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第一章

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人力资源规划

1、组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。

组织结构设计是指企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。

它是企业设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。

2、组织理论又称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。

其发展阶段分：

古典（刚性）、近代（人）、现代（权变）。

3、组织设计的基本原则：

①任务与目标（基本原则，出发点和归宿）②专业分工和协作③有效管理幅度④集权与分权相结合⑤稳定性和适应性相结合。

4、典型组织机构模式：

直线制（集权）、职能制（计划经济）、直线职能制（集权分权结合）、事业部制（集中决策分散经营）、矩阵制、超事业部制（规模巨大的企业）。

5、新型组织结构的模式：

①多维立体组织结构又称：

多维组织结构/立体组织结构/多维立体矩阵制结构（矩阵与事业部制结合）②模拟分权组织结构③分公司与总公司（分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业）④子公司与母公司（子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业）⑤企业集团（企业集团是以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体）。

6、组织结构设计的程序：

①分析组织结构的影响因素（环境、规模、战略目标、信息沟通），选择最佳的组织结构模式。

②根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。

③为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。

④将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。

⑤根据环境的变化不断调整组织结构。

7、部门组织结构不同模式的选择：

①以工作和任务为中心来设计部门结构（直线制、直线职能制、矩阵制结构等）。

②以成果为中心来设计部门结构（事业部制、模拟分权制）③以关系为中心来设计部门结构（巨大的企业或项目、跨国公司）。

8、组织结构变革的程序：

①组织诊断——确定问题;提出存在的问题以及组织改革的目标---组织诊断：

采集数据资料对组织机构进行诊断分析②实施变革——提出改革方案：

提出若干可行的改革方案可供选择----确定实施计划：

明确方法步骤具体措施和工作重点③组织评价——评价效果：

检查分析评价组织变革效果和存在问题----信息反馈：

及时掌握各种相关的信息修正改革方案。

9、企业组织结构变革的征兆：

①企业经营业绩下降②组织结构本身病症的显露③员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少。

10、企业组织结构变革的方式：

①改良式变革②爆破式变革③计划式变革

11、组织结构变革阻力表现：

生产经营恶化；工作效率下降；要求调职离职的人数增加；发生争吵与敌对行为；提出各种似是而非的反对理由。

12、组织结构变革阻力原因：

1）由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感2）一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。

13、减少变革阻力的相应措施：

1）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。

2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。

3）大胆起用年富力强和具有开拓精神的人才从组织方面减少变革的阻力。

14、组织机构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。

是组织设计中的第二步工作。

结构整合的四个阶段：

拟定目标、规划、互动、控制。

15、广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划。

狭义的人力资源规划指企业人员规划。

（5年以上的计划可以称为规划）。

按年度编制的计划主要有：

①人员配备计划②人员补充计划③人员晋升计划（晋升条件、比率、时间）。

16、广义的人力资源规划应编制的内容有：

①人员配备计划②人员补充计划③人员晋升计划④人员培训开发计划。

⑤员工薪酬激励计划。

⑥员工职业生涯规划。

⑦其他计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划）。

17、企业人力资源规划的作用：

1）满足企业总体战略发展的要求2）促进企业人力资源管理的开展3）协调人力资源管理的各项计划4）提高企业人力资源的利用效率5）使组织和个人发展目标相一致。

18、企业人力资源规划的环境：

1）外部环境（经济、人口、科技、文化法律）2）内部环境（行业特征、发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统）。

19、制定企业人员规划的基本原则：

①确保人力资源需求。

②与内外环境相适应。

③与战略目标相适应。

④保持适度流动性。

20、制定企业人力资源规划的基本程序：

①调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。

②根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。

③在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。

（最困难最重要的环节）

④制订人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。

供求达到平衡时人员规划活动的落脚点和归宿。

⑤人员规划的评价与修正。

21、企业人员计划的①人员配置计划。

②人员需求计划。

③人员供给计划。

④人员培训计划。

⑤人力资源费用计划。

⑥人力资源政策调整计划。

⑦对风险进行评估并提出对策。

22、人力资源需求预测的内容：

需求预测、存量与增量预测、结构预测、特种人力资源预测。

23、人力资源预测的局限性：

①环境的不确定性。

②企业内部的抵制。

③预测的代价高昂。

④知识水平的限制。

24、影响人力资源需求预测的一般因素：

市场需求、生产需求、劳动力成本趋势、劳动生产率变化趋势、追加培训需求、每个工种员工的移动情况、旷工取向、政府方针政策、工作小时变化、退休年龄、社会安全福利保障。

25、人力资源需求预测包括：

现实的、未来需求、未来流失。

其每种预测的程序是：

准备阶段（构件系统、预测环境与影响因素、岗位分类、资料采集与初步处理）、预测阶段、编制人员需求计划平衡公式：

计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工数量

26、人力资源需求预测的原理：

①惯性原理。

②相关性原理。

③相似性原理。

27、定性预测方法：

①德尔菲法（专家评估法）。

②经验预测法。

③描述法。

28、定量预测方法：

①转换比率法。

②人员比率法。

③趋势外推法。

④回归分析法。

⑤经济计量模型法⑥灰色预测模型法⑦生产模型分析法⑧马尔可夫分析法⑨定员定额法⑩计算机模拟法。

29、劳动效率定员需求人数=计划定额工时总数×（1+废品率）/2000×出勤率×定额完成率

30、人力资源供给包括内部供给和外部供给。

影响企业外部劳动力供给的因素：

（1）地域性因素

（2）人口政策及人口现状（3）劳动力市场发育程度（4）社会就业意识和择业心理偏好（5）严格的户籍制度。

主要渠道:

大中专院校应届毕业生\复原专业军人\失业及流动人员\其他组织的在职人员。

31、内部供给预测方法:

①人力资源信息库②管理人员接替模型。

③马尔科夫模型（关键是确定转移概率）。

32、企业人力资源供求关系有哪三种情况：

①人力资源供求平衡。

②企业人力资源供不应求（企业设备闲置,固定资产利用率低）。

③企业人力资源供大于求（人浮于事,内耗严重,生产或工作效率低下）。

33、企业人力资源供不应求的措施:

（1）将符合条件而又处于相对富于状态的人调往空缺职位

（2）如果高技术人员出现短缺,应拟定培训和晋升计划,在企业内部无法满足需求时应拟外部招聘计划（3）延长工作时间（4）制定聘用非全日制的临时用工计划（5）制定聘用全日制临时用工计划

32、企业人力资源供大于求的常用方法：

人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题，是人力资源规划的难点问题，解决方法有：

1）永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工

2）合并和关闭某些臃肿的机构

3）鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达到年龄者，应制定一些优惠措施，如一次性发放部分奖金或补助，鼓励提前退休

4）提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，为企业扩大在生产准备人力资本

5）加强培训工作，使员工掌握多种技能，增强他们竞争力，激励部分自谋职业

6）减少员工工作时间，降低工资水平，这是西方在经济萧条时常用的一种解决临时性资源过剩的有效方式

7）采用由多个员工分担以前只需要一个或多数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法，这一方法也是减少共所时间降低工资水平。

第二章招聘与配置

1、员工素质测评的基本原理：

个体差异原理、工作差异原理、人岗匹配原理（工作报酬与员工贡献\员工与员工之间\岗位与岗位之间的匹配）。

2、员工素质测评按用途分的类型：

选拔性测评（特点:

区分功能\刚性\客观性\灵活性）、开发性测评、诊断性测评（特点:

测评内或者十分精细，或者全面广泛\结果不公开\有较强的系统性）、考核性测评（特点:

概括性\结果要求有较高的信度与效度）

3、员工素质测评的主要原则为：

1）客观测评与主观测评相结合2）定性测评与定量测评相结合3）静态测评与动态测评相结合（心理测评是静态的,评价中心\面试\观察评定是动态测评）4）素质测评与绩效测评相结合（德\能\识\体）5）分项测评与综合测评相结合

4、员工素质测评量化的主要形式：

一次量化、二次量化、类别量化、模糊量化、顺序量化、等距量化、比例量化、当量量化。

5、素质测评标准体系由那些要素组成：

标准{包括评语短名式、设问提示式、方向指示式（分为测定式、评定式）}、标度（分为量词式标度、等级式标度、数量式标度、定义式标度、综合式标度）、标记（即对应于不同标度范围\强度\频率的符号表示）。

6、品德测评法：

1、FRC品德测评法、2、问卷法3、投射技术起源于临床心理学和精神病治疗法其特点是:

目的的隐藏性,内容的非结构性与开放性,反应的自由性。

7、知识测评分层次分为：

1、记忆2、理解3、应用4、分析5、综合格、6评价。

8、能力测评包括：

一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评。

9、企业员工素质测评的具体实施：

准备阶段、实施阶段、测评结果调整、综合分析测评结果。

10、引起测评结果误差的原因:

1）指标体系和参照标准不够明确2）晕轮效应3）近因误差4）刚感情效应5）参评人员训练不足。

11、测评结果异常分析的方法:

1）集中趋势2）离散趋势3）相关分析4）因素分析。

12、面试的特点：

1）以谈话和观察为主要工具2）面试是一个双向沟通的过程3）面试具有明确的目的性4）大幅度是按照预先设计的程序进行的5）面试考官下应聘者在面试过程中的地位是不平等的。

13、面试的类型：

根据面试的标准化程度（结构化和非结构化）、根据面试实施的方式（单独核小组）、根据面试的进程（一次性和分阶段）、根据面试题目的内容（情景性和经验性）。

14、面试的发展趋势:

1）形式丰富2）结构化面试为主流3）提问的弹性化4）内容不断扩展5）考官专业化6）理论和方法不断发展。

15、结构完整的面试程序：

1）面试的准备阶段（制定面试指南\准备面试提问\评估方式确定）、2）面试的实施阶段（关系建立/导入阶段/核心阶段/确认阶段/结束阶段）、3）面试的总结阶段（综合面试结果/面试结果反馈/结果存档）、4）面试的评价阶段。

16、面试中有那些常见问题：

1）面试目的不明确、2）面试标准不具体、3）面试缺乏系统性、4）面试问题设计不合理、5）面试考官的偏见。

17、面试实施技巧：

充分准备、灵活提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段性总结、排除各种干扰、不要带有个人偏见、在倾听时注意思考、注意肢休语言沟通。

18、员工招聘时应注意的问题：

1）简历并不代表本人2）工作经历比学历更重要3）不要忽视求职者的个性特征4）让应聘者更多了解组织5）给应聘者更多的表现机会6）注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7）关注特殊员工8）慎做决定9）考官应注意自身形象。

19、结构化面试问题的类型：

背景性问题、知识性问题、思维性问题、经验性问题、情境性问题、压力性问题、行为性问题

20、行为描述面试的实质：

1）用过去的行为预测未来的行为2）识别关键性工作要求3）探测行为样本。

行为描述面试的假设前提：

1）一个人过去的行为最能预测未来的行为2）说和做是截然不同的两码事。

行为描述面试的要素：

1）情景2）目标3）行动4）结果。

21、选拔性素质模型的结构化面试的步骤：

1）构建选拔性素质模型2）设计结构化面世提纲3）制定评分标准及等级评分表4）培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度。

5）结构化面试及评分6）决策。

22、群体决策的特点：

1）决策人员的来源广泛2）人员不唯一3）运用了运筹学却体决策法的原理。

招聘团队应由：

企业高管人员、专业人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工工代表组成。

23、评价中心是从多角度对个体行为进标准化评估的各种方法的总称。

评价中心技术被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具。

其作用是：

1）用于选拔员工，重点在于挑选那些有胜任岗位所必须的能力或潜质的员工2）用于培训诊断，重点分析员工优劣势，明确员工需要在哪些方面加强，为培训提供参考依据。

主要技术有：

无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏。

24、无领导小组讨论（简称LGD）是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人（6-9）人，在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。

评价被评价者的领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等能力。

25、无领导小组讨论的优点：

1）具有生动的人际互动效应2）能在被评价者之间产生互动3）计论过程真实，易于客观评价4）被评价者难以掩饰自己的特点5）测评效率高。

缺点：

1）题目的质量影响测评的质量2）对评估者和测评标准的要求较高3）应聘者表现易受同组其他成员影响4）被评价者的行为仍然有伪装的可能性。

26、无领导小组实施的步骤：

1）前期准备：

编制讨论题目（题目必须要争论性）、设计评分表、编制计时表、对考官的培训、选定场地、确定讨论小组2）具体实施阶段：

宣读指导语、讨论阶段3）评价与总结：

参与程度、影响力、决策程序、任务完成情况、团队氛围和成员共鸣感。

27、无领导小组的题目的类型：

开放式问题、两难式问题、排序选择型问题、资源争夺型题目、实际操作型题目。

题目设计的原则：

联系工作、难度适中、具有一定的冲突性。

28、无领导小组题目设计的一般流程：

1）选择题目类型2）编写初稿3）调查可用性4）向专家咨询5）试测6）反馈、修改、完善。

第三章培训与开发

1、制定培训规划的要求（系标有普）：

系统性、标准性、有效性、普遍性。

2、培训规划的主要内容（11点）：

目的、目标、对象和内容、范围、规模、时间、地点、费用、方法、教师、实施。

培训需求分析并不属于培训规划设计的范畴，但它是企业制定员工培训规划的基本前提。

3、培训规划的基本步骤：

培训需求分析—工作岗位说明—工作任务分析—培训内容排序—设计培训内容—设计培训方法—设计培训标准—试验验证的。

4、教学计划的设计原则：

适应性、针对性、创新性、最优化原则。

5、培训课程的要素（11点）：

课程目标、课程内容、课程教材、教学模式、教学策略、课程评价、教学组织、课程时间、课程空间、培训教师、学员。

6、培训课程设计的基本原则：

1）培训课程设计要符合企业和学员的需求；2）培训课程设计要符合成人学员的认知规律；3）培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标。

7、培训内容选择的基本要求：

相关性、有效性、价值性。

8、企业不同发展阶段的培训侧重点：

a）创业期：

集中力量提高创业者的营销能力、客户沟通能力；

b）发展期：

集中力量提高中层管理人员的管理能力；

c）成熟期：

集中力量建设企业文化，提升员工对企业目标的认同。

9、聘请企业外部培训师的优缺点

1）优点：

选择范围大，可获取高质量的培训教师资源；

可带来许多全新的理念；

对学员具有较大的吸引力；

可提高培训档次，引起企业各方面的重视；

容易营造气氛，获得良好地培训效果。

2）缺点：

企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险；

外部教师对企业以及学员缺乏了解，可能合培训适用性降低

学校教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训中是“纸上谈兵”，

外部聘请教师的成本高。

d）来源：

从大中专院校聘请教师

聘请专职的培训师；

从顾问公司聘请培训顾问；

聘请本专业有专家、学者；

在网络上寻找并联系培训教师。

10、开发企业内部的培训师

1）优点：

对各方面比较了解，使培训列具有针对性，有利于提高培训的效果；

与学员相互熟识，能保证培训中交流的顺畅；

培训相对易于控制；

培训开发教师资源成本低

2）缺点：

内部人员不易于在学员在树立威望，可能影响学员在培训中的参与态度；

内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍；

内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。

11、培训教师选配的标准：

1）具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识；

2）对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验；

3）具有培训授课的技巧和经验；

4）能够熟练运用培训所需要的培训教材与工具；

5）具有良好地交流与沟通能力；

6）具有引导学员自我学习的能力；

7）善于在课堂上发现问题并解决问题；

8）积累与培训内容相关的案例与资料；

9）掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题；

10）拥有培训热情与教学愿望。

12、培训层次等级：

高层管理人员：

理念培训----中层管理人员：

人文技能、交流、沟通、写作等；-----基层管理人员：

专业能力、操作技能。

13、企业管理人员一般培训：

知识补充与更新、技能开发、观念转变、思维技巧。

14、管理技能开发的基本模式：

在职开发、替补训练、短期学习、轮岗任职计划、决策模拟训练、决策竞赛、角色扮演、敏感性训练、跨文化训练。

15、培训评估的意义体现在对培训过程的全程评估，全程评估分为三个阶段：

培训前评估、培训中评估和培训后评估。

此为还有一起承前启后作用的评估——年度绩效考核评估。

16、培训效果评估的步骤：

1）作出培训评估的决定2）制定培训评估的计划3）收集整理和分析数据4）培训项目成本收益分析5）撰写培训评估报告6）及时反馈评估结果。

17、培训评估四个层次：

1）反应评估：

是培训评估的第一层评估，在培训课程刚结束时，了解受训者对培训的满意程度，评估内容有培训内容、培训讲师、培训方法、培训材料、培训设施、培训场地、报名程序等，如问卷调查、面谈观察、综合座谈、调查。

这个层面易于进行，是基本、最普遍和评估方式；

2）学习评估：

第二层评估，着眼于对学习效果的度量，评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。

评估方法较为具体，有测试、模拟、技能练习、教师评价。

一般地培训之中或培训后进行，由教师或辅导员来负责实施。

3）行为评估：

第三层评估，主要评估学员在工作中的行为方式有多在程度的改度。

主要的评估方式有观察、主管评价是、客户评价、同事评价等。

4）结果评估：

通过对质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等企业或学员上司关注的并且右量度的指标进行考查。

18、在设定培训评价标准时，应当注重评价指标和标准的相关性、可靠性（信度）、区分度和可行性。

1）相关性：

指衡量培训成果的标准与培训计划预定训练或学习的目标之间的相关性；

2）信度（可靠性）：

指对培训项目所取得的成效进行测试时，其测量结果的长期稳定程度；

3）区分度：

指受训者取得的成果能真正反映其绩效的差别；

4）可行性：

指在培训成果进行评估时，采集其测量结果的难易程度。

19、培训评估的标准和方法

成果分类

标准举例

测量方法

认知成果

安全规则、电工学原理、绩效考评的步骤

笔试、工作抽样、访谈

技能成果

操作规范、技能等级、质量标准、定额标准

现场观察、工作抽样、专家评定

情感成果

对培训的满意度、工作态度、行为方式

访谈、关注某小组、态度调查

绩效成果

缺勤率、事故发生率、劳动效率、专利项目数

现场观察，原始记录，统计日报

投资回报率

直接成本，间接成本

预算，统计分析

20、培训效果的定性评估方法：

问卷调查、访谈、观察、座谈

培训效果的定量评估方法：

硬性指标：

成本收益分析、生产率提高、产量增加、废品减少、质量改进、成本节约、利润增加等。

21、评估报告撰写的要求：

1）调查培训结果时必须注意接受调查的受训代表性，避免因调查样本缺少代表性而做也不充分的归纳；

2）评估者在撰写评估报告时要尽量实事求是，切忌过分美化和粉饰评估结果；

3）评估者必须综观培训的整体效果，以免以偏概全；

4）评估者必须以一种圆熟的方式论述培训结果的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性；

5）当评估方案持续一个以上时间时，评估者需要作中期评估报告；

6）要注意报告文字的表述与修饰。

22、撰写评估报告的步骤：

1）导言2）概述评估实施的过程3）阐明评估结果4）解释，评论评估结果和提供参考意见5）附录6）报告提要

第四章绩效管理

1、效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。

1）特征性的效标，考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。

2）行为性效标。

其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。

3）结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何？

”。

2、绩效考评方法的种类1）行为导向型的考评（主观考评方法：

排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法，客观考评方法：

关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择法）2）结果导向型的绩效考评（目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法）3）综合型的绩效考评（图解式评价法、合成考评法、日清日结法和评价中心法）。

3、制约和影响绩效考评正确性、可靠性和有效性的问题：

1）分布误差（宽厚误差、苛严误差、集中趋势和中间趋向）2）晕轮误差3）个人偏见4）优先和近期效应5）自我中心效应6）后继效应7）评价标准对考评结果的影响。

4、绩效考评指标体系的设计原则：

针对性、科学性、明确性。

5、效考评指标体系的设计方法：

要素图示法、问卷调查法、个案研究法、面谈法、经验总结法、头脑风暴法。

6、绩效考评指标体系的设计程序：

工作分析、理论验证、进行指标调查，确定指标体系、进行必要的修改和调整。

7、绩效考评标准的设计原则：

标准就是衡量事物的依据和准则，绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。

1）定量准确的原则2）先进合理的原则3）突出特点的原则4）简洁扼要的原则

8、绩效考评标准：

综合等级标准、分解提问标准。

9、按测量水平不同，考评标准分为：

名称量表、等级量表、等距量表（没有绝对零点，只做加减运算不能做乘除运算）、比率量表（有绝对零点可做四则运算）。

10、关键绩效指标KPI不仅特指绩效考评体系中居于核心或中心地位，具有举足轻重的作用，能以制约影响其他变量的考评指标，而且也代表了绩效管理的实践活动中所派生出来的一种新的管理模式和管理方法。

11、战略导向的关键绩效体系的意义：

1）使该体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥该体系的战略导向的牵引作用。

2）通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效地诠释于传