关于采购外包.docx
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关于采购外包
关于采购外包
一、一个典型的选购外包案例
上个世纪90年月初,当土星公司(Saturn)调整了供应链运作方式以后,发觉供应商增加的是直接物料的价值,而分销商增加的是间接物料的价值。
于是,公司的选购管理小组打算把间接物料的选购外包,同时削减供应商数目并发展伙伴关系、重整流程、削减会计与管理文档工作。
选购管理小组由选购、制造与产品设计、财务、物料管理和汽车工会等部门的人参与,在评价了很多潜在的供应商以后,C&B公司作为选购服务供应商(PSP)浮出了水面。
C&B公司作为土星公司的外部选购助手,代表土星公司向供应商订货,并负责储存、质量掌握、供应保障、交货和开票,还帮助土星公司选择供应商。
C&B公司的任务就是与土星公司一起,通过提高流程效率,加强组织管理,降低选购价格等措施,实现每年降低选购成本5%的工作目标。
应用电子转帐(EFT)系统支付货款。
使用EDI系统进行订货、收货和交付的单证传递。
选购需求每天更新7次,订货则从离工厂10英里的分销商仓库提取。
Aberdeen把特地从事选购和供应管理服务的公司称为选购服务供应商(PSP)。
该公司第一次报告PSP市场的出现是在20XX年,PSP被定义为:
“将选购技术和产品、供应商开发和供应管理专业学问整合起来,为客户供应高度个性化选购解决方案的商务流程外包公司。
PSP作为企业现有选购部门的延伸,帮助管理选购流程和选购目录,并在企业感到还有改进机会,但自己又缺乏专业技能的时候,帮助企业改进选购流程”。
二、对选购的重视还不够
在激烈的市场竞争环境中,企业会感到巨大的掌握成本和追求效益最大化的压力。
因为企业销售收入的一半要花在外购物料和服务上,所以,毫无疑问,选购优化是实现这些目标的主要杠杆之一。
有研究表明,制造业企业约55%的销售收入是用来购买产品和服务的,其中约60%是实物的选购,约40%是服务的选购。
而对服务业企业来说,用于选购产品和服务的支出仅占其营业收入的15%左右,但就选购费用支出的结构来看,用于实物产品选购的仅约20%,其余的80%均用于服务的选购。
众所周知,选购成本的下降和物流成本的下降一样,对企业净利润的贡献是1比1的对应关系。
因此,由选购流程来掌握的供应管理关系,作为企业物流管理或供应链管理的重要环节,在某种程度上就打算了企业总成本结构和对客户需求变化的响应能力。
然而,Aberdeen对美国和欧洲企业的研究发觉,在供应商选择、执行选购和供应管理过程中,甚至是最大的公司在有效管理各种物料和服务的选购方面也缺乏必要的技能、专业学问和相关基础设施条件。
总的来看,企业选购战略的缺陷主要表现在以下几个方面:
1、一般来说,企业对战略供应商的选购支出还不到其总选购费用的一半。
2、近70%的企业仍旧由部门或车间做供应商选择决策。
3、近三分之一的选购是无合同的所谓“自行其事”的选购。
4、大多数的企业对最具有战略意义的或者高价值类产品的选购支出细节了解很少。
5、很少企业有标准化的供应商选择决策程序和选购流程。
6、对大多数公司来说,并不清晰选购总成本的结构。
7、对大多数公司来说,供应商选择,选购实施和供应管理活动是劳动力密集型的、费时的和手工的。
8、在应用自动化和分析掌握技术方面,选购活动仍旧落后于企业的其它职能部门。
因此,在很多公司,选购变成了一项运行效能低下的资产。
由于选购流程的缺陷和不良的选购支出,企业每年要白白损失了几十亿美元。
这是一项巨大的铺张。
三、选购外包的发展
由于上述原因,很多企业开头把次优的选购活动和不能很好掌握的选购项目交给高度专业化的PSP。
在过去的十多年中,企业一直在缩小其核心竞争力的范围,同时把其余的业务都外包出去。
最经常外包的商务活动包括旅行服务、员工福利、工资发放和其他一些财务活动。
然而,企业现在却愈来愈多的外包曾经被认为是其核心竞争力的供应链管理过程,如存货管理、物流服务、产品制造,甚至是产品设计和客户服务。
选购外包已经成为商务流程外包(BusinessProcessOutsourcing,BPO)的必定延伸。
实际上,企业在较大的BPO项目中静静静的外包选购已经有好些年了。
如旅行社一直为企业客户管理旅行资源并选购旅行服务。
现在,大多数的工业产品分销商在“一体化供应”关系的支配下,管理着客户全部的选购开支。
集团选购组织(GPO)在一些特别行业如保健护理业一直就特别普遍。
合同制造商(CM)则常常以他们客户的名义协调和管理整个供应关系网络。
近年来,随着基于网络的选购技术(电子选购,网上征招供应商,反向拍卖,网上交易所)和价值分析工具的发展,为监测和管理选购外包供应了必要的可见性和有效的掌握手段。
四、选购外包的理由
外包不应当仅仅被看作是企业剥离资产或降低一般管理费的手段。
这种狭隘的观点的确能够在短期内使企业获利。
但这种战术外包的方法,假如不能支持企业将来的增长和业务发展的话,从长期来看很可能是要失败的。
要使选购外包获得成功,就要把外包看成是提升企业总体选购和供应管理水平的方法,即通过把低效资产或流程转交给能够供应更大的规模经济、流程效率和专业学问的第三方来提高选购的价值。
换句话说,假如一个企业自己不能有效的管理选购流程,或流程并不支持公司的差异化竞争战略,那么,就应当考虑将其选购活动外包。
企业通过选购外包可获得三方面的好处:
1、降低成本
据Aberdeen咨询公司的研究,那些将特定的选购流程或选购项目外包的企业,其物料获得成本平均降幅达10~25%。
有时特定选购项目的选购成本降幅可达30%。
PSP之所以能够如此大幅度降低选购成本,主要是因为他们具有丰富的产品选购经验和市场专业学问、成熟的选购流程和持有众多客户聚集起来的选购批量。
PSP要为众多的客户服务。
这种规模经济性使他们能够采用最新的技术和设备,并把这些基础设施的使用成本分摊到全部的客户。
结果,就能够以比大多数企业自己做效率更高和成本更低的方法来运作某些选购流程,如合同工的招聘,或低货值商品选购的执行和管理。
因为PSP自己管理流程并拥有运作流程所需的资源和资产,所以将选购外包的企业就能够以特别小的风险获得上述全部的好处。
因此,选购外包应当被看成是一个将产生固定成本的固定资产转变成产生可变成本的,并能够快速转变和调整以满意客户动态需求的流淌资产的经营战略。
2、获得流程和专业学问支持
降低成本并不是选购外包的唯一理由。
PSP能够向客户供应一流的选购技术,以及有效的开发和利用这些技术的方法。
PSP能够在网主状态下供应一流的选购解决方案。
Aberdeen的研究证明了采用万维网主机选购解决方案能够降低执行成本和选购周期,并降低由于使用网上选购和其他内部技术的风险和负担。
主机选购方案比起一般应用软件在速度上要快60%,而成本要低40%。
PSP能够利用以往的选购自动化调配经验和方法进一步优化选购成本和缩短选购周期。
大多数的PSP还供应改进谈判,供需双方磨合和合同全都性审核等计划和策略帮助。
当然,这并不是说那些已经投资于选购自动化的企业就不能将选购外包了。
相反,PSP能够为那些期望使其网上选购技术投资价值最大化的企业供应供应管理和基础设施的支持。
因为他们要为多客户服务,所以大多数PSP管理着一个由全国性或地区性供应商构成的网络。
很多PSP都能够让大多数供应商供应和管理产品目录、接受订单和交换电子信息。
有些更为领先的SPS还能够供应电子开票、电子支付、电子清算和解决争端的服务。
有研究表明,企业平均每单选购要支付40~80美元的交易成本和花费一个多月的时间来完成对帐付款。
将这些流程自动化可以降低一半的成本和将支付周期缩短到几天。
这当然大幅度提高了选购效率并有可能通过与供应商的协商提高“提前付款”的嘉奖折扣。
此外,大多数PSP都能够应用电子技术扩展企业现有供应商的接单能力。
这种供应商扩能对电子选购来说特别重要。
20XX年,Aberdeen的研究发觉,一般的电子选购平台只有30个供应商参与。
供应商的电子接单能力限制了选购量,企业只能通过他们自己的电子选购系统来选购。
有报告说,企业平均只有18%的非生产性物料的选购支出是通过电子选购平台交易的。
不良选购支出的另一个主要原因是很多企业缺乏足够的查找货源和管理特定选购项目的专业学问和策略。
案例研究也说明白这一点。
一项对美国和欧洲企业查找货源的实证研究发觉,一般企业应用策略寻购的项目还不到选购总支出的一半。
由此可见,即使最大的公司都可以在某些商品的寻货和选购流程管理中,借助外部专家的学问和技术。
这尤其对间接物料和服务的选购有利,因为间接物料和服务的选购支出要占到企业总支出的30~60%,而大多数企业从来就没有很好的掌握这部分选购支出。
PSP能够供应广泛的产品专业学问,在更大范围内查找合适的供应商,并具有丰富的供应商管理经验。
但是,和一般企业一样,PSP也会在某些特定商品的选购领域显示出更大的竞争优势。
因此,企业在考虑选购外包的时候,应对每个PSP的竞争优势进行全面的评估。
企业可能要维护多个选购外包关系以便获得更好的费用掩盖和流程管理。
3、专注于核心竞争力
选购外包让企业能够专注于自己真正的核心竞争力所在。
比如设计新产品,开发和服务新客户。
特殊是可以使企业避免为那些既非战略的,也非资源保证的选购项目建立和维护一个现代化基础设施的负担。
把次优的选购活动交给第三方能够帮助企业在特定领域快速获得更大的效益
现在,企业正逐步的把选购活动移交给PSP。
将近20%的大公司至少已经将其选购活动的一部格外包。
但据估计选购外包的市场规模还不到全部商务流程外包市场的5%。
不过传统的咨询公司和集团选购组织(GPO)都非常看好选购外包市场的潜力。
我们所熟识的一些领先的PSP包括Alliente,IBMGlobalServices,A.T.KearneyProcurementSolutions,FreeMarket,ICGCommerce,ePlus等。
五、外包什么样的选购活动
在某种程度上,选购外包可以被看成一个经典的自制还是外购的决策。
要打算哪些选购活动应当外包,企业必需对其选购流程和选购支出的竞争优势进行全面的差距分析。
假如企业对某些特定的商品和选购支出的绩效能够有比较好的了解,就必需以一流的企业为参照进行标杆分析。
仅当企业真正了解哪些东西的选购和哪些选购流程必需作为做核心业务保留的时候,它才能知道哪些选购活动应当外包。
首先要在两个关键的领域来评价企业的选购竞争力。
一是评价选购项目的战略价值和选购费用的可控性。
二是评价企业自己的专业学问和基础设施是否支持特定的选购项目,是否支持相应的供应商开发、选购和为有效管理选购项目所需的供应管理流程。
1、战略价值
产品和服务的相对战略价值主要由它对制造、分销和差别化战略的影响打算。
一个选购项目的战略价值还可以由产品和服务在市场上的独特性和可得性来打算。
对PC制造商来说,英特尔奔腾4微处理器可能具有很高的战略价值,因为它在市场上拥有竞争性的处理速度和品牌效用。
然而,动态随机存取存储器(DRAM)对制造商来说可能战略价值就比较低,虽然它在总的生产成本中可能要占很大的份额,但它目前是属于过剩的商品化零件。
应当搞清晰的是,具有较高的战略价值并不必定意味着要把该项目从预备外包的清单中剔除。
还以上述PC制造商为例,假如合同承包人——很可能是合同制造商(CM)——与供应商拥有良好的关系并能够谈成更好的供货条件,它仍旧会考虑将英特尔芯片和动态随机存取存储器的选购外包。
大多数的企业为了掌握其最具战略价值的选购活动而配置相应的资源,并努力培育选购竞争优势。
所以,企业不会把全部的战略选购活动全部外包。
但是,很多公司会借助于外部服务供应商,包括选购服务供应商、咨询公司、以及电子选购解决方案供应商的基础设施和服务来增加其内在的竞争优势。
这时,中标的公司会为其供应有关供应市场的学问,供应商开发战略,供货人的资格审查,或在线的“造市”(Market-Making)能力。
2、费用管理
费用管理要审查选购项目的总支出,以及该项目支出是否发挥了较好的杠杆作用。
一个公司利用选购支出的能力要看其特定选购项目的总支出中有多少是有合同的,为了实现这个特定项目的选购用了多少供应商。
合同选购越少,供应商用的越多,往往就说明该企业对选购支出的掌握力比较弱。
具有讽刺意味的是,选购支出的分析在传统上一直是被外包的选购活动。
为什么呢?
因为选购支出的数据分布在企业内部各个独立的系统或在不同的企业之间。
而很少有企业能够有效的收集、整理、分类和分析这些数据。
结果,很多企业需要第三方的帮助来做选购支出分析,以打算哪些项目的选购可以外包。
例如,间接物料——如办公用品和维护、修理和运营(MRO)产品——就具有相对较低的战略价值,而且就详细的产品而言,其选购成本在总支出中所占分额也比较小。
在大多数企业里,对间接物料的选购掌握力都比较弱,随机选购的发生率很高,供应商许多。
结果很少有企业能够有效的利用其间接物料选购的杠杆作用。
企业必需特别认真的研究选购成本的结构。
但是,在企业高层检查选购成本很简单产生错误的供应商开发和选购计划决策。
例如,服务在大多数企业中占选购成本的54%,具有很高的战略价值,这取决于服务的类型和企业对服务的需求。
具有高战略价值的服务选购可能包括广告、咨询和运输等。
具有较低战略价值的服务选购可能包括建筑物修理、旅行服务和餐饮等。
对服务选购管理形成挑战的还有全部服务选购的41%不受企业选购部门的掌握,这也反映了企业还没有制定出标准的选购和管理服务的程序。
3、竞争优势
了解企业选购支出的结构只是打算哪些选购项目适合外包的第一步。
企业还要评估自己的专业学问和管理特定选购开支的能力。
可以用来评价企业内部专业学问和管理能力的方法有:
(1)、依据每个选购品种计算选购成本,同时审查他们各自所占用的企业内部资源。
要特殊留意目录经理是如何跟踪市场变化和供应商能力的。
一定要测算每个选购品种所占用的特定资源在公司总的选购支出中的比重。
(2)、检查现有每种商品选购合同的更新程序和更新间隔期。
要亲密留意供应商选择的決策是在车间、部门、还是在公司总部做出的。
还要检查在用供应商的选择程序是不是全都和縝密(假如日录经理使用的是“价比三家”的方法来更新合同,那就要考虑请外部专家了)。
(3)、与一流的选购组织比较价格、条款和流程。
标杆数据可从选购协会,贸易出版物和咨询公司那里获得。
4、选购基础设施
公司现有选购基础设施的价值可以用单项成本与选购它的交易费用的比率来评价。
资本设备,如生产设备一般价值都比较高,但与其总成本比较起来,交易成本却相对比较低。
但是,低价值,大批量的选购项目,如间接材料,与货品的价值相比,却具有比较高的选购交易成本。
比较典型的状况是,这类产品的选购价值一般在每单100~200美元之间,但与其选购活动相关的平均交易成本却高达114美元。
这么高的交易成本率使得间接物料的选购更相宜使用选购自动化系统和外包。
采用电子选购的企业已经取得了降低价格,改善履约率,缩短订货周期和降低交易费用的效果。
然而,如前所述,供应商的能力不足和次优的货源选择使得很多电子选购解决方案的优点被掩盖了。
已经在电子选购方面做了投资的公司可以把这些活动外包给PSP以增加和扩展这些投资的价值。
六、查找合适的PSP伙伴
一旦确定了适于外包的选购活动,企业就必需对潜在的承包人进行匹配性分析。
在考察PSP的时候,应当着重考虑以下几个问题:
1、本事域的专长——要对所需选购的产品或服务有深度的理解。
要了解供应商管理的是什么选购项目,每个项目指定了几个专家来管理、涉及几个供应商。
(后一个因素是关键,因为有些产品和服务的供应商为了成为企业特定选购项目的唯一供应源而假装成选购服务供应商PSP)。
要亲密关注PSP是如何评价和管理供应商行为的。
2、流程管理专业技能——要求PSP证明供应商选择、商品选购和供应管理的方法。
考察供应商的方法并确定其是否支持本企业所要求的流程。
初始的“机会评价”将对承包人的竞争优势做出粗略的估计。
在这个前期互动过程中,PSP会分析企业的选购伙伴、供应战略、组织结构和商业要求。
在这项工作的基础上,PSP将供应一个设计蓝图,表明他将如何帮助企业来处理每个选购项目。
这个过程正好能充分反映PSP的服务能力和水平。
机会评价还有助于预期服务水平和预估投资回报率。
3、技术水平——要考察供应商所使用的选购应用软件(即能不能供应一流的自动化选购功能?
是不是能够供应自动化的手段来支持全部的或部分的从生产到付款的过程?
能不能提升企业现有选购自动化系统投资的价值?
);基础设施(即PSP是否具有高牢靠性的、完善的、安全的和可计量的技术系统和主机环境?
);和服务(即他们是不是具有使用和管理选购应用软件的经验?
是不是有一个服务水平协议(SLA)在支持它所提出的服务方案?
)。
4、供应商网络和激活能力——假如选购自动化是重要的,就要看一看供应预置供应商和服务网络的PSP,能否允许其他供应商也能在线管理产品内容、达成交易和实现电子化通讯。
要特殊留意在PSP的网络中,哪些供应商被激活,他们是如何来满意企业需求的。
5、服务能力——评价由PSP供应的增值服务,包括总的服务水平、技术工具、在线和离线支持、以及人员培训。
6、全球化支持——依据所要求的选购项目,看PSP是否有管理外国供应商的经验。
全球化的公司要求PSP必需在他们开展业务的地方都有商业存在。
7、客户口碑——与PSP现有的客户交谈,证明供应商的说法和服务水平。
假如可能的话,和那些与你公司需求相似的客户交流。
七、推进持续的改进
供应管理人员一定要懂得,选购活动的管理外包并不代表他们要放弃自己的责任。
要保证选购外包的成功,企业必需建立对选购过程和选购支出进行监控,并对承包人的绩效进行考核和评价的机制。
这种要求必需在合同里有具体的规定。
包括SLA,如成本的节省,技术支持和绩效目标等。
SLA还应当包括详细的和面向特定流程的指标和基准,如选购价格的降低,满意改善的要求,管理成本的下降和供应周期的缩短等。
PSP应当依据商定的时间间隔就这些指标的达成状况向业主报告。
大多数的PSP供应某种形式的基于价值的定价方法,据此,成本降低的幅度由预期对客户回报的价值来打算。
这个“价值”常常由PSP所管理的选购量和它认为在每个选购项目上可获得的平均节省幅度来确定。
合同应当包括对不达标的惩罚性条款和对超过预期的激励措施。
从严格预算的角度考虑,企业细心制订一个收入或利润共享协议可能更好。
依据这样的条款,选购承包人能够从他所创造的成本节省中分得属于自己的一份。
这种支配预支成本比较低,企业能够严格掌握预算约束。
然而,这样的支配要求具体规定绩效标准和有说服力的评价来确保有关方面都获得公正的补偿。
最终,选购外包合同还应当给企业一个在必要的状况下转变或终止外包关系的选择。
外包也要求企业做更多的管理变革。
企业需要认真的管理有关选购业务流程向承包人的转移,并确保企业内部人员对运营新的选购关系有高度的积极性。
假如承包人雇佣了一些企业现有的选购人员,对这个问题的解决会有利一些。
这种跨公司的交流与合作取决于有关方面对业务流程、企业文化和人际关系的充分理解。
一且选购外包关系启动,企业就必需保证能够掌控供应管理学问和流程管理技能。
这种学问的传递可以保证企业在一旦打算把这些选购活动收回的话也能够连续运转。
事实上,在电子选购领域,企业常常利用全方位服务选购供应商的专业学问和基础设施来学习在线谈判的规则、了解新的选购项目和市场的发展变化。
现在,很多使用全方位服务选购供应商的企业重新选择独立的电子选购应用软件,并把某些选购流程收回企业自己做。
Aberdeen认为,在今后五年内,企业将面临愈来愈多得选购外包选择。
假如企业还没有把选购管理中的一些效益不好的活动外包出去的话,就很可能使自己处于市场竞争的劣势地位。
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