然每一部门都可以拥有一个核心能力,但如何管理这些优势能力开发仍是一个挑战。
SWOT分析模型的方法[1]
在适应性分析过程中,企业高层管理人员应在确定内外部各种变量的基础上,采用杠杆效应、抑制性、脆弱性和问题性四个基本概念进行这一模式的分析。
1.杠杆效应(优势+机会)。
杠杆效应产生于内部优势与外部机会相互一致和适应时。
在这种情形下,企业可以用自身内部优势撬起外部机会,使机会与优势充分结合发挥出来。
然而,机会往往是稍瞬即逝的,因此企业必须敏锐地捕捉机会,把握时机,以寻求更大的发展。
2.抑制性(机会+劣势)。
抑制性意味着妨碍、阻止、影响与控制。
当环境提供的机会与企业内部资源优势不相适合,或者不能相互重叠时,企业的优势再大也将得不到发挥。
在这种情形下,企业就需要提供和追加某种资源,以促进内部资源劣势向优势方面转化,从而迎合或适应外部机会。
3.脆弱性(优势+威胁)。
脆弱性意味着优势的程度或强度的降低、减少。
当环境状况对公司优势构成威胁时,优势得不到充分发挥,出现优势不优的脆弱局面。
在这种情形下,企业必须克服威胁,以发挥优势。
4.问题性(劣势+威胁)。
当企业内部劣势与企业外部威胁相遇时,企业就面临着严峻挑战,如果处理不当,可能直接威胁到企业的生死存亡。
SWOT分析步骤
1、确认当前的战略是什么?
2、确认企业外部环境的变化(波特五力或者PEST)
3、根据企业资源组合情况,确认企业的关键能力和关键限制。
4、按照通用矩阵或类似的方式打分评价
把识别出的所有优势分成两组,分的时候以两个原则为基础:
它们是与行业中潜在的机会有关,还是与潜在的威胁有关。
用同样的办法把所有的劣势分成两组,一组与机会有关,另一组与威胁有关。
5、将结果在SWOT分析图上定位
或者用SWOT分析表,将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格。
6、 战略分析
举一个科尔尼SWOT分析得出战略的例子。
成功应用SWOT分析法的简单规则
∙进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识;
∙进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景;
∙进行SWOT分析的时候必须考虑全面。
∙进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较,比如优于或是劣于你的竞争对手;
∙保持SWOT分析法的简洁化,避免复杂化与过度分析;
∙SWOT分析法因人而异。
一旦使用SWOT分析法决定了关键问题,也就确定是市场营销的目标。
SWOT分析法可与PESTanalysis和Porter'sFive-Forcesanalysis等工具一起使用。
市场营销课程的学生之所以热衷于SWOT分析法是因为它的易学性与易用性。
运用SWOT分析法的时候,要将不用的要素列入相关的表格当中去,很容易操作。
SWOT模型的局限性
与很多其他的战略模型一样,SWOT模型已由麦肯锡提出很久了,带有时代的局限性。
以前的企业可能比较关注成本、质量,现在的企业可能更强调组织流程。
例如以前的电动打字机被印表机取代,该怎么转型?
是应该做印表机还是其他与机电有关的产品?
从SWOT分析来看,电动打字机厂商优势在机电,但是发展印表机又显得比较有机会。
结果有的朝印表机发展,死得很惨;有的朝剃须刀生产发展很成功。
这就要看,你要的是以机会为主的成长策略,还是要以能力为主的成长策略。
SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性,企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势,从而达到过去无法达成的战略目标。
在运用SWOT分析法的过程中,你或许会碰到一些问题,这就是它的适应性。
因为有太多的场合可以运用SWOT分析法,所以它必须具有适应性。
然而这也会导致反常现象的产生。
基础SWOT分析法所产生的问题可以由更高级的POWERSWOT分析法得到解决。
SWOT分析法案例分析
注:
以下的SWOT分析案例并不是最新的,但仍有参考和借鉴价值。
案例一:
中国电信的SWOT分析
在已经过去的一年里,中国电信的新闻热点、焦点不断。
电信资费的调整、中国电信南北大分拆以及中国电信将面临入世挑战等让人们瞩目。
在新的一年里,中国电信又将上演一场“与狼共舞”的惊险剧目。
面对激烈的市场竞争,对中国电信进行SWOT分析,也许能让大家对中国电信未来的发展有一个清醒的、客观的认识。
中国电信的优势(strength)和劣势(weakness)分析
自20世纪80年代中期起,中国电信经历了近20年的高速发展,已经形成了规模效益。
尽管此间经历了邮电分营、政企分开、移动寻呼剥离、分拆重组等一系列的改革,但在中国的电信业市场上,中国电信仍具有较强的竞争和发展优势。
主要表现在客户资源、网络基础设施、人才储备、服务质量等方面:
1、中国电信市场引入竞争机制后,中国电信与中国移动、中国联通、中国网通等运营商展开激烈竞争。
中国电信南北分拆后,在保留原有大部分固定电话网和数据通信业务的同时,继承了绝大部分的客户资源、保持良好的客户关系,在市场上占领了绝对的优势。
1.79亿的固定电话用户,1500多万的数据通信用户,为中国电信发展业务,增加收入奠定了良好的基础。
2、中国电信基础网络设施比较完善。
改革开放20多年来,中国电信己建成了覆盖全国,以光缆为主、卫星和微波为辅的高速率、大容量、具有一定规模、技术先进的基础传输网、接入网、交换网、数据通信网和智能网等。
同时DWDM传输网,宽带接入网相继建设数据通信网络和智能网不断扩容。
中国电信的网络优势已经成为当前企业发展的核心能力,同时具备了向相关专业延伸的基础和实力。
3、中国电信在发展过程培养和储备了一大批了解本地市场、熟悉通信设备的电信管理和技术的能力较高、结构合理的管理和专业人才。
同时中国电信还积累了大量丰富的运营管理经验,拥有长期积累的网络管理经验、良好的运营技能和较为完善的服务系统。
4、中国电信日趋完善的服务质量。
中国电信成立了集团客户服务中心,为跨省市的集团客户解决进网需求;中国电信还建立了一点受理、一站购齐的服务体系,最大限度地方便用户;紧接着中国电信推出了首问负责制,解决了企业在向用户提供服务过程中的相互扯皮、相互推委的问题;另外,中国电信还设立了服务热线(10000)、投诉热线(180)等,建立了与用户之间的沟通服务,提供互动式服务。
虽然中国电信具有一定的发展优势,但我们应该辨正地看待这些优势。
辩证法告诉我们,优势和劣势都是相对的,即在一定的条件下,优势很可能就转变成劣势。
中国电信虽然拥有丰富的客户资源、完善的网络设施以及大量的储备人才,但缺乏现代企业发展所必需的战略观念、创新观念、人力资源开发管理、人文环境建设以及与此相适应的市场制度环境。
业内人士认为,中国电信拥有资源优势,但却缺乏资源运作优势。
一旦不慎,优势很可能就转变成劣势。
目前,中国电信的劣势主要表现在以下几方面:
1、企业战略管理与发展的矛盾。
一方面是企业决策层只重视当前战术和策略,忽视长远战略,湮没在日常经营性事物中,不能统观大局;另一方面企业缺乏应对复杂多变环境的企业运作战略策划人才。
这个问题是当前实现企业持续发展、保持长久竞争优势的核心问题。
2、企业内部创新与发展的矛盾。
面向计划经济的职能化业务流程、管理模式、组织模式已经呈现出与快速发展的不适应,并逐步成为制约电信企业参与全球化竞争的主要因素。
ERP、管理和组织模式的改革创新以及企业特色人文环境的建设是实施企业发展战略应考虑的焦点问题。
3、中国电信现有的基础设施不能为用户提供特色服务。
中国电信虽然拥有比较完善的网络基础设施,但这大都不是根据市场的实际需要建设的,而是为了满足普遍服务的需要。
4、拆分让中国电信由主体电信企业降级到一个区域性的电信企业。
新中国电信的主要阵地将固守在南方市场,而北方市场将由新中国网通占领。
即使受到拆分影响,但中国电信的实力仍然最强,只是苦于无全国网络,无法开展全国性的业务。
中国电信的机会(opportunity)和威胁(threat)分析
我国国民经济的快速发展以及加入WTO,将为我国的信息化建设和通信发展提供前所未有的发展机遇。
同时也为中国电信提供了巨大的机会,主要表现为:
1、国民经济的持续快速发展,形成了潜力巨大的市场需求,为中国电信提供了更大的发展空间。
据有关研究报告测算:
中国到完成加入WTO的各项承诺之后的2005年,其GDP和社会福利收入将分别提高1955亿元和1595亿元人民币,占当年GDP的1.5%和1.2%。
本地经济比较优势的重新配置资源所带来的巨大收益将进一步增强当地经济实力。
而且入世将推动外资的引进和内需的拉动。
入世后各地将极大改善投资环境,法律透明度提高和国民待遇的实现将吸引大量外来资本,本地企业实力将得到提高和增强。
企业电信消费水平随之提高。
劳动力市场结构的调整和转移必然带来社会人员的大量流动,同时拉动巨大的通信需求,话务市场将进一步激活。
2、电信业法律法规不断健全完善,电信业将进入依法管理的新阶段,为中国电信的发展创造了公平、有序的竞争环境。
随着电信业法制的健全,政府的经济职能将发生根本的转变,政府会把企业的投资决策权和生产经营权交给企业,让企业经受市场经济的考验。
这意味着政府将给中国电信进一步松绑,给予应有的自主权,有利于中国电信按市场经济规律运作。
3、中国政府大力推进国民经济和社会信息化的战略决策,为中国电信的发展创造了历史性的机会。
“三大上网工程”(政府上网、企业上网、家庭上网)造就了我国消费能力强劲的信息产业市场,为我国信息产业市场创造良好环境的同时,使我国成为全球最大的信息产业市场之一。
4、中国加入WTO后电信市场逐步对外开放,将加快企业的国际化进程,有利于企业的经营管理、运作机制、人才培养与国际接轨。
同时可促进中国电信借鉴国外公司的管理经验,积极地推进思维、技术、体制创新,提高产品档次,降低成本,完善服务质量,改进营销策略,增强核心竞争力。
5、电信市场潜力巨大。
首先,我国经济发展不平衡,地区之间、消费层次之间的差异决定了电信需求的多层次和多样化,而通信技术的飞速发展,促进电信企业的网络升级换代和业务的推陈出新,在固定电话网与计算机通信的融合点上开发新业务潜力巨大,激发出新的消费需求。
因而,从总体上看,我国电信市场孕育着巨大的需求潜力。
其次,从固定电话看,中国电信平均主线普及率只有13.8%,远低于发达国家平均水平。
主线收入、盈利水平和市场规模也与发达国家平均水平相差甚远,发展的空间和潜力仍旧巨大。
最后,从中国电信的其他业务看,互联网和固网智能网业务的市场规模和盈利能力将随着企业外部环境层次的提高而不断扩大。
6、移动牌照的发放。
信息产业部部长吴基传曾经在公众场合说过,中国将拥有四个综合电信运营商,他们能够经营固定、移动、数据和其他各种基础电信业务,这意味着将再发两张移动牌照。
目前,移动通信领域是潜力最大,也是竞争最激烈的通信领域,将成为各电信企业的必争之地。
一旦中国电信拿到了移动牌照,那么移动领域将是中国电信的又一主营业务。
正所谓机会与威胁
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