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人力资源协同docx
人力资源协同
人力资源管理系统协同性理论
【摘要】协同是组织人力资源管理工作的核心宗旨。
然而,目前人力资源管理中的协同理论因为太过纷繁而无法准确揭示人力资源管理系统的本质特征。
本文从人力资源协同理论的基础出发,通过对国外人力资源管理协同理论的归纳整理,进而预测了协同理论在人力资源管理领域未来的发展趋势,并就人力资源的协同管理实施提出了相关建议。
【关键词】人力资源管理;协同理论;组织绩效;发展趋势
近年来协同理论在国外的发展相当迅猛,几乎已经渗透到社会生产生活的各个部门,从而为组织获得卓越绩效提供了有力保障。
协同被看做是组织人力资源管理工作的核心宗旨。
因此,认识到人力资源管理系统的协同作用能够使人力资源管理者更好地了解和评估人力资源管理系统对组织绩效的影响。
益。
在人力资源管理方面,越来越多的研究开始探讨组织人力资源管理系统与组织绩效之间的关系,并有证据表明这种关系对组织来说是极其有意义的。
研究人员把集结到组织层面的人力资源管理系统的做法置于同一水平下来分析人力资源管理协同理论对组织绩效的影响。
研究表明,人力资源管理系统方法取代了单一的聚合变量,它简化了数据分析并将其保存在小数据集。
所谓人力资源管理系统协同性,就是指组织协调内部人与人的关系,实现人力资源在组织中的最优配置,从而使组织获得卓越竞争优势和实现卓越绩效的能力程度。
协同性经常被用来衡量人力资源管理研究工作与实践操作的聚合松散程度。
因此,要正确评价人力资源管理对组织绩效的影响,研究者必须抓住这些整体系统组织人力资源管理实践活动与理论研究之间的互动效应。
二、人力资源管理协同理论基础
在过去几年里,学者们把研究视角几乎都放在人力资源管理协同理论对组织绩效的影响上,并提出了两种类型的协同理论。
第一种类型的协同理论主要聚焦于人力资源管理系统内部和外部因素,包括组织战略、组织的其他功能(如营销)、创新、生产技术等。
这种类型的协同理论被阐述为具有垂直适应性、外部适应性或互补性。
第二类的协同理论主要关注人力资源管理系统各组成部分之间的相互关系。
这些组成部分通常是人力资源管理的政策和措施,这种类型的协同理论通常被阐释为具有耦合性、内部适应性、捆绑性、互补性、联合性等,这也是本文所要探究的重点。
人力资源管理协同理论的研究可以说是新兴的一个领域,其从产生到发展也面临着诸多的理论困境和探索。
(一)模糊协同理论
人力资源管理协同研究中反复出现的障碍之一是关于协同作用产生机制的理论歧义。
早期对组织系统协同理论最好的阐述之一是在Thompson(1967)的著作中,在书中他对比了三种不同类型的相互依存关系:
汇集相互依存,顺序相互依存和倒数相互依存。
Thompson假定系统组成部分之间相互关系的不同形式会影响系统的结果。
事实上,协同理论主要是确定其在人力资源管理实证研究成果中的影响。
最精辟的定义是Milgrom和Roberts在1992年给出的,他定义协同作用就是一个组织的活动得到了更多的收益,并能以此来从事其他相关的活动。
换句话说,协同理论就是通过一定的途径和方法使协同增效的结果发生。
然而,这些证据只能告诉研究人员协同作用的存在,而不能证明它的工作原理。
例如我们在电视上听解说员说某一个球队的得分一直遥遥领先于对手,但他并没有告诉我们球队是如何赢得比赛的。
类似的,要指出的协同理论的效果是1+1>2,但我们并不知道它是如何得出的。
(二)错位协同理论
错位协同理论认为,在人力资源管理实践活动中减少较差的成对匹配、创造良好的成对匹配可以使绩效得以改进。
这种观点的表层争论在于是否有必要将人力资源管理的实践活动作为一个系统来考虑。
虽然当消除人力资源管理实践活动之间的不匹配或非协同因素可以提高组织的绩效,但这并不能证明组织的协同性。
在学术界,对这一问题的理论探讨主要是讨论可能存在的内部错位,并且假设减少内部错位将使组织获得更好的绩效。
但目前还没有任何证据可以支持这个假设。
在过去的10年里,对人力资源管理与组织绩效的研究已经形成了一个非正式的共识,那就是在人力资源管理系统的协同作用下存在"捆绑式工作"。
所谓捆绑式的工作,就是指在工作任务之间建立起某种默契的联系,从而创造出良好的成对匹配使组织绩效得以改进。
捆绑式工作是错位协同理论的基础,同时也是错位协同理论的精髓。
(三)定量协同理论
定量协同理论是建立在对人力资源管理系统协同性的可测化研究的基础上。
其中最常见的具备可操作性的人力资源管理系统级多元化方法是添加指数法。
添加指标的设计是以人力资源管理实践之间的相互作用没有实质性的协同形式为假设条件的,但是这种方法比较保守。
此外还有聚类分析法和探索性因素分析法,它们的共同的特征是都采用聚类和因子分析等类似的技术来筛选人力资源管理实践中的变量,然后创建一个剩余变量指数相加的列表。
与此相反,一些研究采用的是更倾向于理论的测试,如验证性因素分析。
验证性因素分析是依据一定的理论对潜在变量与观察变量间关系做出合理的假设并对这种假设进行统计检验的现代统计方法,其理论假设包括:
①公共因素之间可以相关也可以无关;②观察变量可以只受某一个或几个公共因素的影响而不必受所有公共因素的影响;③特殊因素之间可以相关,还可以出现不存在误差因素的观察变量;④公共因素和特殊因素之间相互独立。
验证性因素分析是在对研究问题有所了解的基础上进行的,这种了解可建立在理论研究、实验研究或两者结合的基础上。
在验证性因素分析中,研究者可以根据已有的知识与经验来假设一部分因素的负荷或因素相关,唯一性方差为某些指定值,然后来估计剩下的那些未知参数,并进一步检验假设模型成立与否。
目前,验证性因素分析很少被采用来实施的人力资源管理系统的组织性能研究,但其使用量在未来必将越来越大。
三、人力资源管理协同理论的发展趋势
研究表明,协同性在组织人力资源管理中确实发挥着巨大的作用,但作用的程度却很难用具体的数值去衡量。
协同效应将受一个比较明确的人力资源管理措施设置与内容相关性的影响。
拟合模型具有现实的比较意义,它可以衡量组织人力资源管理活动与组织绩效之间的相关程度,即协同性的大小。
人力资源管理协同理论研究未来的发展趋势是从定性研究转变为定量研究,从对外在单一形式的研究转变为对内部机制相互作用的研究。
随着人力资源管理理论和协同理论的不断融合,人力资源管理各功能模块之间以及企业管理各功能模块与人力资源管理功能模块之间的协同技术也将进一步得到发展。
协同效应往往是在人力资源管理系统中以不同的形式产生协同剩余,而这些协同剩余又反过来影响组织绩效。
对人力资源管理协同效应的研究必须引入新的技术和方法,如良性重叠法,独立影响法,高效互补法,从而使人力资源系统的协同性管理走向更加精准。
四、人力资源管理协同理论的启示
虽然人力资源管理协同理论在组织中的贯彻能够有效提高组织的绩效,但实施人力资源协同管理必须满足以下五个方面的条件:
(一)人力资源管理系统战略目标与各子系统目标必须保持一致;
(二)人力资源管理系统各项规章制度必须与组织战略目标、管理理念和组织文化保持一致;
(三)人力资源管理系统各构成要素的能力必须与岗位角色保持一致;
(四)人力资源管理各构成要素间在观念、态度、目标、行动上保持一致并在能力、知识、个人特质、工作角色上形成互补;
(五)人力资源管理系统及其构成要素必须与组织外部保持密切的物质、能量和信息的交换,即人力资源管理系统必须是一个开放的系统。
在人力资源管理实践中为保证协同理论的本质内容和上述条件相适应,人力资源协同管理必须遵循如下原则:
①目标性原则,就是在组织人力资源招聘、甄选、录用、培训、激励、绩效考核等人力资源管理职能上应该始终以组织的战略目标为导向,实行目标管理。
②系统性原则,必须充分注重人力资源管理各项职能间的联系,以整体的、全面的、发展和联系的方法进行系统化的管理;③一致性原则,必须在组织层级、时间跨度和岗位角色上保持组织战略目标、观念和行动的相一致;④互补性原则,必须在组织设计和工作设计上确保工作职能和角色能力、知识和个人特质的互补,同时在人力资源分配上确保各子系统的平衡和子系统各构成要素在能力、知识和个人特质上形成互补,从而保证组织的协调一致性;⑤开放性原则,管理系统必须不断拓展与组织外部的物质、信息和人才的交换,适应社会经济环境、科学发展水平和组织文化的时代性变革,从而保证组织的健康可持续发展;⑥效益性原则,人力资源协同管理的所有措施或行动都必须保证组织能以最小投入获得最大产出,同时产生最大的附加协同效益。
人力资源协同理论是一个复杂、系统化的课题,其存在是以"人本主义"思想为基础的,而不能简单地进行假定。
探索人力资源协同理论的渊源及其产生方式使研究人员能够更好地解释协同作用在何处及以何种形式存在并对组织绩效产生决定性的影响,并选择适当的测量方法计量协同效应的大小,从而推动组织人力资源管理工作向前发展。
协同,人力资源管理的核心
我认为,目前我们在人力资源管理实践中遇到了两大麻烦。
第一个问题是人力资源管理究竟应该由谁来做;第二个问题是人力资源管理的核心到底是什么。
人事要靠经理人来管
中国从古至今,所有打天下的人都知道必须带徒弟,这样才会形成一种力量。
比如,晚清时的曾国藩屡战屡败带湘军,以及到后来的李鸿章带领淮军,都是自己带徒弟,最后才形成所谓的力量。
日本人就懂得这一点。
他们依靠人与人之间长期的分工协作关系,形成默契。
而这种默契实际上比流程更加有效。
在实践当中,西方人也是这样的。
比方说马立奥特,他们把很多钱花在对管理人才的培养上,关注经理人的培养和发展。
马立奥特的创立者1964年就提出来,"人是最重要的,他们的发展是管理者首要的任务。
"
如何去成就你的下属,帮助下属成长,帮助下属做好工作,帮助下属完成任务,并且帮助下属取得绩效、取得收入,这就是人力资源管理的本质内容。
在国内,很多企业只有HR经理和HR部门,只有人力资源管理的制度及规程文本大全,没有人力资源管理体系,或者说没有人力资源管理的能力体系,所以很多老板就很郁闷,干脆自己去学,到大学商学院读书。
他们以为到了大学殿堂里,坐在那儿听课就可以学会人力资源管理。
这些老板们不学的时候还知道怎么管人,学完了还真不知道怎么管人了。
其实,人力资源管理不是制度,也不是规范。
人事管理即"管理阶层要指导、帮助、约束和激励下属"。
为下属的成长,这是第一概念;为下属做好工作,这是第二概念;为下属取得绩效,这是第三个概念;最后是为下属取得收益,承担完全的责任。
只有通过这种方式,才有可能最大限度地提高员工承担责任的意愿,提高他们承担责任的能力。
一句话:
"经理人管人事"。
构建有效协同的文化
从组织的角度来看,人力资源管理最核心的问题到底是什么?
我认为是协同。
如果我们不能有效地按照价值创造的过程和市场的要求展开协同的话,那么组织大了以后,力量就会分散。
能不能有效地在跨部门、跨单位、跨职务的情况之下,展开有效的协同是现在本土企业中普遍遇到的问题。
事实上,中国企业目前遇到的最大的麻烦,就是在高度专业化分工之后,社会文化对协同并不支持。
在人力资源管理中,这个问题解决不了,就没有办法真正谈到人力资源体系的建设问题。
所以,只有在专业化分工的基础上有效地展开协同,才能产生真正的资源,产生利润。
我们跟西方学习的时候,企图依靠制度层面来解决这个问题。
我认为这是很难的。
必须在组织层面上来解决这个问题。
大家都知道西方崇尚的是天人分离,东方崇尚的是天人合一,因此,西方文化被誉为"契约文化",而东方文化被视为"情感文化"。
这种情感文化的特征就是亲情,就是人与人之间的伦理关系,诸如孝悌和忠义,形成亲亲疏疏的人际关系。
在中国,组织内部很难依靠制度、规章、规范、规程,乃至于合同、契约来行使和履行职责。
因为对我们来说,人与人之间协同的前提就是彼此间的相互认同程度。
是兄弟、哥们、师生、老乡,就好说话,配合默契。
反之,就难以做到真诚合作,甚至,看不顺眼,相互拆台。
在组织内部,谁都知道人情大于制度,谁都清楚尊重关系要高于尊重制度。
这就形成了组织内部等级结构条件下的伦理关系,也就形成了我们称之为人与人之间的圈内和圈外的关系。
而这种圈内和圈外的关系,妨碍着我们的有效协同。
西方人很崇尚专业化,专业人士很受尊重。
我前段时间在澳洲,看到那里的人很多都是专业人士,这种专业化令他们具有了一种职业气质和职业精神--专注于一个专业,必须跟别人合作才能产生成果。
因此,他们在组织内部很快会形成一种有效的协同。
而中国文化从孔夫子开始就一直告诉我们:
"万般皆下品,唯有读书高。
"所以所有的人都是"学而优则仕",都要往上爬。
当大家都想着脱颖而出的时候,协同就变得很困难。
因此,我们如何在组织层面上解决这个问题,就变得很有挑战性。
论人力资源的协同管理
随着网络经济和知识经济时代的来临,人力资源成为科技进步和社会经济发展最重要的资源和主要推动力,"人力资源是第一资源"得到了广泛的认同,人力资源治理成为企业、地区乃至国家发展战略的核心内容之一。
然而,人力资源是一种非凡的、不断流变的资源形态,假如简单地以资源治理的方式来治理将违反人本治理的理念。
人力资源的非凡性在于,第一,其具有可自然流动性,企业与人力资源是双向选择的两个主体,人在使用和培养过程中自身的价值会相应提高,在个人价值与其报偿(包括精神报偿)不平衡时,人力资源会流失;第二,人力资源具有可开发增值性和可持续开发性,企业通过培训、使用、培养、激励可以激发人的能动性,提升人的技能、知识和经验,从而提升其附加价值和产出,而且这一过程是长期的、可持续的;第三,人力资源具有使用时效和闲置消耗的特性,人才长期闲置将导致其荒废和退化,同时还要产生物质和财富资源和消耗;第四,人力资源有正、负两个方向的作用,当其配置合理或激励适当时,人力资源相互间产生正向作用,反之则会产生相互抵消、相互掣肘的负向作用。
人力资源的非凡性决定了其治理的复杂性,必须把每个人作为一个组织或一个经营体来治理,一方面做到科学合理地开发和利用人力资源,使每个人都能充分自由地发挥、发展自己的能力和潜能,实现自身价值的增长并取得价值与报偿的平衡;另一方面要做到对每个个体的能力资源进行整合配置,达到知识、技能、经验的共享和相互协作、相互促进,形成人力资源间正向的相互作用,提高团队的总体产出。
这两方面结合起来,如同将巴西足球队的个人能力、灵感发挥与德国足球队的严密组织、整体配合结合起来,就是本文提出的"人力资源协同治理"的本质内容。
一、人是最小的经营单位
人力资源协同治理的出发点是把人作为最小的经营单位或最小的组织进行治理。
自古以来,对人在经济活动中的作用的熟悉发生了三个阶段的变化,第一阶段,人力等同于马力、机械力等劳动力,着重于人的体力的作用,在治理上相应注重从工作时间、劳动强度、动作程序上去开发利用人力。
第二阶段,人力等同于物质、财富、信息等资源,着重于其本身固有的价值,包括体力和智力的综合能力,在治理上相应注重从受教育程度、能力评鉴、知识培训上去开发利用人力。
第三阶段,从着眼于人力上升到人的整个个体,人成为经济活动中的最小经营单位,着重于其潜力的开发利用和未来价值的战略规划,在治理上相应注重从情商、态度方面培训、激励人的潜能,从广泛的按个人特点规划的知识培训和轮岗培训上提升人的产出投入比,从人的协调配置上提升团体组织的附加价值。
知识经济时代单一个体所创造的经济神话和网络经济时代单一个体远程互联所创造的经济奇迹就是这一阶段已经到来的标志。
其实,从现代企业经营过程来看,随着经营产出由产品、财富向包含知识、人才、服务在内的广义的价值概念的变迁,人已不仅仅是一种资源,人既是经营过程的投入资源之一,又是经营过程中的主宰者和控制者,同时也是经营产出的产品之一,诚如松下的名言:
"松下制造人才,兼而制造产品"。
人贯穿于经营的全过程,并且人本身具有投入、过程控制和产出的同质性环节,因此,人就是经营过程中的最小经营单位或组织。
另一方面,随着企业经营组织模式由单一企业组织向集团化、战略联盟化组织演变,由直线职能制组织向矩阵式、扁平化组织演变,组织的协同治理日益重要,而协同治理的基础就是人的协同,因此把人作为最小的经营单位进行协同治理也是十分必要的。
目标绩效治理方法中以部门的绩效范畴作为部门负责人的绩效范畴正是"人即组织"理念的应用。
二、人力资源协同治理的理念和原则
按照系统论的观点,任何组织都构成一个治理系统。
所谓"协同治理"就是通过规划、协调、重组、调配和资源共享等手段使治理系统内部各子系统或子系统的各组分之间的相互作用实现一致性和互补性,产生整体作用力大于各子系统或各组分作用力之和的结果的系统治理方法。
人作为最小经营单位,是治理系统或子系统的组分。
人力资源协同治理就是以人为治理系统组分,以协同治理方法进行的人力资源治理。
实施人力资源协同治理必须满足六方面的条件,其一是治理系统战略目标与各子系统、各组分目标的一致;其二是治理系统各项制度、规则与战略目标、治理理念、组织文化的一致;其三是系统各组分(人)的能力与工作角色的一致;其四是各组分间在观念、态度、目标、行动上的一致和在能力、知识、个人特质、工作角色上的互补;其五是系统内各组分具有知识、经验、技能、信息的共享平台;最后,治理系统及其组分必须与外界保持密切的能量、物质、信息的交换关系,也就是说治理系统必须是一个开放的系统,各组分必须与最新的科技、知识等保持同步发展。
人力资源协同治理的过程就是不断满足上述六项条件的过程。
与人力资源协同治理的本质内容和上述条件相适应,人力资源协同治理必须遵循如下原则:
第一是目标原则,无论是在招聘、甄选、任用、培养、调整、培训、酬付、激励、考核等人力资源治理职能上还是在系统的各个层级上都始终以系统的目标为导向,实行目标治理。
第二是系统性原则,必须充分注重人力资源治理各项职能间的联系、各项职能与系统各组分的联系、各组分间的联系、各组分与系统工作内容的联系以及各组分、各人力资源治理职能与外界的联系,以整体的、联系的方法进行治理;第三是一致性原则,必须在组织层级上、时间跨度上、系统各组分与工作角色上以及各组分间保持目标、观念、行动的一致,实施一致性治理;第四是互补原则,必须在组织设计上、工作设计上确保工作职能和角色能力、知识、个人特质的互补,在人力资源分配上确保系统中各子系统的平衡和子系统各组分间在能力、知识和个人特质上的互补,从而保证整体的协调一致性;第五是共享原则,要从体制、制度和物质手段上保障系统内各组分对系统资源包括知识、经验、技能、信息的共享,从而提高资源的利用效率;第六是开放性原则,治理系统必须不断拓展与外界的能量、物质、信息和人才的交换,使系统各组分始终适应社会经济环境、科学技术、文化知识的时代变化和最新发展,保持其能力的持续发展;第七是满足需求原则,必须综合考虑组织发展、工作开展和个人发展以及社会发展的需求,保证四种需求的平衡和一致;第八是效益原则,人力资源协同治理的所有措施或行动都必须保证以最小投入获得最大产出,同时产生最大的附加协同效益。
人力资源协同治理因其以"人是最小经营单位"为出发点,最充分地、最全面地体现了人本主义思想,是人本治理的飞跃。
同时,人力资源协同治理又最系统地、最深入地贯彻了团队治理的精神,是系统治理在人力资源治理上的深化。
实施人力资源协同治理将产生如下的协同效益:
第一,通过对人力资源的整合协同,扩展了人力资源的规模,降低了人力资源的平均开发成本,产生规模经济性;第二,通过人力资源在系统内部的交换配置,加快了人力资源增值的速度,减少了人力资源的平均培育时间,产生速度经济性;第三,通过人力资源的团队聚合和对各组分的知识、经验、技能、信息等人力资源的共享,提升了团队的整体竞争力,降低了团队内耗成本和平均人力资源成本,产生聚合经济性;第四,通过人力资源的互补配置,提升了组织紧密性和凝聚度,突出了各组分的强项和价值满足感,减少了单个组分的培育成本,产生互补经济性;第五,通过对知识、技能、经验的共享和人力资源的内部交换培养,形成各组分的一专多能,扩大各子系统的工作范围,减少系统内人员数目,从而降低人力成本,产生范围经济性;第六,通过人力资源的协同治理,实现组织的重构和工作流程的再造,减少非核心工作环节,降低总体人力成本,产生组织经济性。
上述经济性协同效益的取得在一定程度上具有阶段性,但任何一项经济性效益的取得,都是在个体效益之和以外的附加效益,都是协同治理所追求的效果。
三、人力资源协同治理的主要内容
人力资源治理的职能按性质不同大体上可分为三类,即治理职能,包括招聘、甄选、任用、培养和调整;开发职能,包括工作设计、人员测评、教育培训、绩效考核和团队建设;保障职能,即劳动关系、薪酬福利和激励约束。
三类职能构成一个立体的相互联系的体系。
人力资源协同治理的内容包含了按其治理原则实施的上述全部职能及其相互间的关系,此外还包括各职能与治理系统的发展战略、经营理念、组织文化、治理政策间的关系、治理系统与各子系统及各组分间的关系、各组分与系统工作内容的关系、各组分和各人力资源治理职能与外界的关系以及各组分间的关系等内容。
本文仅对各组分间的关系的协同治理加以讨论。
各组分间的关系的协同治理内容主要包括观念与态度的协同治理、能力的协同治理、工作角色的协同治理和知识与信息的协同治理等内容。
观念是人的思维导向,它决定了人们的处事原则、态度和方式。
人力资源协同治理要求治理系统和子系统内各组分间"志同道合",即具有共同的观念,因此必须通过各种手段达致各组分间观念的一致。
系统的组织文化必须充分阐释系统价值观和各种角色应具有的观念;制定各项制度首先必须界定应持的观念和原则;对人员的招聘筛选要考察其观念或价值取向是否与系统价值观相符;在培训培养过程中首先要进行观念的培育。
组织系统只接纳那些认同和推行系统共同观念的人,但组织系统观念必须与时俱进,不断创新。
人力资源治理者的首要职责就是进行系统观念的创新和对系统内所有组分进行观念的引导、培育和治理。
态度是人的行为导向。
行为学家认为,态度--行为--结果--环境是一个循环的过程,积极的态度导致良性的循环,消极的态度则导致恶性的循环,因此,态度是人才的必备要素之一。
态度也是团队或治理系统达到一致性的重要因子,所谓"众志成城"就是如此。
态度的协同治理是人力资源协同治理中有关制度体系设计和治理行为的基础。
态度的协同治理要求,人力资源治理制度要以对人的激励为原则进行设计;人力资源各种治理行为都必须明确态度要求和进行态度考察、激励;心态培训是一种对所有人长期进行的培训活动;必须有完善的激励约束制度,做到奖罚分明,导引人员态度进入良性循环;人力资源治理行为必须遵循公平、公正、公开的原则。
能力的协同治理要求对系统中各组分的能力进行系统性规划,在定向互补的基础上培养多方位的能力,在人才的选拔上注重系统或子系统内能力的互补配置,在人员能力的考核上注重以团队和个人的绩效进行综合考核。
工作角色的协同治理由对工作职务的关注转向对工作角色--人的关注,强调按照高效团队的要求设置和选定工作角色,确保角色在经验、技能、知识、个人特质上形成互补;在培训中着重进行治理系统或子系统各组分的团队合作培训和按角色要求的专项培训;在人员使用上着重统一的调配和系统内各子系统的平衡;在工作设计上提倡按角色要求进行工作职责设计。
知识与信息的协同治理要求系统建立统一的知识和信息共享平台,并始终
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